Formación de una reserva de personal para la gestión de personal. Entendemos la reserva de personal: “tradicionalmente” o “a la moderna”

El objetivo es aumentar la eficiencia en el uso de los recursos humanos de la Compañía; satisfacer las necesidades de la Compañía de candidatos para ocupar puestos en diversos niveles; Implementación de una política de personal unificada en materia de carrera y crecimiento profesional de los empleados de la Compañía.

Disposiciones generales

Los principales objetivos de la formación de una reserva de personal en la Empresa son:

• reducción de la rotación de personal;
• identificar y retener empleados con alto potencial de desarrollo;
• asegurar la cobertura prioritaria de las vacantes que se presenten en la Empresa con candidatos capacitados de la reserva interna;
• asegurar el avance profesional a puestos clave de los empleados más capacitados entre aquellos que tienen el conocimiento profesional necesario para la Compañía;
• asegurar el crecimiento profesional continuo del personal;
• fortalecer una cultura corporativa que estimule la responsabilidad personal, la lealtad, el enfoque en el logro de resultados y la formación de valores corporativos comunes.

La reserva de personal incluye reservas internas y externas.

La reserva interna de personal se constituye entre los empleados de la Compañía. Se divide en reserva operativa y estratégica.

La reserva operativa es una reserva de candidatos entre especialistas, gerentes de línea, mandos intermedios y altos directivos para cubrir determinados puestos que han desarrollado competencias y están listos para comenzar a trabajar de inmediato.

La reserva estratégica son candidatos para puestos que quedarán vacantes en los próximos 1 o 2 años y requerirán una formación de candidatos a largo plazo.

La inclusión en la reserva interna de personal y la actualización de su composición se realiza anualmente, al inicio del cuarto trimestre.

La reserva de personal externo está formada por:

• candidatos que pasaron una entrevista con socios de RRHH, pero no comenzaron a trabajar en la Compañía después de pasar una entrevista de trabajo debido a la actual falta de vacantes;
• candidatos cuyos datos se obtuvieron sobre la base del seguimiento del mercado laboral para determinar la disponibilidad de especialistas clave en el segmento de la industria.

La inclusión en la reserva de personal externo y la actualización de su composición se lleva a cabo periódicamente, ya que los candidatos externos se someten a procedimientos de entrevista y selección. Para cumplir con la alternativa de cobertura de puestos clave, la reserva de personal podrá estar compuesta por varias personas para cada puesto, según las normas. Un candidato podrá incluirse en la reserva de personal para varios puestos. La información sobre el funcionamiento del sistema de reserva de personal, el modelo de desarrollo de carrera en la Empresa (Mapa de Movimiento de Carrera) y las listas de reservistas está abierta y publicada en el portal corporativo (Lista de Reservistas)

Organigrama del sistema de personal de reserva.

El principal órgano de gestión del sistema de reserva de personal es el Comité de Personal, del que forman parte permanentemente: Jefe de la dirección de Comercio, Jefe de la dirección de Ventas, Jefe de la dirección de Tecnologías de Gestión, Jefe del Departamento de RRHH

Las funciones del Comité de Personal incluyen:

• determinar anualmente el nivel de influencia de cada puesto y empleado en el desarrollo de la empresa
• aprobación de la necesidad de reserva de personal para el año anualmente
• implementación planificación general y estandarización de diversos aspectos del sistema de reservas de personal, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos y actuales de la Compañía una vez cada seis meses.
• monitorear las listas de reservistas de la compañía, tomar decisiones sobre la exclusión de empleados de la reserva de personal una vez cada seis meses
• Revisión trimestral de los planes de desarrollo individuales de los reservistas.
• tomar decisiones sobre movimientos de personal y rotación de la reserva de personal de acuerdo con los cronogramas vigentes

El jefe del Departamento de Recursos Humanos es responsable del apoyo organizativo y metodológico de las actividades del Comité de Personal, gestiona el cronograma de reuniones y convoca a reuniones extraordinarias del comité. El trabajo actual para crear la necesidad de una reserva de personal, reponer y desarrollar la reserva de personal (identificación de candidatos potenciales, evaluación, selección, capacitación) es realizado por los socios de RR.HH. de las Divisiones Comerciales, el Departamento de Recursos Humanos, junto con los Directores Generales de las Divisiones Comerciales y los Jefes de División, Jefes de Departamento, Servicios y departamentos de la Oficina Central. Para coordinación trabajo actual El jefe del departamento de recursos humanos nombra a un supervisor entre los empleados del departamento.

El procedimiento para generar la necesidad de personal de reserva.

Para determinar cuantitativos y composición de calidad reserva de personal para el año calendario se realizan los siguientes trabajos:

• Análisis de la plantilla actual para identificar puestos clave;
• Análisis de la plantilla para identificar la necesidad de reservistas en relación con la próxima rotación / despido del personal existente;
• Estandarizar el nivel de dotación de personal de la reserva de personal para cubrir puestos clave;
• Análisis de la necesidad de reservistas para puestos de nueva creación o previstos en la plantilla, de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa.
• Aprobación del plan de necesidades de reserva de personal para el año por el Comité de Personal.

El procedimiento de selección e inscripción en el personal interno.

La inscripción en la reserva interna de personal puede realizarse mediante:

• consideración de la solicitud de un candidato para su inclusión en la reserva de personal (autonominación);
• basado en la recomendación del gerente;
• sobre la base de los resultados de los procedimientos de evaluación anuales, incluidos los procedimientos de evaluación adicionales. en base al logro del porcentaje requerido de efectividad del programa, el mentor.

Todos los candidatos que sean solicitantes de Reserva de personal, al momento de la inscripción, debe tener los resultados de una evaluación realizada de acuerdo con el Reglamento “Sobre Evaluación del Personal” hace no más de 12 meses a partir de la fecha de consideración de la solicitud. Si dicha evaluación no se ha realizado en relación con el candidato, o se realizó hace más de un año, el candidato deberá someterse a procedimientos de evaluación antes de su inscripción en la reserva de personal. El objetivo de realizar procedimientos de evaluación en la etapa de inclusión de reservistas en la reserva de personal es garantizar que los reservistas estén capacitados para el puesto, teniendo en cuenta sus características individuales, sus fortalezas y debilidades.

A más tardar en el cuarto trimestre del año en curso: el jefe del departamento de capacitación y desarrollo de personal crea listas de reservistas basándose en los resultados de los procedimientos de evaluación para cada puesto para enviar más reservistas a capacitación y los transfiere al curador de la reserva de personal. . El supervisor del sistema de tutoría crea una lista de mentores con un alto porcentaje de desempeño y la transfiere al curador del sistema de reserva de personal. El curador de la reserva de personal, con base en las listas recibidas, la lista de empleados autoproclamados y empleados recomendados por los gerentes, crea una lista general de reservistas y la presenta al Comité de Personal para su aprobación.

Formación y desarrollo

A partir de los resultados de los procedimientos de evaluación, se elabora un plan de desarrollo individual para los reservistas, que indica actividades encaminadas a desarrollar profesionales y Competencias personales necesarias para un trabajo exitoso en el puesto objetivo. El curador de la reserva de personal inicia y aprueba un plan de desarrollo individual y lo desarrolla el socio de recursos humanos de la división, junto con el reservista. Se acuerda con el jefe del departamento de formación y desarrollo de personal, y con el supervisor inmediato del reservista. Un plan de desarrollo individual incluye actividades específicas destinadas al desarrollo personal y competencias profesionales necesario para el puesto correspondiente: formación: formaciones, seminarios, clases magistrales; autoestudio; rotaciones horizontales; pasantías; tutoría; reemplazos temporales durante la ausencia de gerentes clave; Participación en grupos de proyectos.

Las capacitaciones, seminarios, clases magistrales se llevan a cabo de acuerdo con el cronograma creado por plan general Formación durante un año en la empresa. Si es necesario, se agrega capacitación especial, que incluye tanto una cartera de programas de capacitación de empleados "internos" como programas de capacitación especialmente seleccionados de proveedores "externos".

