Métodos para diagnosticar la cultura organizacional de una empresa. Diagnóstico de cultura organizacional: principios, etapas, métodos, herramientas.

La cultura organizacional debe estudiarse para desarrollar recomendaciones prácticas para mejorar la cultura del comportamiento individual y grupal. Existir varias clasificaciones y tipología de métodos de diagnóstico. Para problemas conceptuales y aplicados resueltos en el campo de la cultura organizacional, es más apropiado utilizar la siguiente tipología de métodos:

1) métodos de fenomenologización y conceptualización;

2) métodos de investigación y diagnóstico;

3) métodos de procesamiento e interpretación;

4) métodos de corrección y terapia;

5) métodos de motivación y gestión;

6) métodos de formación y desarrollo;

7) métodos de diseño y creatividad.

El primer grupo de métodos _métodos de fenomenologización y conceptualización_ permite producir trabajo preliminar sobre la identificación y categorización inicial de fenómenos y problemas culturales que nos interesan. La identificación de estos fenómenos se realiza de acuerdo con las necesidades existentes, y la conceptualización preliminar se realiza mediante correlación con modelos y teorías existentes del comportamiento organizacional.

Los métodos de investigación y diagnóstico incluyen observación, encuesta, experimentación, análisis de productos de actividad y modelado.

La observación es una percepción intencionada y, en cierto modo, registrada del fenómeno en estudio. Al organizar la observación, es importante responder a las preguntas: ¿qué observar? ¿como arreglar?

La encuesta (oral y escrita) es un método para estudiar opiniones, comunicación, liderazgo y actitudes de las personas hacia diversos eventos y fenómenos sociales en grupos y equipos. Al realizar una encuesta, el deseo de los sujetos de responder con sinceridad (motivación), su conciencia y nivel intelectual, teniendo en cuenta el impacto de la situación de la encuesta en los encuestados (examen, participación remunerada o consulta) son de gran importancia.

Un experimento es la intervención activa de un investigador en la vida de una organización con el fin de crear las condiciones bajo las cuales se descubre un hecho. A diferencia de la observación, un experimento implica la creación de condiciones controladas en las que es probable que ocurra el fenómeno de interés para el investigador. Los experimentos pueden ser naturales o de laboratorio. Un experimento de laboratorio es un modelo de la realidad creado artificialmente, y es importante seleccionar los factores más significativos y poder trasladar los resultados obtenidos al comportamiento de los sujetos en la vida cotidiana.

También se puede descubrir algo sobre la cultura organizacional examinando los productos de las actividades de individuos y grupos. La efectividad de este método depende de la cantidad de información y de la selección óptima de unidades de análisis.

La modelización es un método de investigación basado en la construcción de modelos del fenómeno en estudio. El modelado implica construir un modelo que le permita representar un objeto y predecir su desarrollo posterior.

A diferencia de los métodos de investigación (donde el énfasis está en el registro o examen integral de un fenómeno), los métodos de diagnóstico se centran en la medición, es decir. una representación numérica de una característica de interés para el diagnosticador (por ejemplo, la sociabilidad de una persona, la cohesión del grupo o la intensidad de la interacción entre las personas). Para ello se utilizan pruebas y evaluaciones de expertos. Una prueba es una prueba estandarizada, a menudo de duración limitada, diseñada para medir diversas variables. Las pruebas son un método de diagnóstico que implica la medición estandarizada de varias variables.

El tercer grupo incluye métodos para procesar e interpretar datos. Para procesar los datos obtenidos, se utilizan con mayor frecuencia métodos estadísticos (encontrar valores promedio, desviaciones del promedio, el valor de la relación entre variables, el nivel de significancia, confiabilidad, correlación, análisis factorial etcétera.). Estos métodos permiten revelar patrones existentes y presentar información de forma visual y generalizada. Papel importante Los métodos de interpretación desempeñan un papel a la hora de dar un significado significativo a los datos recibidos. En otras palabras, estos métodos permiten traducir los datos (números, patrones) obtenidos durante el diagnóstico y procesamiento del lenguaje de las matemáticas al lenguaje de la cultura organizacional, es decir, hacer la transición de números y patrones a conceptos y juicios.

