Zapewnij nieprzerwaną pracę i poprawność techniczną urządzeń elektroenergetycznych, przeprowadzając naprawy wysokiej jakości i terminowo. Zapewnienie nieprzerwanej pracy sprzętu komputerowego

1. Zapewnienie nieprzerwanych dostaw wysokiej jakości materiałów budowlanych dla organizacji budowlanych;

2. Normalizacja zapasy i optymalizacji własnego kapitału obrotowego organizacja budowy.

Dane wstępne niezbędne do opracowania planu zapotrzebowania materiałowego:

3). Informacje o stanie rynku budowlanego i cenach materiałów;

4). Informacje o możliwościach własnej produkcji pomocniczej;

5). Dane o faktycznych stanach materiałów na koniec roku;

6). Normy produkcyjne dotyczące zużycia materiałów (EPEP);

7). Kosztorysy lokalne dla każdego obiektu, dla którego sporządzane są wnioski.

Planowanie zapotrzebowania na materiały odbywa się osobno dla każdego obiektu, następnie sporządzany jest plan generalny materiałowo - pomoc techniczna.

NIE.	Nazwa materiały, konstrukcje		Zapotrzebowanie według kierunku przepływu							Zapasy na koniec wcześniej zaplanowanego roku	Reszta i ogólna potrzeba	Źródła zasięgu
			wykonawcy Praca personalna siły	prace podwykonawstwa	pomieszczenie gospodarcze	naprawa i konserwacja	plan rozwoju technicznego wydarzeń	inne potrzeby	Całkowity			zaopatrzenie wg umowy	dostawy klientów	produkcja pomocnicza	oszczędności zgodnie z planem rozwoju technicznego	salda na koniec roku	Całkowity
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18

Podstawa ustalenia potrzeby materiały budowlane

to standardy zużycia produkcji, które są opracowywane w kontekście poszczególnych rodzajów prac budowlano-montażowych.

Pod nieobecność wszystkich niezbędne informacje Dopuszcza się stosowanie standardów szacunkowych dla obiektów.

Materiały kupowane są także w hurtowniach i sklepach z materiałami budowlanymi.

Planowanie zapasów.

Głównym celem zaopatrzenia przedsiębiorstw jest zapewnienie nieprzerwanych dostaw materiałów.

Główny nacisk należy położyć na zmniejszenie ogólnych kosztów materiałów.

Aby obniżyć koszty, wymagana jest ukierunkowana polityka zarządzania logistyką korporacyjną, obejmująca zestaw działań:

1. Usprawnienie planowania popytu i racjonowanie kosztów zasobów materialnych;

2. Eliminacja strat wynikających z wad produkcyjnych i strat w zasobach materialnych podczas dostawy;

3. Maksymalna redukcja odpadów produkcyjnych i ich recykling;

4. Jeśli to możliwe, wyeliminowanie pośredniego magazynowania zasobów materialnych przy ich dostawie od dostawcy;

5. Optymalizacja poziomu zapasów zasobów materialnych.

Zarządzanie zapasami jest kluczowym elementem zarządzania logistyką. Zapasy jak kategoria ekonomiczna odgrywają ważną rolę w produkcji i obrocie produktów. Zapasy odgrywają jednak zarówno pozytywną, jak i negatywną rolę, zarówno w gospodarce jako całości, jak i dla pojedynczej organizacji.

Pozytywną rolą jest zapewnienie ciągłości procesu produkcyjnego.

Negatywną stroną jest to, że znacznie zamarzają zasoby finansowe i wielkości pozycji zapasów.

W związku z powyższym istotne jest planowanie zapasów.

Zapasy obejmują zapasy bieżące, zapasy przygotowawcze, zapasy gwarancyjne i zapasy sezonowe.

Całkowity zapas:

Z = Zt + Zp + Zch + Zs [dzień, naturalny. jednostki]

Aktualny stan magazynowy (3t) zapewnia niezakłócony postęp budowy pomiędzy dwiema kolejnymi dostawami (maksymalnie trzy dni).

Zapas przygotowawczy (Zp). Jego norma = minimalny wymagany okres przygotowania otrzymanych materiałów do wykorzystania w produkcji.

Zapas bezpieczeństwa (SG) zapewnia nieprzerwaną pracę w przypadku awarii kolejnej dostawy (50% aktualnego stanu).

Rezerwy sezonowe (SS) tworzone są w odległych indywidualnych organizacjach (regiony Dalekiej Północy itp.). Stworzony na cały okres odwilży. Jego całkowite zapotrzebowanie = liczba dni błota * ilość materiałów.

Planowanie źródeł pokrycia potrzeb materialnych.

Źródłami pokrycia zapotrzebowania na materiały budowlane są:

1. Dostawy bezpośrednio od producentów;

2. Dostawy za pośrednictwem pośredniczących organizacji dostawczych;

3. Dostawy do klientów.

4. Produkty pochodzące z własnych, zależnych zakładów produkcyjnych;

5. Salda na początek roku.

Ozh = Of + Pozh – Rozh,

WhereOf – salda rzeczywiste na dzień raportu;

Poż – oczekiwane dostawy materiałów;

Żyto – przewidywane zużycie materiałów.

Зп = Рп + Нз – Ож,

gdzieZp oznacza ilość materiałów do nabycia w roku planistycznym;

Рп – planowane zużycie materiałów w planowanym roku;

NZ – norma zapasów przeniesionych;

Оож – oczekiwane salda.

Planowanie kosztów materiałów.

Ponieważ materiały kosztują najwięcej środek ciężkości Planowanie jest dość istotne w strukturze kosztów.

Koszty materiałów ustalane są na podstawie rzeczywistego zapotrzebowania i ceny jednostkowej materiału.

Mz = åMip*Cim

gdzie Mip oznacza zapotrzebowanie na materiały

Cim to cena materiału.

Trudność w określeniu ceny materiału wynika z następujących powodów:

1. Konieczność kalkulacji cen;

2. Zmiana ceny w krótki czas.

Konieczność obliczenia cen wynika z faktu, że koszty materiałów składają się z kilku kosztów:

1. koszty zakupu materiałów;

2. koszty transportu materiałów;

3. koszty opakowań, pojemników;

4. koszty zakupu i przechowywania.

Aby uwzględnić zmiany cen, należy prześledzić dynamikę cen w roku definiującym i na podstawie tych danych spróbować przewidzieć planowaną cenę danego rodzaju materiału.

1.2.4 Plan pracy i wynagrodzeń

Głównym celem planu pracy i personelu jest zapewnienie racjonalnego i efektywnego wykorzystania personelu przedsiębiorstwa w procesie produkcyjnym.

Dane wyjściowe do sporządzenia planu pracy to:

· wieloletni plan rozwoju przedsiębiorstwa;

· wyniki badań rynku produktowego;

· wyniki analizy działalności produkcyjno-gospodarczej przedsiębiorstwa za poprzedni okres;

· akty prawne i inne przepisy prawne o charakterze ogólnorosyjskim i branżowym w kwestiach płac, ochrony socjalnej ludności, a także branżowych standardów czasu i wydajności procesów produkcji drukarskiej jako zalecenia.

Zasoby kadrowe lub pracownicze przedsiębiorstwa to zbiór pracowników różnych grup zawodowych i kwalifikacyjnych zatrudnionych w przedsiębiorstwie i objętych jego listą płac. Na liście płac uwzględnieni są wszyscy pracownicy zatrudnieni do pracy związanej zarówno z działalnością podstawową, jak i poboczną.