Autoaprendizaje. Esta etapa de formación se lleva a cabo de acuerdo con un plan de desarrollo individual, utilizando una selección de literatura profesional (libros, instructivos, reglamentos, etc.), seminarios web externos, materiales de video (películas, seminarios web), materiales de la biblioteca electrónica corporativa.

Rotaciones horizontales. Los objetivos de este procedimiento son:

• ampliar los horizontes profesionales del reservista;
• adquisición de nueva experiencia, conocimientos, habilidades y habilidades, mejora y optimización de los procesos de negocio de la división correspondiente y de la Compañía en su conjunto.

El período de ocupación de un nuevo cargo como resultado de la rotación de acuerdo con la matriz de requisitos para el cargo. Las pasantías son actividades para adquirir experiencia laboral o mejorar las calificaciones en un área de actividad elegida. La duración de las prácticas se determina en función del objetivo y se refleja en el plan de desarrollo individual. Tutoría: la organización del proceso se lleva a cabo sobre la base del Reglamento “Tutoría; la elección de un mentor se refleja en el plan de desarrollo individual del empleado y es aprobada por el curador del sistema de reserva de personal. Los reemplazos temporales durante el período de ausencia de los gerentes clave se realizan únicamente entre los reservistas incluidos en la reserva operativa. . Los empleados de las reservas internas tanto operativas como estratégicas podrán participar en grupos de proyectos por decisión del Comité de Personal.

Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Los reservistas son evaluados en la forma establecida por el Reglamento "Sobre Evaluación del Personal". Dependiendo del puesto, la evaluación puede incluir pruebas profesionales, juegos de negocios, resolución de casos, problemas comerciales, entrevistas basadas en competencias y una evaluación de 360 ​​grados de las habilidades de gestión. La información sobre los resultados de la evaluación del reservista se publica en un formulario de informe especial de acuerdo con el Reglamento "Sobre Evaluación del Personal": "Pasaporte de carrera profesional del empleado en la tarjeta 1C" en una base de datos unificada para el personal de reserva. El curador presenta un informe al Comité de Derechos Humanos (“Provisión de personal de reserva”, “Lista de reservistas con % de implementación del DPI”) sobre la composición, movimiento, resultados del sistema de reserva de personal logrando sus metas, cumplimiento plan individual desarrollo por parte de reservistas, al menos 2 veces al año o cuando surja la necesidad.

Condiciones para avanzar en el programa.

La ocupación de una posición objetivo por parte de un reservista es posible si hay una evaluación positiva de la preparación del reservista en el marco del concurso de reservistas. El concurso de reservistas es una herramienta de selección del programa y se lleva a cabo cuando surge la necesidad de un candidato para una vacante abierta. Las condiciones del concurso se establecen teniendo en cuenta las particularidades del puesto por el Comité de Personal.

Los siguientes indicadores de evaluación son decisivos:

• correspondencia del nivel de desarrollo de sus competencias con el puesto objetivo;
• avances en el desarrollo de competencias; desempeño eficaz de las tareas laborales inmediatas;
• pasaporte de carrera profesional del empleado;
• implementación exitosa del Plan de Desarrollo Individual de al menos el 80%, teniendo en cuenta el período bajo revisión;
• cumplimiento de la matriz de requisitos para el puesto en cuestión;
• porcentaje del desempeño del empleado como mentor.

La decisión de aceptar a un candidato para un puesto objetivo la toma el Comité de Personal. Se proporciona un paquete completo de documentos para cada reservista para su consideración por el Comité de Personal. Este paquete de documentos incluye: tarjeta personal de empleado; plan de desarrollo individual; pasaporte de carrera profesional del empleado;

El procedimiento para tomar decisiones sobre movimientos de personal.

Las cuestiones relacionadas con el movimiento vertical de los reservistas son responsabilidad exclusiva del comité. Las reuniones del Comité de Recursos Humanos sobre estos temas se llevan a cabo en un formato ampliado, con la invitación obligatoria del Jefe, que está a cargo de las cuestiones de personal para el puesto de nombramiento (de acuerdo con las Matrices de Toma de Decisiones). Un participante invitado en una reunión del Comité de Personal tiene los mismos derechos de voto que los participantes habituales. Las decisiones sobre el movimiento vertical de los reservistas se toman durante una votación abierta de los participantes en una reunión del Comité de Personal por mayoría simple de votos.

Las cuestiones relacionadas con la rotación horizontal de los reservistas se llevan a una reunión del Comité de Personal a propuesta del Jefe del Departamento de Recursos Humanos, si la decisión de transferir a un reservista por algún motivo no se puede tomar de forma rutinaria. Se podrá invitar a la reunión a las personas interesadas (un reservista, su superior inmediato, un responsable de asuntos de personal para el puesto de nombramiento) con derecho a voto consultivo. Las opiniones de los participantes invitados se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones por parte del Comité de Personal. Las decisiones sobre cuestiones de rotación horizontal consideradas en una reunión del Comité de Personal se toman mediante votación abierta de los participantes. La decisión de trasladar a un reservista se considera adoptada si vota a favor al menos el 50% del personal del Comité de Personal.

Procedimiento de exclusión del filial

Un reservista podrá ser excluido del personal de reserva por las siguientes razones:

• resultados negativos de los procedimientos de evaluación;
• no completar las tareas laborales inmediatas;
• fracaso sistemático en la implementación del Plan de Desarrollo Individual.

La decisión de excluir a un candidato del programa la toma el comité.

Solicitud:

1. Características para la inscripción, formulario estándar;
2. Solicitud de inscripción;
3. Plan de desarrollo individual (PDI);
4. Disponibilidad de personal, formulario de informe;
5. Pasaporte de carrera profesional;
6. Planificar la necesidad de personal de reserva;
7. Ejecución del Informe DPI;
8. Informe de rotación de reserva de personal.

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En el contexto de una escasez mundial de personal calificado, la tarea de formar y gestionar una reserva de personal adquiere relevancia para la mayoría de las grandes empresas.

En la práctica, existen dos enfoques principales para proporcionar a una organización personal altamente calificado utilizando reservas internas:

• gestión de reservas de personal;
• gestión del talento.

Estos enfoques tienen como objetivo:

• minimizar el riesgo de pérdidas, cuya aparición es inevitable debido a la salida de empleados clave;
• aprovechar al máximo los recursos humanos internos de la organización;
• Gestionar la motivación de los empleados prometedores utilizando actividades específicas para mejorar su desempeño. desarrollo profesional y seguridad profesional.

El trabajo con la reserva de personal debe comenzar desde el momento del registro de la organización. Riesgos asociados con recursos humanos debe ser monitoreado constantemente.

La reserva de personal es un grupo de gerentes y especialistas con capacidad para actividades de gestión que cumplen los requisitos para un puesto de un determinado rango, han sido seleccionados y han recibido una formación cualificada sistemática y específica.

La presencia de una reserva de personal asegurará la reposición de puestos vacantes en caso de despido del empleado, enfermedad, vacaciones o viaje de negocios. La formación de una reserva de personal se lleva a cabo sobre la base selección profesional personal, resultados de la certificación (evaluación) del personal, estudio de expedientes personales de los empleados, horarios de dotación de personal, planes de carrera de los empleados.

Trabajar con la reserva de personal en el sistema de gestión de personal es complejo (Fig. 7.1).

Al comenzar a crear una reserva de personal, se debe realizar una investigación interna. RY e informar sobre las innovaciones en la organización. Explique la esencia y propósito de la nueva dirección de personal. Explique que de esos

Arroz. 7.1

reserva de personal

No se espera que quienes sean incluidos en la reserva de personal durante el proceso de selección alcancen logros profesionales inmediatos, pero se les dará la oportunidad y el tiempo para desarrollar sus conocimientos y habilidades.