La investigación sobre cultura organizacional (en un sentido amplio) se lleva a cabo no solo con fines exclusivamente científicos (“ciencia pura”), sino también para resolver problemas prácticos directivos o personal de la organización. Estos métodos incluyen métodos de corrección y terapia. Estos métodos permiten mejorar diversas características, habilidades, destrezas, etc. personales y grupales; Realizar la corrección del comportamiento de las personas (terapia) mediante la interacción entre ellas (interacción interpersonal). Hay grupos: terapia corporal, encuentros, arteterapia, terapia gestalt, entrenamiento conductual, psicodrama, etc.

Algunas de las tareas prácticas complejas que enfrenta la cultura organizacional son las tareas de: optimizar las interacciones personales y grupales encaminadas a lograr ciertos objetivos (por ejemplo, producción); mejorar la planificación, motivación y control de las actividades conjuntas de las personas; aumentar la eficiencia del intercambio de información (comunicación) y la toma de decisiones. Para resolver este tipo de problemas se utilizan métodos de motivación y gestión para incentivar a los sujetos a actuar y asegurar el funcionamiento óptimo de individuos y grupos en el proceso de consecución de determinadas metas.

El sexto grupo de métodos incluye métodos de formación y desarrollo de un individuo (o grupo), diseñados para aprovechar el potencial de la interacción interpersonal en el proceso de resolución de problemas para aumentar la eficiencia en el dominio de conocimientos, habilidades y habilidades específicos (por ejemplo, en trabajo de oficina o gestión de personas). Estos métodos aseguran un aumento en el nivel de competencia interpersonal, el desarrollo de las características personales de los miembros del grupo (comportamiento seguro, comunicación interpersonal o potencial moral) o del grupo mismo en su conjunto. El uso intencionado de patrones de influencia mutua de las personas se utiliza ampliamente con fines de formación y desarrollo (métodos de discusión, juegos de negocios, formación en sensibilidad interpersonal y crecimiento personal, etc.).

El séptimo grupo de métodos puede incluir métodos de diseño y creatividad, que permiten utilizar el potencial de la interacción grupal con el propósito de generar algorítmicamente (según un conjunto de reglas determinado) o completamente espontánea de algo nuevo: resolver una situación de conflicto. , desarrollo de un dispositivo técnico, métodos de enseñanza, etc.

No existen fronteras estrictas entre los métodos enumerados; están interconectados, se cruzan y se complementan entre sí. Más bien, deberíamos hablar del énfasis en uno u otro grupo de métodos para resolver una determinada gama de problemas en el diagnóstico de la cultura organizacional. Esto requiere el uso de métodos de investigación y diagnóstico, procesamiento e interpretación. Conociendo las características personales de una persona, el grado de cumplimiento de las metas y objetivos de la organización, podemos vernos obligados a ajustar de alguna manera estas características, lo que implica utilizar métodos de terapia y corrección, así como métodos de motivación y gestión. Al mismo tiempo, puede ser necesario crear un entorno de comunicación y mostrar un enfoque creativo al aplicar estos métodos a una situación de la vida real.

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INTRODUCCIÓN

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3. Oportunidades y limitaciones de varias maneras análisis de la cultura organizacional

4. Método multinivel para estudiar culturas organizacionales.

CONCLUSIÓN

cultura valor organizacional competitivo

INTRODUCCIÓN

Todas las organizaciones existentes se diferencian entre sí en que cada una tiene su propia historia, filosofía, estructura organizativa, tipos de comunicaciones, sistemas y procedimientos para plantear y resolver problemas, ciertos rituales, tradiciones y mitos. Por tanto, cada organización tiene su propia cultura organizacional especial y se manifiesta en las relaciones entre las personas de la organización. La mayoría de los investigadores involucrados problemas organizacionales, son conscientes de la influencia de la cultura en los resultados de las actividades productivas y la eficiencia de las empresas. Además, la cultura organizacional afecta a los individuos, su moral, compromiso, salud física y bienestar emocional.

El problema de diagnosticar y estudiar la cultura organizacional es actualmente bastante relevante, porque es necesario mejorar diversos aspectos del funcionamiento de la fuerza laboral, optimizar proceso laboral y minimizando diversas pérdidas.

El objetivo principal del diagnóstico de la cultura organizacional es crear herramientas y una base para la toma de decisiones de gestión en el campo de las tareas comerciales actuales, en el campo de las tareas estratégicas, así como para predecir el potencial de la empresa en situaciones de cambio. El diagnóstico de cultura corporativa evalúa de manera integral la organización de los procesos de negocio y la efectividad de la interacción de los empleados en ellos. También es necesario diagnosticar la cultura antes de planificar cambios en la cultura misma.