Zasoby pracy są głównym zasobem przedsiębiorstwa, którego jakość i efektywność w dużej mierze decyduje o wynikach działalności przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności. Zasoby pracy wprawiają w ruch materialne elementy produkcji, tworzą produkt, wartość i produkt dodatkowy w postaci zysku.

Plan pracy i personelu obejmuje następujące sekcje:

1. Planowanie wzrostu wydajności pracy.

2. Planowanie liczby pracowników.

3. Planowanie funduszu wynagrodzeń.

4. Planowanie zaawansowanych szkoleń pracowników przedsiębiorstwa.

Przyjrzyjmy się każdej sekcji osobno.

Planowanie wzrostu wydajności pracy

Wzrost wydajności pracy jest jednym z głównych problemy ekonomiczne na wszystkich poziomach zarządzania produkcją.

Produktywność pracy charakteryzuje się liczbą produktów (ilością wykonanej pracy) wytworzonych przez jednego pracownika (pracownika lub pracownika) na jednostkę czasu pracy lub jej odwrotnym wskaźnikiem pracochłonności, który charakteryzuje się ilością czasu pracy (osoba- godzina) wydana na produkcję jednej rozliczeniowej jednostki produkcji.

System wskaźników (miar) wydajności pracy powstaje w zależności od następujących czynników:

· miernik wolumenu produktu (wskaźniki naturalne lub kosztowe);

· jednostki czasu pracy (rok, kwartał, miesiąc, dzień, godzina);

· liczba pracowników brana pod uwagę przy planowaniu.

Odpowiednio, w zależności od pomiaru wielkości produkcji, wyróżnia się trzy rodzaje wskaźników wydajności pracy:

1) grupa wskaźników kosztowych;

2) grupa wskaźników naturalnych (fizycznych i warunkowych);

3) liczniki pracy (godzina standardowa, roboczogodzina).

Wskaźniki kosztów są uniwersalne, obecnie ustalane poprzez ceny kontraktowe, podlegają wpływom inflacji i niezbyt jednoznacznie charakteryzują realną produktywność pracy.

Z kolei wskaźniki naturalne mają ograniczone zastosowanie; służą do sporządzania planów dla przedsiębiorstw (głównych warsztatów i sekcji), nie podlegają inflacji i dają faktyczny obraz wydajności pracy przy produkcji określonego rodzaju. produkt.

Mierniki pracy charakteryzują dynamikę wydajności pracy w konkretnej operacji. W tym przypadku standaryzowaną pracochłonność wytworzenia określonej ilości produktów (jednostki) dzieli się przez planowane lub rzeczywiste koszty pracy związane z produkcją tej samej objętości produktów. Jest to najdokładniejsza miara wydajności pracy, ale ma ograniczone zastosowanie.

W zależności od liczby pracowników branych pod uwagę przy planowaniu wydajności pracy wyróżnia się wskaźniki w przeliczeniu na jednego pracownika produkcji przemysłowej i na jednego pracownika produkcyjnego (głównego lub pomocniczego).

W zależności od jednostki czasu pracy wyróżnia się wydajność pracy: roczną, kwartalną, miesięczną, dziesięciodniową, dobową, zmianową i godzinową.

Godzinową wydajność pracy można uznać za najdokładniejszą. Dzienna zależy od produktywności godzinowej, a także od czasu trwania zmiany w godzinach i straty czasu pracy w obrębie zmiany. Na miesięczną produktywność pracy wpływa dzienna produktywność oraz liczba dni roboczych zaplanowanych do przepracowania w ciągu miesiąca na pracownika (lub pracownika), zatem im większa dzienna absencja (strata czasu pracy), tym niższa miesięczna wydajność pracy. Roczna produktywność jest zawsze mniejsza niż miesięczna produktywność pomnożona przez 12 miesięcy (dzieje się tak z powodu regularnych urlopów pracowników). Zatem ta grupa wskaźników wydajności pracy opiera się na dwóch czynnikach:

godzinowa wydajność pracy;

· liczba godzin przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych czynników.

Godzinowa wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem wydajności pracy, który zależy od:

· poziom mechanizacji i automatyzacji produkcji;

· zastosowana technologia;

· jakość surowców i dostaw;

· kwalifikacje pracowników;

zainteresowanie pracą;

· Warunki pracy i produkcji.

W związku z tym, aby zwiększyć wydajność pracy w przedsiębiorstwie, należy podjąć pewne kroki, a mianowicie: zwiększyć techniczny poziom produkcji; poprawić organizację produkcji, pracy i zarządzania; ulepszyć asortyment i asortyment; poprawić jakość produktu (eliminacja wad i zapobieganie im); wziąć pod uwagę czynnik społeczny, wpływające na system motywacyjny pracy oraz inne czynniki branżowe i pozabranżowe.

Do użycia realne możliwości Aby zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest opracowanie kompleksu, za pomocą którego zmienią się czynniki warunków produkcji. Jednocześnie mierniki o różnej treści (technicznej, organizacyjnej i innej) wpływają albo na zmniejszenie pracochłonności produktów (rezerwy na zmniejszenie pracochłonności), albo na pogorszenie wykorzystania czasu pracy (rezerwy na czas pracy). Intensywny sposób zwiększania wydajności pracy poprzez zmniejszanie pracochłonności wytwarzania produktów jest praktycznie nieograniczony. Czynniki ekstensywne są mniej skuteczne i dość ograniczone, ponieważ fundusze kalendarzowe, rutynowe i nominalne czasu pracy są ograniczone.

Przy opracowywaniu planu zwiększenia wydajności pracy obliczana jest cała suma wskaźników, a mianowicie:

· średnioroczna wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji w odpowiednich jednostkach miary przez planowaną średniomiesięczną liczbę pracowników);

· średnia miesięczna wydajność pracy (poprzez podzielenie rocznej planowanej wielkości produkcji przez liczbę osobomiesięcy planowanych do przepracowania);

· średnia dzienna wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji przez liczbę osobodni planowanych do przepracowania);

· średnia godzinowa wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji przez liczbę roboczogodzin zgodnie z planem).

Planowanie liczby pracowników

Aby zaplanować liczbę pracowników, należy znać ich skład w przedsiębiorstwie przemysłowym. Personel produkcji przemysłowej (IPP) obejmuje menedżerów, specjalistów, pracowników biurowych, pracowników (głównych i pomocniczych).

Oprócz PPP istnieje personel nieprzemysłowy, z którym ustalana jest całkowita liczba pracowników. Personel nieprzemysłowy nie wytwarza produktów, ale pomaga w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. W Łączna personel nieprzemysłowy stanowi 3-7%.

PPP wynosi 95-97%, wśród których pracownicy - 70%, pracownicy biurowi - 9-11%, specjaliści - 13-17%. W strukturze pracowników pracownicy główni stanowią 70%, a pomocnicy 30%.

Wśród pracowników spółki znajdują się pracownicy nieetatowi. Ich liczba nie jest planowana, planowany jest jedynie fundusz wynagrodzenie, które można wyizolować.

Czas przysługujący jednemu pracownikowi w roku zależy od warunków pracy, planowanych nieobecności (z powodu choroby – zaplanowanej na poprzedni okres, związanej z wykonywaniem obowiązków rządowych) oraz długości urlopu.

Planowanie płac

Aby przedsiębiorstwo było wysoce produktywne, menedżer musi umieć koordynować wysiłki wielu osób i wspólnie realizować potencjalne możliwości pracowników. Można to osiągnąć tylko wtedy, gdy będą traktowani sprawiedliwie. Jeden z składniki taką postawą jest godziwe wynagrodzenie, którego najważniejszym i decydującym elementem jest płaca. Płace stanowią część funduszu spożycia indywidualnego dobra materialne i usługi świadczone pracownikom zgodnie z ilością i jakością pracy, a także jej efektywnością. Stanowi kwotę świadczeń pieniężnych i wartość świadczeń w naturze za wykonaną pracę wg umowa o pracę. Płace mają na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (sprzedane usługi) oraz motywowanie ich do osiągania pożądanego poziomu produktywności.