La reserva de personal se forma no sólo dentro de la empresa: a veces se invita al candidato desde fuera. En tal caso, un especialista que trabaja en otra organización sabe que será invitado si el puesto queda vacante. Un grupo de talento externo requiere que la empresa empleadora sea más atractiva para los empleados potenciales. Por tanto, suele ser utilizado por grandes empresas.

El procedimiento para formar una reserva de personal y trabajar con ella debe estar regulado y coordinado con otros procesos de personal. Es recomendable contar con una provisión de reserva de personal en la organización. En el Apéndice 9 se presenta un ejemplo de un proyecto de reglamento sobre reserva de personal.

Las regulaciones sobre la reserva de personal deberían prever beneficios para los reservistas y un castigo: la exclusión de la reserva. Los beneficios pueden ser muy diferentes: aumentar salarios después de la inclusión en la reserva de personal; asistencia financiera, pagado cuando un empleado se va de vacaciones; mejorado paquete social etc. Si es posible, se debe proporcionar una bonificación por las innovaciones introducidas por sugerencia de los reservistas o por ellos mismos, así como incentivos no materiales.

Es posible excluir de la reserva por un año o por completo ya sea a petición personal del empleado (a petición suya), por motivos de salud, o razones objetivas(falta de ganas de aprender, bajos resultados de evaluación). Una vez más posible razón excluir a un reservista de la composición: el reservista se negó a ocupar la vacante que le ofrecieron.

Ejemplos de formación de una reserva de personal en varias empresas:

1. Un gran departamento de construcción ha desarrollado y adoptado un reglamento sobre la formación y el trabajo con una reserva de personal. Su estructura:

Disposiciones generales.

Principios básicos de la reserva de personal.

El procedimiento para formar una reserva.

Reclutamiento y selección de candidatos; exclusión de la reserva.

Formación de especialistas y directivos inscritos en la reserva.

Motivar a los empleados para relaciones de largo plazo con la organización.

Realización de reserva.

Evaluación de trabajadores de reserva.

Posición final.

• 2. PJSC NK Rosneft. El programa de reserva de personal incluye un trabajo sistemático para identificar a los mejores y más prometedores empleados, capacitarlos y promoverlos a puestos gerenciales clave. Para la empresa, se trata, ante todo, de oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. El programa prevé la formación de una reserva para los puestos del 1º, 2º y 3º escalón de gestión. Reserva para puestos de primer nivel: mandos intermedios para puestos objetivo de altos directivos (vicepresidentes, gerentes) divisiones estructurales personal directivo de la sociedad, directores generales, subdirectores generales de filiales y otros cargos de asimilado nivel). Reserva para puestos del segundo escalón de gestión: gerentes de nivel inferior para puestos objetivo de mandos intermedios (jefes de departamentos de producción de petróleo y gas, talleres, departamentos, departamentos y sus adjuntos). Reserva para puestos del tercer escalón de gestión: especialistas (incluidos los jóvenes) para puestos objetivo de gerentes de nivel inferior.
• 3. ///^-El director de United Shipbuilding Corporation JSC, al formular las reglas de trabajo para la creación de una reserva de personal, identificó seis principios fundamentales y los incluyó en el reglamento sobre la reserva de personal:
• 1. El principio de objetividad. Los resultados se evalúan de forma exhaustiva y objetiva. actividad profesional, conocimientos, habilidades, competencias y cualidades personales candidatos para su inclusión en la reserva de personal. Los criterios de evaluación son desarrollados por una comisión especial.
• 2. El principio de igualdad de oportunidades. Cualquier empleado de la empresa puede solicitar ser incluido en la reserva de personal y participar en el concurso de selección.
• 3. El principio de voluntariedad. Un empleado sólo puede ingresar a la reserva de personal de forma voluntaria. No se permite la coerción.
• 4. El principio de transparencia. La información sobre la formación de la reserva y el trabajo con ella no está oculta y está disponible para todos los empleados.
• 5. El principio de movilidad. Un empleado que haya completado con éxito el programa de formación podrá ser ascendido y designado a un puesto adecuado al nivel de desarrollo de competencias profesionales y personales en cualquier momento y en cualquier departamento de la empresa.
• 6. El principio de responsabilidad personal. Los empleados incluidos en la reserva de personal son responsables del autodesarrollo y la formación. El gerente que nominó al empleado a la reserva de personal es responsable del éxito del subordinado.

Las fuentes para formar una reserva de personal pueden ser:

• ejecutivos de la organización;
• especialistas jefes y destacados;
• especialistas que tengan la educación adecuada y hayan demostrado su valía en actividades productivas;
• Jóvenes especialistas que han completado con éxito una pasantía.

Existe una reserva de desarrollo y una reserva de gestión.

La reserva de desarrollo es un grupo de especialistas y gerentes que se preparan para trabajar en nuevas áreas (desarrollo de nuevos productos y tecnologías). Pueden elegir una de las trayectorias profesionales: carrera profesional o gerencial.

La reserva de gerentes es un grupo de especialistas y gerentes que en el futuro deberían proporcionar trabajo efectivo organizaciones. Estos empleados están enfocados en una carrera de liderazgo.

Al formar una reserva de personal, uno debe guiarse por los siguientes principios básicos (Tabla 7.1).

El trabajo de formar la reserva de personal de una organización consta de varias etapas (Fig. 7.2).

El órgano ejecutivo de la reserva de personal no puede ser ningún funcionario o servicio. Es necesario crear un órgano colegiado (comisión), que incluya a los altos directivos, a los empleados expertos en su campo, así como al director de recursos humanos y a los directivos. servicio de personal. La comisión debe ser aprobada por orden del jefe de la organización y trabajar de acuerdo con su plan de manera regular; el alcance de sus tareas y funciones debe estar prescrito en algún documento normativo local de la empresa;

Principios para formar una reserva de personal.

Arroz. 7.2.

Funciones de la Comisión:

• desarrollar perfiles laborales para los cuales se capacita a los reservistas;
• determinar criterios para evaluar candidatos, involucrando a gerentes y empleados expertos;
• realizar ellos mismos una selección de candidatos y formar una lista de personas incluidas en la reserva de personal;
• participar en la elaboración de planes y programas de formación y desarrollo (autoformación) de reservistas;
• coordinar el trabajo de formación profesional y pasantías de reservistas;
• participar en la evaluación de los reservistas que hayan completado la capacitación y el desarrollo bajo el programa de reserva de personal;
• evaluar y seleccionar candidatos que puedan ser designados para un puesto más alto.

Etapas de trabajo con la reserva de personal:

I. Análisis de la necesidad de reserva de personal.

II. Reclutamiento y selección de candidatos para la reserva de personal.

III. Formación de la reserva de personal.

IV. Trabajar con reserva de personal.

Consideremos con más detalle las etapas del trabajo con la reserva de personal. Etapa I. Análisis de la necesidad de reserva de personal.

Este etapa preparatoria en la formación de una reserva de personal, dentro de la cual es necesario determinar:

• la necesidad de la empresa de personal directivo a corto o largo plazo (hasta cinco años);
• el número real de reservas actualmente capacitadas en cada nivel, independientemente de dónde se capacitó el empleado inscrito en la reserva;
• el porcentaje aproximado de empleados individuales que abandonan la reserva de personal, por ejemplo, por no completar un programa de formación individual en relación con su partida a otra ciudad, etc.;
• el número de ejecutivos despedidos como resultado de cambios en la estructura gerencial que pueden ser utilizados para actividades de liderazgo en otras áreas;
• categorías de puestos que son básicos para la creación de una reserva para el jefe de un departamento específico, diferenciación de la reserva en función de las características del negocio;
• Posibilidad de seleccionar subdirectores de grupo. En este caso, el factor determinante debería ser la opinión sobre sus perspectivas de mayor crecimiento profesional en todas las cualidades evaluadas;
• responsabilidad personal gerentes para la colocación racional de una determinada categoría de personal. Por ejemplo, el jefe de un departamento debe ser responsable de la colocación de los jefes de departamento, y el jefe de la empresa debe ser responsable de la colocación de los jefes de departamento.