El plan paso a paso para el diagnóstico de la cultura organizacional incluye los siguientes pasos:

1. Definición del tema del diagnóstico: establecimiento de una tarea de gestión y determinación de los objetivos del estudio.

2. Determinar el objeto del diagnóstico: elegir los aspectos de la cultura organizacional a estudiar.

3. Seleccionar una estrategia de medición. Desarrollo de herramientas metodológicas y prácticas.

4. Toma de medidas.

5. Análisis de las características obtenidas de la cultura organizacional, determinación de su tipo (si lo prevé la metodología).

6. Base para la previsión y toma de decisiones de gestión. Desarrollo de un conjunto de medidas (recomendaciones específicas). Previsión Posibles problemas en el ámbito de la gestión de personal y en general en el trabajo de la empresa.

Tradicionalmente, existen tres estrategias principales para estudiar la cultura organizacional, cada una de las cuales incluye sus propios métodos de investigación y análisis:

· La estrategia holística implica que el investigador esté profundamente inmerso en la cultura y actúe en ella como un observador, consultor o incluso miembro del equipo profundamente involucrado. Estos son los llamados métodos de campo para estudiar una situación mediante la inmersión real en ella. El objetivo principal del investigador es convertirse en "un experto" y luego utilizar todo el arsenal de medios de observación y obtención de información.

· La estrategia metafórica (lingüística) consiste en estudiar muestras de documentos normativos y metodológicos existentes; documentos que regulan el sistema de relaciones e intercambio de información entre varias partes de la organización; reportajes, así como las peculiaridades del lenguaje de estos documentos, cuentos y leyendas, historias y mitos, anécdotas y chistes, estereotipos comunicativos, jergas, himnos y lemas de empresa.

· La estrategia cuantitativa implica el uso de encuestas, cuestionarios, entrevistas, grupos focales y otros métodos similares, tomados principalmente de la sociología, así como métodos de análisis de modelos. Las ventajas de los cuestionarios es que permiten abarcar todos los niveles de la organización en poco tiempo y obtener una imagen objetiva de los valores y actitudes de las personas. Como parte de la estrategia de diagnóstico de cultivo cuantitativo, uno de los métodos de diagnóstico más populares es el método de K. Cameron y R. Quinn.

Actualmente, los psicólogos y sociólogos han desarrollado una cantidad bastante grande de métodos para diagnosticar y estudiar la cultura organizacional, que tienen sus propias ventajas y desventajas. Consideremos los principales métodos de diagnóstico.

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Metodología de K. Cameron, R. Quinn basada en el concepto de diseño marco de valores en competencia

El Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) se basa en el modelo teórico del Marco de Valores Competitivos. La herramienta está diseñada para evaluar la efectividad de la cultura organizacional e identificar aquellos aspectos de la misma que a la empresa le gustaría cambiar, y también examina aquellos aspectos que determinan la base de la cultura de la organización.

Existen tres etapas en el diagnóstico de la cultura organizacional al utilizar la herramienta OCAI:

1. Trabajar con el cuestionario.

A los empleados se les ofrece un cuestionario que contiene seis preguntas con cuatro alternativas de respuesta. Es necesario distribuir los puntos de la evaluación de 100 puntos entre estas cuatro alternativas. La suma debe ser necesariamente igual a 100. Debido a que los autores propusieron su concepto no solo para el diagnóstico, sino también para determinar formas de cambiar la cultura corporativa, recomendaron asignar puntos para evaluar la organización no solo en el momento actual (el columna “ahora”), pero y para evaluar el estado futuro deseado de la organización (la columna “preferida”). Después de completar el cuestionario, se suman las puntuaciones de todas las respuestas A en la columna “ahora”, la suma resultante se divide por 6 y se obtiene la puntuación promedio para la alternativa A. Los mismos cálculos se repiten para las alternativas B, C,. D. La columna "preferida" debe procesarse de la misma manera.

2. Dibujar un perfil.

Para crear un perfil usted debe:

· trazar las calificaciones promedio para cada alternativa en forma de diagrama, lo que se denomina "perfil organizacional";

· conectar los puntos marcados en cada cuadrante de la forma para formar un cuadrilátero;

· haz lo mismo para cada pregunta por separado.

Como resultado, obtenemos 7 diagramas: "perfiles organizativos". Utilizando el mismo método, les aplicamos estimaciones de la columna "preferida", solo que con una línea de puntos (para identificar las diferencias entre el estado deseado y el real de la organización).