Podstawą funduszu płac jest fundusz płac pracowników przemysłowych. Uwzględnia się to przy sporządzaniu planu każdego warsztatu, biorąc pod uwagę liczbę głównych pracowników przemysłowych, kategorię i liczbę godzin pracy produkcyjnej planowanej do przepracowania w ciągu roku. W tym przypadku wynagrodzenie naliczane jest na podstawie godzin zaplanowanych na dany rok. Następnie godziny te mnoży się przez godzinowy harmonogram taryfowy odpowiedniej kategorii ustalony w przedsiębiorstwie. W rezultacie powstaje bezpośredni fundusz wynagrodzeń dla pracowników głównych i pomocniczych zatrudnionych w głównych operacjach regulowanych technologicznie. Ten bezpośredni fundusz wynagrodzeń stanowi podstawę całkowitego (rocznego) funduszu wynagrodzeń pracowników przemysłowych.

Stosowanie w obliczeniach standardowych godzin pracy produkcyjnej, a nie godzin planowanych, wynika z faktu, że pracownicy przekraczający normę muszą otrzymywać większe bezpośrednie wynagrodzenie. Przy obliczaniu liczby głównych pracowników przemysłowych uwzględnia się planowane godziny pracy wymagane do realizacji programu przemysłowego na dany rok. Uwzględnia to wpływ czynnika wzrostu na produktywność pracy w wyniku spadku liczby pracowników.

Fundusz wynagrodzeń bezpośrednich nazywany jest także funduszem taryfowym. Jego udział w rocznym całkowitym funduszu wynagrodzeń pracowników jest ważnym wskaźnikiem ekonomicznym. Im wyższy jest ten udział, tym większa jest zależność funduszu płac od wielkości produkcji i wydajności pracy pracowników.

Zastanówmy się, z czego składają się godzinowe, dzienne, miesięczne i roczne fundusze wynagrodzeń pracowników.

Fundusz godzinowy składa się z funduszu wynagrodzeń liczonego w godzinach oraz dodatków. Należą do nich dopłaty za przestoje technologiczne, dopłaty za przeglądy i przestoje naprawianego sprzętu (z uwzględnieniem przestoju i stawki godzinowej pracownika etatowego), premie, dopłaty za zarządzanie zespołem dla brygadzistów niezwolnionych, dopłaty za szkolenie uczniów przez wykwalifikowanych pracownikom, dopłaty za pracę w porze nocnej.

Fundusz dzienny to fundusz płac obliczany w dniach. Składa się ono z funduszu godzinowego oraz wpłat do funduszu dziennego (np. zasiłku za czas przestoju nastolatka w pracy itp.).

Fundusz miesięczny obliczany jest w oparciu o fundusz dzienny plus wpłaty do funduszu miesięcznego. Fundusz roczny otrzymać, mnożąc miesięczny fundusz przez jedenaście i dodając odpowiednie dopłaty. Może to obejmować płatności za urlopy podstawowe i dodatkowe, urlopy edukacyjne, nieobecności w związku z wykonywaniem obowiązków rządowych.

Za opracowanie struktur wynagrodzeń odpowiadają działy kadr, działy planowania lub służby kadrowe. Strukturę wynagrodzeń organizacji określa się poprzez analizę badania płac, warunków na rynku pracy oraz produktywności i rentowności organizacji.

Ponad połowa wszystkich dochodów pracowników pochodzi z wynagrodzenia gwarantowanego lub podstawowego. Jego wielkość zależy od wielu czynników: zajmowanego stanowiska, stażu pracy w przedsiębiorstwie, jakości pracy pracownika. Wszystkie te czynniki odzwierciedlają poziom umiejętności, doświadczenie i dojrzałość pracownika.

Oprócz wynagrodzenia planowane są świadczenia dodatkowe, które stanowią znaczną część pakietu wynagrodzeń wypłacanego przez organizację.

1.2.5 Plan kosztów i zysków

Kosztem robót budowlano-montażowych są koszty organizacji budowlanej związane z ich wytworzeniem i dostawą do klienta. Planowanie kosztów prac budowlanych i instalacyjnych jest część integralna systemy planowania organizacji budowlanej. Celem planowania kosztów prac budowlano-montażowych jest:

1. Określenie kosztów wykonania prac w ustalonych przez Klienta terminach przy efektywnym wykorzystaniu wszelkiego rodzaju zasobów.

2. Określenie zysku oraz możliwości rozwoju produkcyjnego i społecznego organizacji budowlanej na podstawie wielkości zysku pozostającego do jej dyspozycji.

3. Organizacja wewnątrzzakładowej rachunkowości ekonomicznej dla oddziału organizacji budowlanej.

Wstępne dane do opracowania planu kosztów to:

1). Program produkcyjny;

2). Plan rozwoju technicznego;

6). Plan pracy.

Szacunkowy koszt = koszt + standardowy zysk (planowane oszczędności)

Planowany koszt Roboty budowlane ustalone na podstawie zatwierdzonych norm i standardów oraz obliczeń inżynierskich i ekonomicznych, odzwierciedlających wzrost poziomu produkcji w wyniku wdrożenia działań.

Koszt prac budowlanych realizowanych samodzielnie przez organizację budowlaną obejmuje koszty związane ze zużyciem materiałów, paliwa, energii elektrycznej, środków trwałych, zasobów pracy i innych kosztów w procesie produkcyjnym.

Szacunkowy koszt ustalany jest na podstawie szacunkowych standardów i odpowiada kwocie środków, jakie wykonawca otrzyma od klienta.

Planowany koszt można określić trzema metodami:

1. Obliczanie kosztów prac budowlanych lub elementy konstrukcyjne.

2. Odejmowanie planowanych oszczędności od szacunkowych kosztów i planowanie redukcji kosztów poprzez wdrożenie działań organizacyjnych.

3. Planowanie obniżenia kosztów prac budowlano-montażowych w oparciu o faktyczny poziom z roku poprzedniego (ta metoda jest najczęściej stosowana).

Koszt rzeczywisty definiuje się jako kwotę kosztów faktycznie poniesionych w trakcie prac budowlano-montażowych. Jeśli rzeczywisty koszt< сметной себестоимости, то строительная организация имеет прибыль.

Skład i klasyfikacja kosztów wchodzących w skład kosztów robót budowlano-montażowych.

Istnieje kilka oznak klasyfikacji kosztów:

1. W zależności od czasu wystąpienia kosztów dzieli się je na:

Aktualny;

Jeden raz.

2. W zależności od sposobu ujmowania kosztów dzieli się je:

Pośrednie (narzuty).

3. W zależności od wpływu na wielkość pracy koszty dzieli się:

Stały;

Zmienne.

4. W zależności od sposobu ujmowania koszty dzieli się na elementy i pozycje.

Koszty materiałów są ustalane na podstawie zapotrzebowania na materiały w oparciu o fizyczną objętość pracy, normy i standardy.

Koszty pracy ustala się na podstawie funduszy wynagrodzeń pracowników pomniejszonych o wynagrodzenia pracowników zatrudnionych przy produkcji pomocniczej i pomocniczej oraz pomniejszone o wynagrodzenia nieprzypisane do kosztów (premie).