Etapa I. Selección y selección de candidatos para la reserva de personal.

Incluye una serie de procedimientos interrelacionados:

• análisis de datos documentales (ficha personal del empleado, autobiografía, características, resultados de certificaciones, etc.);
• entrevista o conversación para identificar información de interés (aspiraciones, necesidades, motivos de comportamiento, etc.);
• monitorear el comportamiento de los empleados diferentes situaciones;
• evaluación de resultados actividad laboral(productividad laboral, calidad del trabajo realizado, indicadores de desempeño de las tareas del departamento que se gestiona) durante un período determinado (se eligió como tal período dos años con una evaluación intermedia del desempeño determinada cada seis meses);
• comparación de las cualidades de los solicitantes con los requisitos de un puesto de un rango particular.

La selección de candidatos comienza con una entrevista realizada por un especialista en servicios de personal junto con el jefe de la unidad estructural en la que se encuentra actualmente registrado el empleado. El objetivo de la entrevista es identificar el deseo del candidato de trabajar en el puesto propuesto y si tiene las cualidades necesarias para ello: capacidad para planificar su trabajo, ver sus reservas y perspectivas, resolver problemas en poco tiempo, nivel de preparación. , calificaciones, etc. Además, el empleado debe conocer de antemano todos los requisitos que se le presenten.

Si es necesario, en la realización de las entrevistas participan gerentes y especialistas de otros departamentos con los que el empleado estuvo funcionalmente interconectado en el proceso de actividad profesional.

Al determinar las perspectivas de los candidatos, es aconsejable establecer un límite de edad para determinadas categorías de puestos, tener en cuenta el tiempo restante hasta la edad de jubilación, el estado de salud de los candidatos, el tiempo de permanencia en el puesto, la formación sistemática y el potencial innovador.

Los criterios más importantes a tener en cuenta a la hora de formar un sistema de cualidades de los empleados en el proceso de creación de una reserva de personal:

• motivación laboral (interés en problemas profesionales y trabajo creativo, el deseo de ampliar los horizontes, la orientación hacia el futuro, el éxito y los logros, la disposición para conflictos sociales en interés de los empleados y de la empresa, a un riesgo razonable);
• profesionalismo, competencia, habilidades organizativas (calificaciones educativas y de edad, experiencia laboral, nivel de preparación profesional, independencia en la toma de decisiones y capacidad para implementarlas, receptividad y capacidad para innovar, capacidad para negociar, defender la propia posición, defenderla, etc. .) ;
• cualidades personales y capacidades potenciales (inteligencia, atención, flexibilidad, autoridad, tacto, sociabilidad, capacidad para pensamiento abstracto, estabilidad emocional, características motoras, etc.).

Esta etapa finaliza con la certificación u otro procedimiento de evaluación de los candidatos nominados para la reserva de personal.

Las etapas de selección de candidatos para la reserva de personal se detallan en la tabla. 7.2. Por ejemplo, en una gran empresa constructora, al incluir a un empleado en la reserva de personal, las recomendaciones del supervisor inmediato se tienen en cuenta en forma de un mapa de criterios de evaluación de candidatos (Tabla 7.3).

• 1. No tiene conocimientos suficientes (habilidades, habilidades) y no se esfuerza por adquirirlos.
• 2. No tiene conocimientos muy profundos (habilidades, habilidades).
• 3. Tiene conocimientos suficientes (habilidades, habilidades).
• 4. Tiene buenos conocimientos (habilidades, habilidades).
• 5. Tiene conocimientos profundos (habilidades, capacidades) y puede brindar asesoramiento integral sobre muchos temas.

Marque con (V) según el nivel del candidato.

Título profesional_

Etapa III. Formación de la reserva de personal.

Sobre la base de los resultados de la evaluación y comparación de los candidatos, la lista de reserva preliminar debería aclararse y ajustarse. Para optimizar el trabajo con los candidatos, la lista de reserva de personal se compone de dos partes.

• 1. La reserva operativa incluye candidatos para cubrir determinados puestos clave que estén listos para comenzar a trabajar de inmediato o en un futuro próximo (de 1 a 3 meses), así como candidatos para puestos que quedarán vacantes en un futuro próximo (1-2 años) y requieren una preparación específica de los candidatos.
• 2. La reserva estratégica se compone principalmente de empleados jóvenes con alto nivel profesional y aquellos con capacidad de liderazgo que podrán ocupar estos cargos por un período de 5 a 10 años en el futuro.

Procedimiento de selección de la reserva de personal

		Responsable
1. Creación de una comisión de competencia. Preparación provisiones sobre la reserva de personal	1. Se emite orden del titular sobre la creación de una comisión para seleccionar candidatos a cargos directivos, sus competencias, plazos y procedimientos. 2. Se analiza la necesidad de crear nuevos puestos y cubrir los existentes que puedan quedar vacantes	N I-servicio
2. Desarrollo de perfiles laborales para los cuales preparándose	1. Orden del directivo de creación de un grupo de trabajo para el desarrollo de perfiles laborales, en el que se incluyan jefes de departamento y especialistas en RRHH. 2. Formulación de requisitos para los participantes del concurso: nivel de educación, calificaciones, edad, antigüedad en el servicio, experiencia, especialidad, etc.	Gerentes de línea, altos directivos a cargo de áreas donde se espera que los puestos sean ocupados por reservistas
3. Selección de candidatos para la reserva de personal	1. Se determina el procedimiento de presentación de documentos a la comisión. 2. Se anuncia la fecha en que se llevará a cabo el concurso, el lugar y la hora de trabajo de la comisión. 3. Las solicitudes y otros documentos se aceptan de acuerdo con los requisitos desarrollados para los candidatos. 4. Análisis de solicitudes y solicitudes para la inclusión de empleados en la reserva de personal: los datos del cuestionario se comparan con los requisitos de los candidatos. 5. Entrevista con candidatos. 6. Formación de una lista de los admitidos a la evaluación. 7. Elaboración de materiales y organización de la evaluación. 8. Formación de una lista de reservas de personal con base en los resultados de la evaluación.	Comisión para la formación de reserva de personal y trabajo con ella.

		Responsable
4. Aprobado	1. Se elabora un protocolo de comisión y se elabora una relación de reservas de personal.	comisión para la formación
dotación de personal	2. Se emite orden firmada por el director aprobando la lista de reserva.	reserva de personal
ª reserva	estufas y determinando el orden, plazos y condiciones de su formación y desarrollo.	y trabajando con el
5. Comentarios de los participantes en la selección	1. Los resultados de la selección se comunican a sus participantes. 2. Se mantienen conversaciones con quienes aprobaron con éxito la selección, se brinda información sobre qué y cómo deben hacer los nuevos reservistas. 3. Se organizan entrevistas con quienes no pasaron la selección.	N I-servicio

Tabla 7.3

Mapa de criterios para evaluar un candidato a la reserva de personal

	Criterio
	Pensamiento	La capacidad de resaltar lo principal.
		Adecuación
		No estándar
	Toma de decisiones	Velocidad de toma de decisiones
		Independencia
		Validez
	Comunicaciones de información, contactos	Utilizar conocimientos especializados
		Habilidades de comunicación
		Capacidad para utilizar fuentes de información.
	Personal características	Eficiencia laboral
		Lealtad a la organización.
		Determinación
		Comportamiento correcto
		Responsabilidad profesional

Un empleado también puede estar en el departamento operativo al mismo tiempo (como el candidato más aceptable para ocupar un puesto en niveles más bajos gestión), y en la reserva estratégica.