3. Interpretación de perfiles culturales.

Tener una foto de perfil dibujada cultura general Las organizaciones, así como los perfiles de cada uno de los seis atributos, pueden interpretarse desde diferentes perspectivas.

Cameron y Quinn sugieren observar seis puntos de vista estándar en una organización:

· según el tipo de cultura organizacional dominante hoy en día;

· por la diferencia entre la cultura actual y la futura preferida;

· por la fuerza del tipo de cultura dominante;

· según la coherencia de los perfiles de diferentes atributos culturales y diferentes evaluaciones individuales de estos atributos por parte de los miembros de la organización;

· basado en los resultados de comparar el perfil cultural de la organización con los perfiles culturales promedio;

· la compatibilidad de las tendencias de la organización con una serie de tendencias generales identificadas durante la aplicación de la herramienta OCAI.

Tipo. Los cuadrantes con mayor puntuación indican los tipos de culturas que la organización tiende a enfatizar más.

Diferencias. El análisis de las áreas de mayor diferencia en los perfiles de la organización para la cultura futura y actual preferida permite trazar una especie de mapa de los caminos del cambio. Presta especial atención a los gráficos que muestran diferencias de más de diez puntos. Determine qué es necesario cambiar para reducir el rango de diferencias.

Fuerza. La fortaleza de la cultura de una organización está determinada por la cantidad de puntos de evaluación otorgados a cualquier tipo particular de cultura. Cuanto mayor sea la puntuación, más fuerte será el tipo y más dominante será esa cultura particular en la organización.

Consistencia. La coherencia cultural se refiere a estado de equilibrio diversos aspectos de la cultura de la organización. Es decir, en partes diferentes Las organizaciones enfatizan los mismos tipos de cultura.

Comparación con perfiles promediados. Comparar el perfil de la propia organización con el perfil general de su industria y con sus perfiles promedio para cada pregunta de la herramienta de evaluación OCAI puede ayudar a proporcionar una perspectiva más informada sobre la viabilidad de cambios culturales que podrían mejorar el desempeño organizacional. Si el perfil cultural de una empresa difiere del promedio de su industria, esto podría significar, por ejemplo, que su organización tiene algunas características únicas. ventaja competitiva, pero también es posible que exista algún tipo de discrepancia con los requisitos ambientales de la zona en la que opera.

Durante el proceso de observación se identificaron las siguientes tendencias:

1. Los altos directivos se esfuerzan por aumentar las calificaciones del clan. Dan una calificación más alta al componente de clan de la cultura de la organización que los gerentes ubicados en niveles inferiores de su jerarquía.

2. El componente adhocracia suele recibir la calificación más baja. No sólo el puntaje promedio de adhocracia es ligeramente inferior al de los demás, sino que en muy pocas empresas individuales la cultura de adhocracia es dominante en comparación con al menos uno de los otros tres tipos de cultura.

3. Con el tiempo, existe una tendencia en las empresas a enfatizar cada vez más claramente la inclinación hacia tipos de cultura jerárquicos y de mercado. Parece que una vez que sus perfiles culturales comienzan a estar dominados por estos dos cuadrantes inferiores, resulta cada vez más difícil enfatizar los dos cuadrantes superiores. Esto es muy similar a caer bajo la influencia de la gravedad. Los cuadrantes inferiores tienden a seguir siendo dominantes durante períodos de tiempo particularmente largos.

Las principales ventajas de la herramienta OCAI son:

· Orientación práctica. Cubre aquellos cambios culturales clave que ya han sido identificados como responsables del éxito de la organización;

· Oportunidad: el proceso de diagnóstico y construcción de estrategias de cambio puede llevarse a cabo en un tiempo razonable;

· Amplitud de participación: puede involucrar a cualquier miembro de la organización, ya que el cuestionario es muy simple y comprensible;

· Evaluación cuantitativa y cualitativa: el proceso se basa tanto en una evaluación cuantitativa como cualitativa.

· Disponibilidad para la dirección: el diagnóstico puede ser realizado por nuestro propio equipo.

2. Diagnóstico de la cultura organizacional según E. Schein. Métodos de recopilación de datos al estudiar la cultura organizacional.

Según Schein, los métodos para estudiar la cultura organizacional difieren en el nivel de participación del investigador en la organización y el nivel de participación de los miembros de la organización en el proceso de recopilación de datos. El enfoque de Shane también se denomina estudios étnicos. Veamos sus métodos clave:

1.Estadísticas demográficas. Métodos: fotografiar la apariencia externa, estudiar la información disponible, observar la organización, aparecer de incógnito, asistir a reuniones.