Składki na potrzeby społeczne ustalane są ze składek obowiązkowych według norm określonych przez prawo.

Amortyzację ustala się w oparciu o średnioroczny koszt środków trwałych, od których naliczana jest amortyzacja oraz średnie stawki odpisów amortyzacyjnych za całkowite odtworzenie środków trwałych aktywa produkcyjne.

Pozostałe koszty sumują się:

Spłacane raty pożyczki;

Opłaty za obowiązkowe ubezpieczenie państwowe mienia przedsiębiorstwa;

Koszty podróży;

Koszty eksploatacji maszyn i mechanizmów.

1. Koszty wynagrodzeń pracowników obsługujących maszyny i wynagrodzeń personelu liniowego, pod warunkiem ich włączenia do zespołu.

2. Koszty paliw, energii, pary.

3. Koszty wszelkiego rodzaju napraw i wsparcia technicznego.

4. Odpisy amortyzacyjne za pełną renowację.

5. Wynajem.

6. Koszty relokacji.

7. Koszty użytkowania i naprawy torów podsuwnicowych.

8. Koszty transportu na miejscu.

Koszty ogólne obejmują 5 pozycji:

1. Wydatki administracyjne.

1.1 Wynagradzanie personelu administracyjnego i zarządzającego, MOP, ochrona.

1.2 Potrącenia określone przez prawo.

1.3 Wydatki biurowe.

1.4 Koszty mediów.

1.6 Koszty druku.

1.7 Koszty wynagrodzeń za korzystanie z transportu osobistego pracowników w celach służbowych.

1.8 Koszty podróży.

1.9 Koszty wszystkich rodzajów napraw.

2. Usługi dla pracowników w budownictwie.

2.1 Koszty związane ze szkoleniem i przekwalifikowaniem personelu.

2.2 Koszty wypłaty stypendiów dla studentów kierowanych przez przedsiębiorstwo do placówki oświatowe.

2.3 Wydatki na zapewnienie warunków sanitarnych, higienicznych i bytowych: utrzymanie kabin, sprzątaczki, elektrycy, mechanicy.

2.4 Wydatki na bezpieczeństwo i ochronę.

2.5 Koszty utrzymania lokali udostępnionych przedsiębiorstwom Żywnościowy.

3. Koszty organizacji pracy na budowach.

3.1 Koszty zużycia i naprawy sprzętu.

3.3 Koszty prac geodezyjnych (podział terenu).

3.4 Koszty zaprojektowania dzieła.

3.5 Koszty utrzymania laboratorium (to już przeszłość).

3.6 Wydatki na utrzymanie i ulepszenia place budowy.

4. Inne koszty ogólne.

4.1 Spłaty kredytów bankowych.

4.3 Opłaty za ubezpieczenie obowiązkowe.

5. Koszty nieuwzględniane w stawce kosztów ogólnych, lecz ujęte w kosztach ogólnych.

5.1. Świadczenia wypłacane pracownikom na podstawie orzeczeń sądowych w związku z utratą zdolności do pracy.

5.2. Podatki, opłaty, płatności i inne obowiązkowe potrącenia określone przez prawo.

5.3. Koszty organizacji pracy w systemie rotacyjnym.

Metody planowania kosztów robót budowlanych

Planowanie kosztów robót budowlano-montażowych według pozycji kosztowych odbywa się na podstawie obliczeń efektu ekonomicznego wynikającego z wdrożenia środków organizacyjno-technicznych zapewniających redukcję kosztów w roku planistycznym. Kwoty oszczędności obliczone według elementu i pozycji muszą być równe. Aby uzyskać szczegółowe obliczenia planowanych kosztów, organizacje budowlane mogą skorzystać różne metody planowanie kosztów:

1. Regulacyjne;

2. Bezpośrednie obliczenia obiektowe;

3. Przez silnię.

Organizacja budowlana ustala własne procedury i metody planowania.

Metoda normatywna opiera się na progresywnych standardach planowania produkcji w zakresie obliczania materiałów, płac i czasu pracy maszyn i mechanizmów (EPEP).

Metoda bezpośredniej kalkulacji obiektowej polega na odjęciu planowanych oszczędności i obniżek kosztów od szacunkowego kosztu robót budowlanych. Polega także na sporządzaniu kosztorysów dla wszystkich rodzajów prac dla każdego obiektu z osobna. Przygotowując kosztorysy należy obliczyć koszty dla wszystkich pozycji kosztowych.

Przez metoda czynnikowa. Planując koszty metodą czynnikową, należy wziąć pod uwagę wpływ wszystkich czynników (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) na koszt produkcji.

WNIOSEK

Z tego badania uzyskano następujące wnioski:

1. Planowanie techniczno-ekonomiczne to system obliczeń służących do opracowywania planów rozwoju technicznego, ekonomicznego, organizacyjnego i społecznego przedsiębiorstw, mającego na celu realizację w odpowiednim okresie planowania zamówienia rządowe i zamówienia konsumenckie;

2. Zawiera zestaw planów dla różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, a mianowicie plan produkcji i sprzedaży produktów, rozwoju organizacyjno-technicznego, logistyki, plan pracy i jej płatności, kosztów i zysków;

3. Plan produkcji i sprzedaży produktów określa program produkcyjny organizacji i jest wiodącą częścią planowania działalności firmy;

4. Plan rozwoju technicznego zapewnia poprzez swoje działania wzrost efektywności produkcji. Dane wyjściowe do jego zestawienia to:

Program produkcyjny;

Baza informacji dla regionu lub całej Rosji

Lista tytułowa budowy planowanego roku obiektu

5. Zasoby pracy są głównym zasobem przedsiębiorstwa, jakość i efektywność jej wykorzystania w dużej mierze decydują o wynikach działalności przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności.

6. Plan pracy obejmuje sekcje: planowanie wzrostu wydajności pracy, planowanie liczby pracowników, planowanie funduszu płac, planowanie zaawansowanego szkolenia pracowników przedsiębiorstwa.

7. Celem planowania kosztów robót budowlano-montażowych jest:

Określanie kosztów wykonania prac w ustalonych przez Klienta terminach przy efektywnym wykorzystaniu wszelkiego rodzaju zasobów;

Określenie zysku i możliwości rozwoju produkcyjnego i społecznego organizacji budowlanej;

Organizacja wewnątrzzakładowej rachunkowości ekonomicznej dla oddziału organizacji budowlanej.

8. Dane wyjściowe do opracowania planu kosztów to:

1). Program produkcyjny;

2). Plan rozwoju technicznego;

3). System norm i standardów (EREP)

4). Wyniki analizy kosztów za poprzedni okres;

5). Informacje o cenach i taryfach oraz dynamice ich zmian;

6). Plan pracy.

9. Planowany koszt można określić trzema metodami:

sporządzanie kosztorysów robót budowlanych lub elementów konstrukcyjnych; odjęcie od szacunkowych kosztów planowanych oszczędności i planowanie redukcji kosztów poprzez wprowadzenie działań organizacyjnych; planowanie obniżenia kosztów prac budowlano-montażowych w oparciu o faktyczny poziom z roku poprzedniego (ta metoda jest najczęściej stosowana).

BIBLIOGRAFIA

1. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie: instruktaż/ T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleynikova.- M.: marzec 2009.- 400 s.

2. Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa: podręcznik / Lyubushin N.P., Leshcheeva V.B., Dyakova V.G. -M.: UNITY-DANA, 2001.

3. http://www.planstroi.ruPlanstroy. Organizacja produkcji.