La reserva estratégica actúa como una especie de factor motivador para los empleados, ayudándoles a visualizar la posibilidad de crecimiento profesional y la cantidad de esfuerzo necesario para ello. Para que la lista de reserva no sea formal, pero sí efectiva, a la hora de elaborarla se deben tener en cuenta una serie de requisitos:

• Los puestos a cubrir se determinan en estricta conformidad con la nomenclatura de puestos adoptada en la organización y tabla de personal y puesto en función de la jerarquía de niveles directivos;
• indicar información sobre el candidato (apellido, nombre y patronímico; cargo que ocupaba el empleado el día de la elaboración de la lista, exactamente de acuerdo con las entradas en contrato de trabajo empleado y libro de trabajo, fecha y número de orden de nombramiento; información sobre la educación: su tipo, en qué institución educativa y cuándo se graduó, especialidad de acuerdo con la entrada en el diploma, presencia de un título o título académico; fecha de nacimiento);
• indicar el tiempo de permanencia en la reserva (fecha de inscripción en la reserva de personal);
• proporcionar conclusiones y recomendaciones de la última certificación, que contengan una evaluación de las cualidades profesionales, comerciales y personales del candidato y propuestas para su avance profesional;
• reflejan los resultados de la evaluación del potencial del candidato obtenido en el proceso de su estudio y selección (cumplimiento de los requisitos formales, posible nivel de liderazgo, capacidad de aprender, capacidad de dominar rápidamente la teoría y las habilidades prácticas).

La lista de reserva la elaboran los empleados del servicio de gestión de personal de acuerdo con los jefes de las divisiones estructurales, además de tener en cuenta los resultados de la certificación.

La decisión sobre la inclusión en la reserva, expresada en forma de una lista aprobada de la reserva de personal y asegurada por una orden de la empresa, la toma el jefe de la organización. La exclusión de la lista la realiza la misma persona, teniendo en cuenta la edad, el estado de salud y los resultados insatisfactorios mostrados durante el período de estancia en la reserva.

El período óptimo para el cual se elabora la lista de reserva de una empresa es de dos años, en algunas empresas, de un año. Según sea necesario (despido, reducción del desempeño de los empleados), se puede aclarar la composición de la reserva de personal. Una vez transcurrido el período de dos años, la lista de reserva de personal deberá revisarse siguiendo los procedimientos especificados y actualizarse.

Etapa IV. Trabajar con reserva de personal.

El objetivo de trabajar con la reserva de personal es dotar a la empresa de personal directivo cualificado y especialistas altamente especializados en todos los niveles. Como parte del desarrollo de un sistema de formación, desarrollo, formación avanzada y reciclaje del personal, se debe proporcionar una sección para la formación del personal de reserva de la organización. Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El programa de formación de reserva de personal consta de las siguientes secciones:

• 1. La formación teórica incluye tanto las formas de formación internas como las relacionadas con el campo instituciones educativas e incluye:
  • actualizar y reponer conocimientos sobre determinadas cuestiones de la ciencia y la práctica de la gestión organizacional;
  • aumentar la educación relacionada con la formación previa (básica) de los candidatos;
  • formación en disciplinas especiales necesarias para mejorar la eficiencia de la gestión.

La principal forma de control es la superación de pruebas (pruebas), que se realizan una vez cada seis meses.

• 2. Un programa especial supone la división de toda la reserva en especialidades y una formación que combine la teoría con la práctica, incluyendo:
  • negocios y juegos de rol sobre problemas técnicos generales y especiales;
  • entrenamientos;
  • resolución de problemas productivos específicos (comerciales, tecnológicos, etc.) por especialidad.

La forma de control es el desarrollo y posterior defensa de recomendaciones específicas para mejorar la organización e implementación de las actividades de la organización.

3. La formación individual incluye tareas específicas incrementar el nivel de conocimientos, destrezas y habilidades de cada especialista específico inscrito en la reserva de personal, y en un grado u otro se basa en las dos primeras secciones del programa.

Los planes de formación individuales son desarrollados por los reservistas junto con sus supervisores inmediatos, coordinados con el servicio de gestión de personal y aprobados por un alto directivo. Por ejemplo, él y el jefe de recursos humanos desarrollan un plan individual para un empleado que ocupa el puesto de especialista líder en recursos humanos y lo aprueba el subdirector de la empresa.

El control sistemático sobre la implementación de los planes individuales lo llevan a cabo los jefes de departamento y el empleado del servicio de personal responsable de la preparación de la reserva. Los resultados del control se reflejan en el plan de formación individual y en la hoja de evaluación del desempeño.

Para analizar la efectividad del trabajo con la reserva de personal, se utilizan una serie de indicadores cualitativos (rotación de reservas, plazo promedio permanencia en la reserva, éxitos en los programas de entrenamiento y desarrollo, etc.), teniendo en cuenta lo que permitirá realizar ajustes oportunos en la formación de los reservistas y su optimización.

Pongamos un ejemplo de un programa de formación y desarrollo para una reserva de personal.

El programa se basa en varios principios fundamentales:

• 1. Los gerentes modernos deben estar familiarizados con la teoría de la gestión y las herramientas de gestión profesionales que hayan demostrado su eficacia.
• 2. gerente moderno Debe ser capaz de analizar la situación, establecer relaciones de causa y efecto y encontrar la solución adecuada.
• 3. Cada uno de los conceptos y técnicas de gestión tiene sus propias fortalezas y debilidades cuando se aplican a situación específica. El gestor deberá prever las consecuencias de esta aplicación.
• 4. El propósito de este programa es incrementar la competencia gerencial de un grupo de empleados en la reserva de personal de la organización (Tabla 7.4).

El valor motivador de la reserva de personal aumenta cuando se abre el trabajo con ella en la organización.

• Máslova V.M. Gestión de personal: libro de texto. M.: Yurayt, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

Reserva de personal es un grupo de gerentes y especialistas que tienen la capacidad de realizar actividades gerenciales, cumplen con los requisitos para un puesto de liderazgo específico y han pasado por una selección y capacitación sistemática y específica.

La reserva de personal se crea con el fin de preparar con antelación a los candidatos para puestos vacantes y de nueva creación, para planificar e implementar todas las etapas de su preparación (formación, prácticas, rotación).

Tres etapas de trabajo con la reserva de personal: 1) formación de una reserva de personal; 2) preparar a los empleados incluidos en la reserva para trabajar en un nuevo puesto; 3) nombramiento de un empleado para un puesto vacante.

Formación de reserva de personal. En esta etapa se realiza lo siguiente:

análisis de la necesidad de reserva: previsión de posibles cambios en el equipo directivo, determinación del grado de disponibilidad de reserva para puestos directivos;

reclutamiento preliminar de candidatos para la reserva o identificación de fuentes para la formación de la reserva;

selección de candidatos y formación de la reserva de personal. Criterios de selección para la reserva: nivel adecuado de educación y formación profesional; Experiencia laboral; habilidades de comunicación; habilidades organizativas; cualidades personales;

estado de salud; edad.

Análisis de requerimientos de reserva

Determinación del requisito de reserva actual

Determinación de encajes futuros

Selección preliminar de candidatos para la reserva.

Selección de candidatos

Cumplimiento

a una posición de reserva

Psicológico

pruebas

Entrevista

juegos de negocios,

entrenamientos

Formación de los empleados incluidos en la reserva.

Desarrollo de un plan individual para empleados. Participación en

proyectos innovadores

Formación, formación avanzada.

Prácticas para un puesto vacante

Evaluación de resultados

Decisión sobre

extensión

preparación

Revisión positiva

Calificación negativa

Nominación para

título profesional

Arroz. 19. Esquema de trabajo con la reserva de personal.

La selección de candidatos se lleva a cabo de forma competitiva bajo la dirección de una comisión especial, la composición de la reserva se aprueba por orden de la organización. Se están desarrollando las normas sobre el trabajo con la reserva de personal para el ascenso a puestos de liderazgo.

Confección de reserva de personal. consiste en: 1) en la selección de áreas y formas de formación de los empleados de la reserva; 2) al determinar medidas para mejorar sus calificaciones comerciales y adquirir las habilidades prácticas necesarias para trabajar en un nuevo puesto; 3) en el desarrollo de un programa individual para cada empleado, incluida la pasantía en un puesto de reserva.

Se lleva a cabo una evaluación anual de las actividades de cada empleado inscrito en la reserva, según cuyos resultados se toma la decisión de mantener al empleado en la reserva o excluirlo. El algoritmo para trabajar con la reserva de personal se presenta en la Fig. 19 1.

8.4. Rotación de personal

En cualquier organización, las oportunidades profesionales son limitadas. Los empleados prometedores pueden verse motivados por una carrera “horizontal”: la rotación.

Rotación - se trata del nombramiento de un empleado (“horizontalmente”) para otro puesto del mismo nivel oficial, pero con motivaciones morales y materiales adicionales.

La rotación puede ser de corta duración (durante varios días, semanas, meses). Por ejemplo, todos los empleados de la oficina de McDonald's deben trabajar periódicamente en un restaurante para no olvidarse de la esencia del negocio. La rotación puede ser a largo plazo, cuando la permanencia en un puesto es de hasta 3 a 5 años.

Beneficios de la rotación:

la oportunidad de implementar un programa de desarrollo para los empleados de la organización: el empleado tiene una idea del trabajo de otros departamentos, el ciclo de producción de la empresa, la oportunidad de probarse a sí mismo en otra área y adquirir nuevos conocimientos y habilidades;

la capacidad de utilizar la rotación a corto plazo en el proceso de preparación de una reserva de personal;

la capacidad de retener empleados valiosos y aumentar su motivación;

la oportunidad de capacitar a los empleados para las unidades recién formadas.

Para que la rotación sea efectiva, se deben cumplir las siguientes condiciones: (1) la rotación debe ser voluntaria; (2) porque el superior jerárquico pierde un subordinado, es necesario notificar al superior con antelación sobre la rotación y preparar un reemplazo; (3) la rotación requiere vacantes, por lo que se necesita un mecanismo claro para la liberación constante de puestos de trabajo; (4) la empresa debe apoyar al empleado en la nueva ubicación, compartiendo con él la responsabilidad del traslado.

Actualmente, el interés por la reserva de personal se ha renovado debido a la feroz competencia por personal calificado. Las empresas conocen de primera mano la escasez de directivos y especialistas con experiencia y, si se creen las previsiones, la situación en el mercado laboral no hará más que empeorar con el tiempo.

Esta tendencia dicta sus propias reglas: es necesario revisar los principios del trabajo con el personal. Motivación material Los empleados ya no son el principal argumento para retener a los profesionales. Una verdadera "escasez de personal" para los mandos intermedios, despidos de empleados clave debido a la imposibilidad de crecimiento y disminución del interés en el trabajo, pérdida de motivación de los empleados comunes: estas son las realidades. Hay una salida: responder de manera oportuna a los cambios en las condiciones externas y ambiente interno, formando una reserva de personal. Por supuesto, la reserva de personal no es una panacea para todos los males, pero esta herramienta ayudará a hacer frente a muchos problemas en la gestión de personal.

¿Qué es una reserva de personal y qué problemas puede solucionar?

Una reserva de personal es un grupo de empleados que son potencialmente capaces de realizar actividades de liderazgo, cumplen con los requisitos del puesto, han sido seleccionados y han recibido una capacitación de calificación específica.

La creación de un grupo de reserva garantizará la continuidad en la gestión, aumentará el nivel de preparación de los empleados para los cambios en la organización, su motivación y lealtad, lo que conducirá a una disminución en el nivel de rotación del personal y a la estabilización general del personal. Disponer de una reserva de personal permite ahorrar significativamente recursos económicos y de tiempo a la hora de seleccionar, formar y adaptar empleados clave, lo cual también es importante.

¿Por dónde empezar?

El trabajo de formar una reserva de personal requiere una preparación sistemática y sistemática. En primer lugar, es necesario analizar las áreas problemáticas existentes en la gestión de personal. Los métodos más habituales son el análisis de la rotación de personal y la investigación sociopsicológica en la empresa. A partir de un estudio detallado de la documentación contable y de personal, es posible determinar no solo el nivel de rotación de personal en la empresa en su conjunto, sino también los puestos problemáticos, la naturaleza cíclica de los despidos y el retrato socio-psicológico de los renunciantes. empleado, lo que nos permitirá analizar los motivos de la situación actual y delinear las tareas prioritarias.

Las investigaciones sociopsicológicas y las encuestas al personal en determinadas áreas nos permitirán analizar la situación actual tanto de la empresa en su conjunto como de sus divisiones específicas, determinar el nivel de lealtad y motivación del personal, la satisfacción laboral, analizar las características de la comunicación dentro. la empresa y comprender los principales motivos de insatisfacción del personal.

Puede resultar útil invitar a expertos externos en el campo; esto le permitirá ver muchos problemas actuales desde fuera o cambiar la estrategia de RRHH. Un análisis detallado y de alta calidad de las áreas problemáticas en la gestión de personal nos permitirá determinar un modelo para la creación de una reserva de personal que satisfaga los objetivos prioritarios de la empresa en este momento.

Existen varios modelos para formar una reserva de personal:

1. Elaboración de una previsión de cambios esperados en la estructura organizativa. La formación de la reserva se produce de acuerdo con la necesidad de cubrir puestos vacantes durante un período de tiempo determinado. Más a menudo, el período de planificación es de 1 a 3 años.
2. Identificación de puestos clave en la empresa y formación de una reserva para todos los puestos directivos, independientemente de si se prevé sustituir a los empleados que los ocupan.

La elección de la opción se realiza en función de las tareas prioritarias, así como de los recursos financieros y de tiempo. La primera opción es menos costosa y más rápida en términos de tiempo de implementación, la segunda opción es más confiable y holística. Al mismo tiempo, elegir la segunda opción no excluye hacer una previsión de posibles cambios; este procedimiento puede incluirse como una etapa en el proceso de creación de una reserva de personal.

Hay varias opciones para formar una reserva de personal y principios de trabajo con reserva de personal siguen siendo comunes:

• Publicidad. La información sobre los empleados incluidos en la reserva de personal, sobre los candidatos potenciales, así como sobre los puestos a cubrir y los puestos propuestos, debe estar abierta. Sólo en este caso será posible crear un sistema que funcione para aumentar la motivación y la fidelidad de los empleados a la empresa.
• Competencia- uno de los principios fundamentales de la formación de una reserva de personal. Este principio implica la presencia de al menos dos, y preferiblemente tres, candidatos para un puesto de liderazgo.
• Actividad. Para formar exitosamente una reserva de personal, todas las personas interesadas e involucradas en el proceso deben ser activas y proactivas. Esto se aplica en mayor medida a los superiores directos que son responsables de nominar candidatos para la reserva de personal.

Después de determinar el camino y los principios para formar una reserva de personal, es necesario desarrollar una lista de puestos reservados y criterios para seleccionar empleados para la reserva. La propia empresa puede determinar con qué criterios selecciona a los reservistas. Los criterios podrán ser los mismos para todos los puestos incluidos en la reserva de personal, o podrán complementarse en función del puesto que se reserve.

Antes de que comience la formación de una reserva de personal, se desarrolla una lista de puestos básicos para cada vacante reservada. El cumplimiento por parte del candidato de los requisitos del puesto básico puede ser un criterio de selección independiente. También es necesario determinar inmediatamente el número máximo de candidatos incluidos en la reserva para cada vacante reservada.

Criterios de selección en la reserva de personal podrá ser el siguiente.