4. Planowanie przedsiębiorstwa: podręcznik / Kobets E.A. - Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2006.URL:http://www.aup.ru/books/m160/1.htm

5. Planowanie w przedsiębiorstwie: notatki z wykładów / Makhovikova G. A., Kantor E. L., Drogomiretsky I. I. – M.: EKSMO, 2007. – 140 s.

6. Zarządzanie strategiczne. Planowanie przedsiębiorstwa: podręcznik / Stepanova G.N. Adres URL:http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-003.htm#i107

7. Planowanie działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Adres URL: http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/handbookD.shtml

8. Słownik ekonomiczny. Terminy i koncepcje finansowe i ekonomiczne. Adres URL: http://www.ekoslovar.ru/278.htm

9. Planowanie przedsiębiorstwa /Maria Wasilczenko. Adres URL: http://www.fictionbook.ru/author/mariya_vasilchenko/planirovanie_na_predpriyatii.

Zapłata za majątek produkcyjny planowana jest na poziomie 1,5% kwartalnie lub 6% rocznie ich wartości. 1.10 Procedura wypełniania formularza 13 i obliczania głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych warsztatu. Obliczone wcześniej wskaźniki wpisuje się do Formularza 13 z innych formularzy. Obliczane są wskaźniki raportowania. 1. Produkcja. 1.1. Produkty o standardowej czystości: ...

13.12.2016, wtorek, 11:30 czasu moskiewskiego

Nowoczesny świat coraz bardziej polega systemy automatyczne w różnych obszarach działalności człowieka. Istnieje coraz większa liczba zastosowań, które stawiają większe wymagania w zakresie ciągłej pracy. Specjaliści z NPP Rodnik prezentują pudełkowe rozwiązanie Stratus everRun Enterprise, które pomoże szybko i łatwo zapewnić nieprzerwane działanie oprogramowania lub usługi.

W miarę upowszechniania się systemów informatycznych rosną oczekiwania co do ich niezawodności – coraz mniej użytkowników jest skłonnych pogodzić się z przestojami lub awariami usług, od których oczekuje się nieprzerwanego działania. W przypadku prostych systemów informacyjnych lub pomocy wyłączenie na krótki czas nie jest zbyt istotne. Jednak w przypadku systemów skupionych na pracy i obsłudze użytkowników lub usługach korporacyjnych dla pracowników jest to mniej tolerowane.

Następne pod względem krytyczności są systemy „usługowe”, na przykład systemy nadzoru wideo i bezpieczeństwa, systemy zarządzania budynkami lub systemy kontroli i monitorowania produkcji. Jeśli takie podsystemy ulegną awarii z powodu awarii oprogramowania sterującego, może to skutkować kosztownymi, niebezpiecznymi, a nawet zagrażający życiu konsekwencje. W przypadku dysfunkcyjnego systemu nie ma możliwości dowiedzenia się, kiedy doszło do sytuacji awaryjnej, ani powiadomienia pracowników o obowiązkowej ewakuacji. Straty ekonomiczne wynikające z przestoju takich urządzeń systemy informacyjne a czasami także obowiązki prawne. W takim przypadku lepiej nie oszczędzać na niezawodności i odporności na awarie.

I wreszcie główne procesy „produkcyjne”. W zależności od tematyki (systemy bankowe, zarządzanie procesy technologiczne, systemy transakcyjne i zarządzanie sprzedażą itp.), rozwiązania takie mogą różnić się złożonością i kosztami oraz zazwyczaj są wysoce wyspecjalizowane. Zapewnienie ich ciągłej pracy jest najważniejszym zadaniem i można je rozwiązać różne sposoby, w zależności od skali systemów i ich wzajemnych powiązań.

Dostępna usługa

Dla celów klasyfikacji systemy komputerowe zwykle dzielone przez czas ciągłej pracy, jako procent całkowitego czasu pracy. Często dostępność usługi lub systemu charakteryzuje się parametrem 99–99,9% czasu, a liczba „99,9” wygląda bardzo wiarygodnie. Ale w praktyce oznacza to do 90 godzin przestoju w ciągu roku, czyli do półtorej godziny tygodniowo. Aby przywrócić działanie takiego systemu, zwykle uruchamia się go ponownie lub przywraca z kopii zapasowej.

Wady tej metody są oczywiste – procedura ta wymaga czasu, co nie zawsze jest akceptowalne. Nowoczesne usługi najczęściej działają na maszynach wirtualnych (VM), które w przypadku awarii wymagają ponownego uruchomienia.

Systemy wysokiej dostępności działają i działają przez 99,95–99,99% czasu. Stosowane są tu systemy i technologie klastrowe, w których przeprowadzana jest taka czy inna równoległość usług i systemów. „Wysoka dostępność” może jednak oznaczać nawet kilka godzin przestojów w ciągu roku. W zależności od rozwiązania usługa lub system tworzenia kopii zapasowych może znajdować się w tzw. „zimnym” stanie gotowości, w którym to przypadku jej uruchomienie może zająć trochę czasu. Należy także zwrócić uwagę na złożoność technologii klastrowych i zwiększone wymagania w zakresie kwalifikacji personelu IT. Klastry są złożone i czasochłonne we wdrażaniu, wymagają testowania i stałego nadzoru administracyjnego. Oprogramowanie zazwyczaj wymaga licencji dla każdego serwera w klastrze. W rezultacie wraz z rozwojem systemu klastrowego całkowity koszt posiadania szybko rośnie.

Główne zastosowania Stratus everRun:

Systemy monitoringu wizyjnego i kontroli dostępu

Struktury władzy

Usługi finansowe i bankowe

Telekomunikacja

Medycyna

Sektor rządowy

Produkcja

transportu i logistyki

Ciągła dostępność (odporność na awarie) – do 99,999% czasu. Taki poziom niezawodności systemu osiągany jest dzięki specjalistycznym rozwiązaniom programowym i sprzętowym. W zależności od tematyki (sterowanie procesami, systemy bankowe) kompleksy takie mogą bardzo różnić się złożonością i kosztem.
Ale, jak wspomniano powyżej, istnieją również mniej wymagające zastosowania, w których oczekuje się ciągłej pracy. Należą do nich systemy zarządzania budynkiem, kontrola zewnętrzna(nadzór wideo), systemy kontroli dostępu i tym podobne. Jest mało prawdopodobne, aby użytkownicy byli zadowoleni, jeśli sygnał ze wszystkich kamer wideo i czujników zostanie utracony lub system wentylacji warsztatu lub budynku przestanie działać.

Gotowe rozwiązanie

Specjalistyczne systemy informatyczne są zazwyczaj złożone i wymagają konfiguracji oraz wysoko wykwalifikowanego personelu. Jeśli jednak odniosą sukces, z czasem instalacja i konserwacja staną się łatwiejsze. Pojawiają się gotowe do wdrożenia kompleksy, które nie wymagają szczególnej uwagi.

W przypadku systemów ciągłej dostępności jednym z takich rozwiązań jest pakiet oprogramowania everRun Enterprise firmy Stratus. Został specjalnie zaprojektowany, aby zapewnić zachowanie danych nawet w przypadku awarii sprzętu lub oprogramowania.

Korzyści z rozwiązania

W everRun Enterprise aplikacja działa na dwóch maszynach wirtualnych na dwóch serwerach fizycznych. Jeśli jedna maszyna wirtualna ulegnie awarii, aplikacja będzie nadal działać na drugim serwerze bez przerw i utraty danych. Osiąga się to poprzez ciągłe odczytywanie stanu działającej maszyny wirtualnej i zapisywanie jej parametrów. W przypadku awarii najnowszy stan systemu jest przesyłany do równolegle działającej maszyny wirtualnej, dzięki czemu wykonywanie aplikacji nie jest przerywane. Serwery systemowe można rozproszyć geograficznie, aby zwiększyć niezawodność.

Oprogramowanie Stratus everRun ma za zadanie zapewnić ciągłość działania aplikacji użytkowych oraz integralność gromadzonych danych. Jednocześnie system oczywiście posiada również funkcjonalność umożliwiającą szybkie przywrócenie działania po awarii w przypadku poważnej awarii. Rozwiązania Stratus everRun opierają się na wykorzystaniu standardowego sprzętu i chronią dowolne aplikacje dla systemów MS Windows Server i Linux przed awariami i awariami sprzętu serwerowego.

Jak zauważa przedstawiciel firmy integratorskiej Rodnik: Iwan Kiriłłow„Wdrożenie everRun Enterprise pozwala uniknąć budowy złożonej infrastruktury sieciowej, wdrażania i konfigurowania dodatkowego oprogramowania zarządzającego, a także kosztów szkoleń personelu, które są wymagane przy obsłudze tradycyjnych systemów klastrowych.”

Jak everRun Enterprise zapewnia ciągłość działania i przechowywanie danych aplikacji wdrożonych na maszynach wirtualnych

Istnieją trzy główne sposoby opracowania planu:

Samemu.

Korzystanie z komercyjnego oprogramowanie, przeznaczony do tworzenia planów ciągłości działania (wersje demonstracyjne takich programów można obejrzeć lub pobrać ze strony niezależnego amerykańskiego czasopisma Disaster Recovery Journal.

Zaangażowanie zewnętrznego konsultanta do pomocy lub bezpośredniego opracowania planu.

Metody różnią się kosztami, ale we wszystkich przypadkach wymagane jest przydzielenie personelu do przeprowadzenia badań i wdrożenia planu.

Rozwój wewnętrzny wymaga specjalistycznej wiedzy w zakresie tworzenia planu ciągłości działania. Kwalifikację tę można zdobyć jedynie poprzez wszechstronne szkolenie i doświadczenie. Większość organizacji nie ma takiej możliwości.

Opracowanie planu ciągłości działania musi być zorganizowane jako projekt umożliwiający zarządzanie zadaniami, terminami i wynikami. Główne etapy typowego projektu to:

Organizacja realizacji projektu;

Ocena ryzyka, redukcja niepożądanych skutków wystąpienia zdarzeń związanych z ryzykiem, analiza konsekwencji biznesowych;

Opracowanie strategii ożywienia biznesu;

Dokumentowanie planu;

Edukacja;

Symulowana katastrofa.

Organizacja realizacji projektu

Organizacja realizacji projektu obejmuje administracja projektu, definiowanie założeń, prowadzenie spotkań i opracowywanie polityk.

Ocena ryzyka. Ocena ryzyka identyfikuje rodzaje katastrof, które mogą wystąpić w danej lokalizacji. Badana jest infrastruktura fizyczna budynku i jego otoczenia. Dla każdego rodzaju katastrofy szacuje się możliwy czas trwania i przypisuje się wartość względną odpowiadającą prawdopodobieństwu ich wystąpienia. Stosuje się skalę, na przykład od 0 do 3; gdzie 0 oznacza zdarzenie mało prawdopodobne, a 3 oznacza zdarzenie bardzo prawdopodobne. Uwydatni to obszary, w których należy podjąć dalsze badania w celu ograniczenia wpływu zdarzeń ryzykownych.

Analiza konsekwencji dla działań organizacji. Po ocenie ryzyka przeprowadzana jest analiza skutków katastrofy dla działalności organizacji, podczas której ustalane są straty wynikające z niemożności kontynuowania normalnej działalności. Mogą być oczywiste lub nosić więcej abstrakcyjny charakter, w którym kierownictwo będzie musiało dokonać szacunkowego oszacowania strat. W każdym razie celem nie jest uzyskanie ostatecznej odpowiedzi, ale identyfikacja czynników krytycznych dla dalszej działalności firmy. Na tym etapie ustalany jest zakres planu ciągłości działania. Nadmierne środki ostrożności będą wymagały niepotrzebnych środków, a niewystarczające nie zapewnią odpowiedniego bezpieczeństwa.

Opracowanie strategii ciągłości działania. Po określeniu wymagań można podjąć decyzje dotyczące sposobu zapewnienia ożywienia działalności. Dostępnych jest wiele rozwiązań technicznych, m.in.:

Korzystanie z „gorącego” pomieszczenia rezerwowego. Dostawca zapewnia firmie przygotowaną przestrzeń do pracy zawierającą sprzęt, sprzęt telekomunikacyjny, personel wsparcia technicznego itp., zazwyczaj w ramach umowy rocznej. Klienci otrzymują dostęp do sprzętu na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”.

Korzystanie z „zimnego” pokoju rezerwowego. Firma organizuje pracę w pustych lub wynajętych pomieszczeniach przygotowanych do użytkowania. Natychmiast po katastrofie sprzęt (prawdopodobnie zakupiony od dostawców), oprogramowanie i usługi wsparcia są wdrażane lokalnie.

Wykorzystanie rezerw wewnętrznych. Do świadczenia usług w sytuacjach awaryjnych wykorzystywany jest sprzęt firmowy znajdujący się w innej lokalizacji.

Zawarcie umowy o wzajemnej pomocy. Z inną firmą zostaje zawarta umowa o udostępnienie zasobów po klęsce żywiołowej. Zakłada to, że sprzęt zapasowy zawsze ma wymaganą wydajność i że jesteś zadowolony ze stopnia ochrony informacji podczas pracy zespołowej.

W niektórych przypadkach można zastosować kombinację tych opcji. Duże międzynarodowe firmy najczęściej stosują metodę redundancji wewnętrznej dla lokalnych sieci komputerowych. Ponieważ liczba dostępnych wolnych pokoi jest ograniczona, w sytuacji awaryjnej może się zdarzyć, że nie będzie dostępnego miejsca do pracy. Katastrofa regionalna może spowodować zajęcie całej rezerwowej powierzchni, przez co firma nie będzie miała gdzie wznowić działalności.

Dobrze przygotowany plan zapewnia firmie instrukcje krok po kroku odpowiednie do rodzaju i powagi klęski żywiołowej. Określa grupy funkcjonalne specjalistów firmy przeszkolonych do realizacji planu. Posiadanie dobrze opracowanego planu gwarantuje, że w stresującej sytuacji po sytuacji awaryjnej, krytycznej ważne czynniki nie zostanie pominięte.

Dokumentacja. Plan można udokumentować na różne sposoby. Większość firm nadal korzysta z tradycyjnych edytorów tekstu, inne korzystają z oprogramowania komercyjnego. Niezależnie od zastosowanej metody ważne jest, aby zapewnić ścisłe przestrzeganie procedur kontroli zmian, aby plan był odpowiedni do aktualnej sytuacji.

Edukacja. Szkolenie „Zespół Rekonwalescencji” ma na celu zapewnienie, że każdy pracownik zna swoją rolę i obowiązki w przypadku wystąpienia sytuacji awaryjnych.

Symulowana katastrofa. Większość firm testuje plan przynajmniej raz na sześć miesięcy. Symulując katastrofy, możesz przetestować plan i znaleźć go słabe punkty i opracuj interakcję uczestników. Odkrycie braków zwykle prowadzi do wprowadzenia zmian w planie. Plan należy regularnie testować i dostosowywać. Niewiele planów ciągłości działania jest realizowanych zgodnie z pierwotnymi założeniami. Ponieważ zmiany w planie muszą być dokonywane regularnie, procedurę dostosowywania planu należy maksymalnie uprościć.