• Edad. La edad recomendada para los empleados considerados candidatos a puestos de mando intermedio es de 25 a 35 años. Esto se debe al nivel de profesionalidad, experiencia de vida, presencia de educación superior. Señalan que es a esta edad cuando un empleado comienza a pensar no sólo en desarrollo profesional, sino sobre la autorrealización personal y los planes profesionales a largo plazo. Así, la inscripción en la reserva de personal puede convertirse en un incentivo para el desarrollo profesional y aumentar la motivación para trabajar. No se recomienda incluir empleados mayores de 45 años en el grupo de altos directivos.
• Educación. Este criterio caracteriza el posible nivel y las características específicas de la educación del candidato. El nivel educativo recomendado para un puesto de mando intermedio es superior, preferentemente profesional. Es mejor considerar a los empleados con educación superior en el campo de la gestión, la economía y las finanzas como reservistas para los puestos de altos directivos de una organización.
• Experiencia trabajando en una empresa en un puesto básico.. Muchas empresas prefieren incluir en la reserva de personal solo a candidatos que hayan adquirido experiencia profesional en una organización determinada. Otros prefieren profesionales y no importa dónde se adquirió la experiencia. Este criterio refleja los principios básicos de la cultura corporativa de la organización y debe cumplir con los estándares aceptados en la empresa.
• Resultados de la actividad profesional.. Un candidato para su inclusión en la reserva de personal debe desempeñar con éxito sus funciones en su puesto y mostrar resultados profesionales estables, de lo contrario su inclusión en la reserva será formal y desmotivará a los demás empleados.
• El deseo del candidato de superación personal y desarrollo profesional.- el criterio de selección más importante. La falta de deseo y las limitaciones profesionales pueden convertirse en los principales obstáculos para la inclusión en la reserva de personal, a pesar del pleno cumplimiento por parte del candidato de los requisitos del puesto reservado según otros criterios.

La lista no se limita a los criterios enumerados. Cada organización puede complementarlo o reducirlo de acuerdo con las tareas resueltas con la ayuda de la reserva de personal y las normas establecidas de la cultura corporativa. Si se han determinado los criterios de selección, se han elaborado listas de puestos básicos y reservados, entonces es necesario determinar el procedimiento para formar una reserva de personal.

El proceso de formación de una reserva de personal.

Paso 1. Nominación de candidatos en base a criterios y principios de formación. Los responsables de nominar candidatos son sus supervisores inmediatos; en este proceso también podrá participar el personal de RR.HH. La mejor opción- cuando el superior jerárquico es responsable de designar a los empleados para la reserva de personal, ya que es él quien puede evaluar mejor el potencial del empleado.

Paso 2. Formación de listas generales de candidatos para la reserva de personal. Las listas las elaboran los empleados del servicio de personal basándose en las presentaciones de los superiores directos.

Paso 3. Medidas de psicodiagnóstico para determinar las capacidades potenciales de los candidatos a la reserva, cualidades de liderazgo, características psicológicas, individuales, nivel de motivación y lealtad, así como la verdadera actitud ante el ingreso a la reserva de personal. Para ello se pueden utilizar varios metodos. Los más efectivos son las entrevistas y los juegos de negocios de evaluación, y los más eficientes en términos de tiempo y dudosos en términos de resultados son las pruebas psicológicas. A partir de los resultados de estas actividades se elaboran características personales y psicológicas, recomendaciones y previsiones. Esta etapa implica un cribado artificial (basado en los resultados de medidas y pruebas de psicodiagnóstico) y natural, cuando el candidato, por algún motivo, se niega a ser incluido en la reserva de personal.

Paso 4. Formación de listas definitivas (o actualizadas) de empleados inscritos en la reserva de personal, con indicación precisa del puesto reservado.

Paso 5. Aprobación de listas por orden director general empresas. Por supuesto, el proceso de formación de una reserva de personal puede cambiar. El número de etapas puede variar según el modelo de creación de reservas elegido para una empresa en particular.

Después de definir y aprobar el proceso de formación, es necesario reflexionar sobre los principios básicos y el sistema de trabajo con la reserva de personal.

Las principales tareas resueltas en el proceso de formación de reservistas.

1. Desarrollo de las cualidades necesarias para trabajar en un puesto reservado.
2. Obtener los conocimientos, habilidades y habilidades necesarios para realizar las funciones previstas.
3. Adquirir experiencia práctica en la aplicación de conocimientos, habilidades y habilidades en condiciones reales (sustitución de gerente durante vacaciones, prácticas).
4. Fortalecimiento de la imagen positiva de los reservistas.
5. Incrementar el estatus de los reservistas en la empresa.

Para lograr estos objetivos se está desarrollando un programa desarrollo individual empleado, que puede incluir formación avanzada, obtención de una segunda educación superior y MBA, formación y prácticas. La empresa crea un programa de formación implementado interna o externamente. Los principios fundamentales de la formación son la individualidad y la importancia práctica, es decir, el programa de formación debe tener en cuenta los resultados de las medidas y pruebas de psicodiagnóstico, las particularidades del puesto reservado, la duración y experiencia de cada empleado, sus necesidades y deseos en términos de profesionalidad. crecimiento.

Se debe prestar especial atención a la duración de la formación y el desarrollo de un empleado antes de su transferencia a un puesto reservado. Este plazo podrá estar regulado por normas internas. documentos reglamentarios y dependen del puesto o referencias de cada empleado individual. Al mismo tiempo, a veces surgen situaciones en las que el plazo designado está llegando a su fin, pero no hay puesto o el empleado no está preparado para ocuparlo. En el primer caso, puede ingresar al puesto de diputado y, tras una preparación exitosa, asignar un reservista a este puesto. El empleado tendrá la oportunidad de mostrarse "en acción" y la empresa tendrá el tiempo y la oportunidad de evaluar las perspectivas futuras; de lo contrario, existe el riesgo de que un especialista capacitado abandone la empresa y pierda irremediablemente los fondos invertidos en su formación. En el segundo caso, se podrá informar al empleado sobre los resultados de la formación y áreas de desarrollo y determinar nuevos plazos. En cualquier caso, debe observarse el principio de apertura y competencia.

EN esquema general una reserva de personal se puede caracterizar como un grupo de especialistas que cumplen ciertos requisitos, han sido seleccionados y calificados y están potencialmente listos para convertirse en gerentes. Las fuentes de reserva de personal para puestos directivos pueden ser jefes de pequeñas sucursales y divisiones, jefes y especialistas destacados, jóvenes especialistas que hayan completado con éxito una pasantía, etc.

Sin embargo, conviene aclarar que, dependiendo de las particularidades y necesidades de la organización, la reserva de personal se puede formar a partir de empleados de todas las categorías. Grande empresas industriales A menudo tienen dificultades para seleccionar trabajadores altamente calificados y preparar candidatos para las vacantes de capataz, capataz superior, jefe de turno o de obra, etc.

¿Para qué se necesitan los reservistas?

La reserva de personal en la empresa sirve principalmente para reducir la rotación de personal. Además, ahorra a la empresa recursos que gastaría en contratar, adaptar y formar nuevos empleados. Las vacantes que surgen son cubiertas por especialistas ya capacitados y motivados para desarrollarse, y esto también afecta el nivel general de calificaciones del personal. Entre los objetivos de formar la reserva de personal de una organización, cabe destacar la continuidad en la gestión y la fidelización de los empleados.

La reserva de personal ayuda a fortalecer cultura corporativa, lo que aumenta la responsabilidad personal de cada empleado por su área de trabajo y por el resultado global.

“En una gran corporación manufacturera donde trabajé durante varios años, el grupo de talentos formaba parte de la Gestión del Talento, cuya tarea principal era garantizar que estuviera disponible la cantidad necesaria de talentos con el nivel adecuado de formación para lograr los objetivos comerciales de la empresa. . La propia reserva de personal se formó para cubrir de forma rápida y eficaz los puestos de liderazgo. Se distinguieron tres grupos: reserva móvil (empleados que están listos para mudarse a otra ciudad), reserva general local y reserva local de enfoque limitado (para puestos únicos)”, dice Olga Kutsko, miembro certificado del Instituto CIPD, graduada de Nottingham. Trent University 2014, experiencia Más de 9 años de experiencia en RRHH.

¿Por dónde empezar?

La empresa toma la decisión de crear una reserva de personal basándose en un análisis exhaustivo de la estrategia comercial de la empresa. Si los planes son desarrollar nuevos mercados, lanzar nuevos proyectos, entonces la lista de reservistas es mejor opción formación, garantiza la pronta cobertura de las vacantes con candidatos internos. Si el rumbo se toma para mantener la estabilidad y retener a los clientes existentes, entonces la lógica de trabajar con la reserva de personal debería ser diferente.

El estudio de los motivos de la rotación de personal también juega un papel importante: se identifican los puestos más problemáticos, el perfil de los que abandonan y los motivos de los despidos. Los resultados del análisis de datos ayudan a determinar qué empleados se necesitan para dicho puesto e identificar criterios para seleccionar solicitantes.

En las grandes empresas existen dos áreas de trabajo: reserva de personal interno y externo. El interno está formado por empleados existentes que están listos para pasar a un nuevo puesto o tienen el potencial para desarrollar las competencias necesarias. Después de analizar los puestos problemáticos y/o las perspectivas de desarrollo de la empresa, se elabora una lista de puestos que pueden convertirse en una fuente de candidatos para las vacantes objetivo.

La reserva externa incluye candidatos que aprobaron con éxito una entrevista con los gerentes de recursos humanos, pero que por diversas razones no comenzaron a trabajar en la organización. Entre los candidatos potencialmente interesantes, también se pueden tener en cuenta los especialistas cuyos datos se obtuvieron tras analizar el mercado laboral en la industria de interés.

En la etapa de planificación, también es importante aclarar cuántos candidatos se reservarán para una vacante en particular. Las reservas excesivas conllevan ciertos riesgos, que analizaremos a continuación.

¿Cómo evaluar a los candidatos?

La empresa determina los criterios de selección de candidatos de forma individual para cada uno de los puestos vacantes. Al mismo tiempo, el cumplimiento número máximo Los requisitos pueden considerarse como un indicador evaluado por separado.

Los criterios de selección de la reserva de personal podrán ser los siguientes:

• Edad. Para los candidatos a puestos de alta dirección, se acepta una edad de hasta 45 años, y para los futuros mandos intermedios, se considera que la mejor edad es entre 30 y 35 años. Para las vacantes laborales la edad máxima será de 35 años.
• Educación. Muy a menudo, las empresas se presentan como requisito obligatorio educación superior para puestos directivos, educación especial para trabajadores.
• Resultados de la actividad profesional. Un reservista no sólo debe cumplir plenamente con sus funciones de manera consistente, sino también estar preparado para mostrar mejores resultados.
• La preparación de un candidato para el desarrollo es uno de los criterios de selección más importantes. El deseo de aprender, desarrollar nuevas competencias, la capacidad de dominar nuevos conocimientos y tecnologías.
• Experiencia trabajando en una empresa en un puesto básico. Este criterio no es necesario para las empresas que utilizan activamente mercado extranjero mano de obra, es decir, forman una reserva de personal externa. Sin embargo, para muchas organizaciones es importante hasta qué punto una persona acepta los principios corporativos y las políticas internas.

La lista de requisitos se puede complementar teniendo en cuenta las características industriales de la empresa, las características específicas del puesto o principios corporativos. Para los trabajos manuales esto puede ser mínimo. categoría de calificación o dominar especializaciones relacionadas. Para los directivos: movilidad, posibilidad de cambiar de lugar de residencia, resistencia al estrés, etc.

“En una de las grandes empresas de reparación de instalaciones de petróleo, gas y energía, actualmente estamos implementando un proyecto para crear una reserva de personal. Las categorías clave son capataz, capataz senior y jefe de taller. Para estos fines, estamos probando una metodología para identificar HiPo (alto potencial) en dos áreas: trabajadores potenciales y capataces. Identificación de empleados prometedores. se basa en tres componentes: análisis de KPI, retroalimentación del gerente de tienda y una entrevista anual con el empleado, que incluyó una entrevista sobre competencias. Después de analizar los resultados, se aprobará una lista de empleados prometedores. En el futuro planeamos organizar un centro de evaluación basado en SHL, realizar capacitaciones e involucrar a los reservistas en la solución de problemas adicionales de la producción y de la empresa en su conjunto”, comparte su experiencia Olga Kutsko.

Los candidatos han sido seleccionados, ¿qué sigue?

En las empresas modernas que forman una reserva de personal no para vacantes inmediatas, sino que realizan capacitación gradual del personal prometedor, el plan para trabajar con reservistas se divide en varias áreas:

• plan de crecimiento profesional individual para cada candidato, según el nivel inicial de formación, experiencia y educación;
• formación necesaria y formación avanzada de empleados seleccionados (pueden ser internas) programas educativos, pasantías o cursos de formación avanzada, por ejemplo, en una universidad líder en el sector;
• seguimiento y análisis de la dinámica de desarrollo de cada uno de los reservistas.

“Nuestra empresa cuenta con diferentes programas de formación de empleados. Todo depende del vector en el que el especialista planee desarrollarse. Hay tres opciones: líder, experto, gerente. Y para cada dirección se selecciona su propio "relleno": cursos de desarrollo general, programas profesionales y capacitaciones. Por lo tanto, para los gerentes de línea, además de la capacitación especializada, se recomienda capacitación sobre el desarrollo de habilidades gerenciales. Y cuanto mayor es el nivel del futuro líder, más profundamente se trabaja en él. Para formar empleados talentosos, utilizamos interna recursos educativos y atraemos a expertos externos”, afirmó Natalya Sidorova, directora de formación de SKB Kontur.

Se juega un papel importante ayudando al empleado en el proceso de ingreso a un nuevo puesto. Para que el proceso de adaptación sea sencillo, incluso en la etapa de preparación es necesario incluir candidatos en el sistema de gestión empresarial en un nuevo nivel. La recomendación también es válida para los reservistas en especialidades laborales: dominar nuevas funciones y poderes facilitará la transición de un empleado de un nivel a otro.

Los comentarios del propio candidato, de sus colegas y subordinados en todas las etapas de la preparación ayudarán al especialista en recursos humanos a sacar conclusiones sobre la exactitud de la elección y ajustar el programa de formación.

¿Dónde puedes equivocarte?

Durante la planificación, preste atención en primer lugar a la estrategia comercial de la empresa y calcule cuál de las necesidades clave será relevante en 3-4 años. Quizás el puesto para el que está preparando candidatos se vea seriamente modificado a medida que la empresa crezca. Para hacer pronósticos, puede utilizar información sobre los competidores que ya pasaron esta etapa de desarrollo empresarial y análisis de la industria.

Los riesgos al formar una reserva de personal también están asociados con la situación en la que una persona figura en la reserva de personal para un determinado puesto durante demasiado tiempo, por ejemplo, si la dinámica de crecimiento de la empresa se calculó incorrectamente o la reserva era excesiva. El empleado no ve perspectivas inmediatas de crecimiento profesional y pierde interés en seguir mejorando y capacitándose. La segunda opción es que el solicitante “supere” el puesto ofrecido. En ambos casos, existe el riesgo de que un especialista capacitado y calificado acepte la oferta de un competidor.

¿Qué pasa con los documentos?

Todo el trabajo con la reserva de personal, desde la etapa de planificación, está regulado por las autoridades locales. acto normativo. Esta puede ser una disposición sobre reserva de personal. En él, asegúrese de especificar las metas y objetivos de esta área de actividad, el procedimiento para la formación de una reserva de personal, criterios de selección y organización del trabajo con los reservistas.

A este documento Como archivos adjuntos se recopilan muestras de documentos internos, por ejemplo, un cuestionario para el candidato, un formulario de comentarios de su superior, etc.

Documentar el nombramiento o traslado de un empleado de la reserva de personal de la forma habitual, mediante órdenes del gerente, cambios de libros de trabajo y tarjetas personales.

Cómo automatizar el trabajo con la reserva de personal con el programa Kontur-Personnel te contamos en el siguiente material.