Opracowując plan ciągłości działania, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

Jeżeli plan nie jest obecnie wdrożony, należy uświadomić kierownictwu wyższego szczebla potencjalne zagrożenia związane z brakiem przygotowanego i przetestowanego planu;

Jeżeli jest plan, należy zadbać o jego regularne badania – przeprowadzać cykliczną wymianę specjalistów biorących udział w badaniach. Wskazane jest, abyś wziął udział w tym procesie maksymalna ilość pracownicy;

Kierownictwo musi zapewnić, że planowanie ciągłości działania jest jednym z jego celów;

Wybierając alternatywne miejsca pracy, należy zadbać o to, aby można było z nich skorzystać w razie potrzeby;

Nie akceptuj istniejących systemów i procedury rezerwacji na wiarę: dokonaj pełnego przeglądu rezerwacji i dokonaj niezbędnych zmian. Procedury odzyskiwania testów;

Nadając priorytet aplikacjom, przeprowadź ankietę wśród kadry kierowniczej, aby poznać ich zdanie;

Weź pod uwagę w planie wszystkie małe rzeczy, które mogą zakłócać proces przywracania aktywności;

Po wdrożeniu planu opracuj mechanizm zapewniający jego regularną aktualizację.

Plan musi zawierać także procedury realizacji następujących funkcji:

Wdrożenie procedur awaryjnych.

Powiadamianie pracowników, dostawców i klientów.

Tworzenie grup odzyskujących.

Ocena skutków katastrofy.

Podjęcie decyzji o wdrożeniu planu naprawczego przedsiębiorstwa.

Wdrożenie procedur przywracania działalności gospodarczej.

Przeprowadzka do alternatywnych miejsc pracy.

Przywracanie funkcjonalności krytycznych aplikacji.

Przywrócenie głównej przestrzeni roboczej.

Ponadto plan powinien zawierać dokumenty, z których może korzystać personel niezaznajomiony z konkretnymi przywracanymi funkcjami. Dokumenty te muszą zawierać następujące informacje:

Schematy przełączania telefonów;

Procedury w przypadku awaryjnych przerw w dostawie prądu;

Struktura organizacyjna Centrum Rekonwalescencji;

Wymagania dotyczące sprzętu i zaopatrzenia Centrum Rekonwalescencji;

Konfiguracja Centrum odzyskiwania;

Lista aplikacji krytycznych;

Lista odrestaurowanego sprzętu;

Podsumowanie oceny ryzyka.

W ramach kompleksowej analizy przedstawimy opis planu zapewnienia ciągłości działania w organizacji. Plan obejmuje następujące główne sekcje:

a) Główne postanowienia planu.

b) Ocena sytuacji awaryjnej:

Identyfikacja słabych punktów firmy;

Klasyfikacja możliwych zdarzeń niebezpiecznych i ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia;

Scenariusze awaryjne;

Potencjalne źródła negatywnych skutków każdej sytuacji awaryjnej i ocena wielkości szkód;

Zestaw kryteriów, na podstawie których ogłaszany jest stan nadzwyczajny.

c) Działania Spółki w sytuacjach awaryjnych:

Wstępna reakcja na sytuację awaryjną (ocena zdarzenia niebezpiecznego, ogłoszenie stanu awaryjnego, powiadomienie niezbędnego kręgu ludzi, wdrożenie planu awaryjnego);

Środki zapewniające nieprzerwane funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sytuacji awaryjnej i przywrócenie jego normalnego funkcjonowania.

d) Utrzymywanie gotowości na wypadek sytuacji awaryjnych:

Monitorowanie poprawności i korygowanie treści planu;

Sporządzenie listy adresów i procedur dystrybucji planu;

Opracowanie programu szkoleń i zapoznanie personelu z działaniami niezbędnymi do przywrócenia działalności firmy po klęsce żywiołowej;

Przygotowanie na zdarzenia niebezpieczne, zapewnienie bezpieczeństwa i zapobieganie katastrofom;

Regularne przeprowadzanie częściowych i kompleksowych kontroli (np. ćwiczeń przeciwpożarowych) gotowości firmy do działania w sytuacji awaryjnej i możliwości przywrócenia normalnego funkcjonowania;

Regularnie twórz kopie zapasowe danych, dokumentacji, formularzy dokumentów wejściowych i wyjściowych oraz głównego oprogramowania, przechowując je w bezpiecznym miejscu.

e) Wsparcie informacyjne:

Funkcje priorytetowe realizowane przez spółkę;

Listy zasobów wewnętrznych i zewnętrznych -- środki techniczne, oprogramowanie, łączność, dokumenty, sprzęt biurowy i personel;

Informacje księgowe dotyczące wsparcia technicznego, oprogramowania i innego niezbędnego do przywrócenia działalności organizacji w przypadku sytuacji awaryjnej;

Lista osób, które należy powiadomić o sytuacji awaryjnej, ze wskazaniem adresów i numerów telefonów;

Informacje pomocnicze - plany i diagramy, trasy komunikacyjne, adresy itp.;

Opis szczegółowy procedury krok po kroku zapewnienie ścisłego wdrożenia wszystkich przewidzianych środków;

Role i obowiązki pracowników na wypadek nieprzewidzianych okoliczności;

Ramy czasowe przywrócenia działań w zależności od rodzaju zaistniałej sytuacji awaryjnej;

Kosztorysy, źródła finansowania.

f) Wsparcie techniczne:

Stworzenie i utrzymanie bazy środków technicznych zapewniających niezakłóconą pracę przedsiębiorstwa w sytuacji awaryjnej;

Utworzenie i utrzymanie rezerwowych pomieszczeń produkcyjnych w należytym stanie.

g) Wsparcie organizacyjne, skład i funkcje następujących grup w celu zapewnienia nieprzerwanego działania w przypadku katastrofy:

Zespoły oceny sytuacji kryzysowych;

Zespoły zarządzania kryzysowego;

Zespoły ratunkowe;

grupy odzyskiwania;

Grupy wsparcia pracy w rezerwowym zakładzie produkcyjnym;

Grupy wsparcia administracyjnego.

Zatem plan ciągłości działania organizacji to szczegółowa lista działań, które należy wykonać przed, w trakcie i po katastrofie. Plan ten jest udokumentowany i przetestowany, aby mieć pewność, że będzie działać w zmieniających się warunkach.

Plan zapewnia wytyczne w czasie kryzysu i gwarantuje, że nikt ważny aspekt nie zostanie pominięte. Profesjonalnie napisany plan kieruje działaniami nawet niedoświadczonych pracowników.

Posiadanie szczegółowego, regularnie testowanego planu pomoże chronić każdą organizację przed procesami sądowymi wynikającymi z zaniedbania. Samo istnienie planu jest dowodem na to, że kierownictwo firmy nie zaniedbało przygotowań na ewentualne katastrofy.

Główne korzyści wynikające z opracowania szczegółowego planu ciągłości działania to:

Minimalizacja potencjalnych strat finansowych;

Zmniejszona odpowiedzialność prawna;

Skrócenie czasu zakłóceń w normalnej pracy;

Zapewnienie stabilności działań organizacji;

Zorganizowane przywrócenie działalności;

Minimalizacja wysokości składek ubezpieczeniowych;

Zmniejszenie obciążenia pracą czołowych pracowników;

Lepsze bezpieczeństwo mienia;

Zapewnienie bezpieczeństwa personelu i klientów;

Zgodność z prawem i przepisami.

Klikając przycisk „Pobierz archiwum”, pobierzesz potrzebny plik całkowicie bezpłatnie.
Przed pobraniem tego pliku pomyśl o dobrych esejach, testach, pracach semestralnych, dysertacjach, artykułach i innych dokumentach, które leżą nieodebrane na twoim komputerze. To jest Twoja praca, powinna uczestniczyć w rozwoju społeczeństwa i przynosić korzyści ludziom. Znajdź te prace i prześlij je do bazy wiedzy.
Zarówno my, jak i wszyscy studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swojej nauce i pracy, będziemy Państwu bardzo wdzięczni.

Aby pobrać archiwum z dokumentem należy w polu poniżej wpisać pięciocyfrową liczbę i kliknąć przycisk „Pobierz archiwum”

### ## ### # ###
# # ## # # ## # #
# # # # # # # #
# # # # # # # #
# # ##### # # # #
# # # # # # #
### ### ##### # ###

Wpisz numer pokazany powyżej:

Podobne dokumenty

Poprawa społeczno-gospodarcza działalności finansowej i gospodarczej. Analiza strategiczna stanowisko przedsiębiorstwa. Analiza wewnętrzna i otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa. Analiza pozioma aktywów i pasywów bilansu. Analiza rachunku zysków i strat.

praca na kursie, dodano 22.12.2011


Analiza ekonomiczna działalność gospodarcza. Analityczna analiza salda, stabilność finansowa organizacja, aktywa i pasywa bilansu, jakość kapitałów własnych, aktywa trwałe, należności i rachunki do zapłaty, dochody i wydatki.

praca na kursie, dodano 23.01.2013


Krótki cechy ekonomiczne i ocena wyników działalności Kubros LLC. Skład i struktura źródeł kształtowania majątku organizacji. Rozliczenia z dostawcami i odbiorcami, organizacja transakcji gotówkowych. Planowanie finansowe firmy.

raport z praktyki, dodano 24.12.2014


Analiza systemu zarządzania i wynagrodzeń. Organy zarządzające przedsiębiorstwem i struktura zarządzania personelem. Organizacja praca gospodarcza. Główne wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej. Analiza przychodów i zysków.

praca na kursie, dodano 14.09.2006


Ocena struktury i dynamiki majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego powstawania. Związek pomiędzy wskaźnikami aktywów i pasywów w bilansie. Analiza płynności i wypłacalności, wskaźników stabilności finansowej i prawdopodobieństwa upadłości przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 11.02.2011


Rola analizy działalności finansowo-ekonomicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Skład i struktura bilansu Elegia LLC, wskaźniki oceny jego wypłacalności i płynności. Opracowanie działań stabilizujących sytuację finansową przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 20.12.2015


Opis działalności portu towarowego. Obliczanie wydajności pracy, dynamiki i struktury aktywów i pasywów bilansu, funduszu płac. Ocena wskaźników wypłacalności przedsiębiorstwa, efektywności wykorzystania kapitału i zdolności kredytowej.

praca na kursie, dodano 09.06.2015


Istota i metody badania kondycji finansowej organizacji. Charakterystyka i analiza bilans LLC „Izumrud”, struktura jej aktywów i pasywów. Ocena rachunku zysków i strat oraz wskaźników efektywności biznesowej.

praca na kursie, dodano 27.06.2012

2.2.1. Opracuj roczne i miesięczne harmonogramy konserwacji i napraw sprzętu zużywającego energię i zatwierdź je z głównym inżynierem.

2.2.2. Opracuj listę rutynowych i zapobiegawczych konserwacji każdego elementu wyposażenia kapitałowego.

2.2.3. Organizuj konserwację między naprawami, terminowo i wysokiej jakości naprawy i modernizacji urządzeń energochłonnych, prac nad poprawą ich niezawodności i trwałości oraz sprawowania nadzoru technicznego nad ich stanem i eksploatacją.

2.2.4. Zidentyfikuj przestarzały sprzęt zasilający, który wymaga poważnych napraw i ustal priorytet prac naprawczych.

2.2.5. Organizowanie pracy w celu przeprowadzenia napraw zapobiegawczych urządzeń elektroenergetycznych zgodnie z zatwierdzonymi harmonogramami.

2.2.6.Bierzeć udział w opracowywaniu dokumentacji regulacyjnej dotyczącej naprawy urządzeń energetycznych, zużycia materiałów na potrzeby napraw i potrzeb eksploatacyjnych.

2.2.7. Wypełnianie wniosków na zakup materiałów i części zamiennych niezbędnych do naprawy urządzeń elektroenergetycznych zgodnie z wymogami zamówień

2.2.8. Codziennie sprawdzaj dostępność wymagana ilość części zamienne z funduszu naprawczego (w programie 1C), kontroluj ich zużycie podczas napraw zapobiegawczych i innych, niezwłocznie przygotuj wniosek o uzupełnienie funduszu części zamiennych w celu budżetowania i zakupów. Kontroluj odbiór części zamiennych do magazynu naprawczego, przyjmuj części zamienne według jakości.

2.2.9. Monitoruj przestrzeganie warunków przechowywania materiałów do napraw elektrycznych i części zamiennych.

2.2.10. Prowadzić działania zapewniające bezpieczne i korzystne warunki pracy podczas eksploatacji i naprawy urządzeń elektroenergetycznych.

2.2.11. Organizuj konsultacje w celu rozwiązania konkretnych problemów profilaktycznych

2.2.12. Przeprowadzać analizę przestojów urządzeń elektroenergetycznych, podejmować działania zapobiegające przestojom i wypadkom urządzeń;

2.2.14. Badanie warunków pracy urządzeń energetycznych, ich poszczególnych elementów i części, opracowywanie i wdrażanie środków zapobiegających nieplanowanym wyłączeniom urządzeń energetycznych, wydłużających żywotność, okresy międzyremontowe, poprawiających eksploatację i bezpieczeństwo, zwiększających niezawodność pracy urządzeń elektroenergetycznych;

2.3.15. Przygotuj budżet SGE.

2.3.16. Komponować plany roczne prace mające na celu zwiększenie efektywności obsługi urządzeń elektroenergetycznych, ulepszenie konstrukcji elementów urządzeń i ograniczenie przestojów.

2.3.17. Weź udział w opracowaniu i wdrożeniu działań poprawiających efektywność SGE, obniżających koszty remontów urządzeń elektroenergetycznych i ich utrzymania.

2.3.18. Organizuje efektywną pracę podległych pracowników, kontroluje prowadzenie ewidencji wykonanej pracy.

2.3.19. Monitoruj przestrzeganie przepisów przez podległych pracowników:

Zasady Przepisy wewnętrzne i godziny pracy Spółki;

Wymagania higieny osobistej zgodne z wymaganiami sanitarnymi dotyczącymi pracy w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego, zapewniają niezbędne przeszkolenie;

Wykonywać codzienne przeglądy urządzeń energetycznych i prowadzić wymaganą dokumentację;

Regulacje wewnętrzne dotyczące usług energetycznych;

Wymagania bezpieczeństwa Codziennie monitoruj poprawność działania urządzeń elektroenergetycznych, podejmowaj niezbędne działania w celu ich celowego i prawidłowego użytkowania;

2.2.20. Terminowo rozpatrywaj wnioski o konserwację i naprawę sprzętu elektroenergetycznego, szybko odpowiadaj na żądania;

2.2.21. Organizuj szybkie rozwiązywanie problemów ze sprzętem energetycznym;

2.2.22. Organizuj raportowanie niezbędnego personelu zajmującego się naprawami elektrycznymi do pracy, sporządzaj niezbędne dokumenty do odbioru i dostawy sprzętu od naprawy do naprawy