2.Observación. Los principales consejos que dan los expertos para utilizar. este método, es “observarlo todo durante todo el periodo de diagnóstico de la cultura organizacional”.

3. Estudio del folclore oral. Cada organización tiene su propio folclore, que no está escrito en ninguna parte y se transmite de boca en boca. Es en él donde se reflejan las principales características de la cultura organizacional existente. Los valores y actitudes que influyen decisivamente en el comportamiento de los empleados de la organización no se transmiten a través de instrucciones, órdenes o instrucciones escritas.

4.Análisis de documentos. La cultura de la organización se refleja en documentos (planes, programas, órdenes, instrucciones, reglamentos). El análisis de la información contenida en la documentación puede ayudar a identificar las ideas principales de la dirección (reales, no declaradas) con respecto al proceso de gestión.

5. Estudio de las normas y tradiciones establecidas en la organización. La vida de cualquier organización está sujeta a un determinado sistema de reglas formales e informales. Un ejemplo de reglas formales establecidas son las Normas Internas regulaciones laborales. Las reglas informales se relacionan con la comunicación con los colegas, las relaciones entre subordinados y gerentes, la vestimenta, la jerga profesional, etc.

6. Estudio de las prácticas de gestión existentes. Las prácticas de gestión de una organización también son una fuente importante de información sobre la cultura organizacional predominante. La medida en que predomina la gestión autoritaria en la empresa, cómo se toman las decisiones (por un círculo reducido de personas o se permite una participación más amplia de los trabajadores en la preparación de las decisiones más importantes), los sistemas de control predominantes, el grado de conciencia de los trabajadores. sobre el estado de las cosas en la organización: todas estas son las características más importantes de la práctica de gestión que influyen en los componentes principales de la cultura organizacional.

7.Entrevista. Una forma de comenzar a estudiar la cultura es encuestar a las personas de la organización. Puede comenzar preguntando: "¿Puede describir la cultura que existe en su organización?"

Para obtener una comprensión más detallada de la cultura de la organización, también es importante obtener respuestas a siguientes preguntas:

· Valores estratégicos clave: ¿Qué ideas subyacen a las prácticas de gestión actuales de la organización? ¿Qué es lo más importante en este asunto? ¿Cómo se manifiesta esto en el trabajo de la empresa?

· Símbolos organizacionales: ¿Existen conceptos, términos o palabras especiales que solo sean comprensibles para los miembros de su organización?

· “Héroes” organizacionales: ¿Qué tipo de personas tienen más probabilidades de hacer una carrera rápida en su organización? ¿Qué diferencia a las personas que tienen más éxito en su organización?

· Reglas y tradiciones: ¿Qué reglas y tradiciones siguen los miembros de la organización en sus actividades laborales y de ocio? ¿Qué eventos se celebran en su organización?

· Valores organizacionales: ¿Qué valoran las personas? ¿Qué causa la condena o desaprobación general? ¿Qué cambios en la organización y actitud del trabajo les gustaría ver a los empleados?

8. Cuestionario. Al estudiar la cultura organizacional de una empresa en particular, es importante garantizar la confiabilidad de la información recibida. Esto se ve facilitado por el uso de una amplia gama de métodos, en los que encuestar a los empleados de la organización puede desempeñar un papel vital.

El enfoque "etnográfico" es el principal método para estudiar OK. El investigador esencialmente vive en su interior, estudia las organizaciones y, observando el comportamiento cotidiano de sus miembros y su comportamiento en situaciones inusuales, intenta determinar los valores que las respaldan. Parece que este enfoque realmente permite obtener datos no triviales, pero su análisis requiere mucho tiempo y una base teórica sólida. Además, se debe llevar a cabo una vigilancia suficiente Número grande organizaciones. El método es el más sencillo y “barato”, pero también el más subjetivo. El principal inconveniente de este método radica en la subjetividad. Por tanto, no puede utilizarse como único método para diagnosticar la cultura corporativa.

3. Dimensiones de la cultura empresarial según E. Schein. Estudio clínico

Según E. Schein, la "investigación etnográfica" es un proceso largo y laborioso, mientras que hay métodos más preferibles y enfoques racionales: enfoque experimental e investigación clínica.

El enfoque, llamado investigación clínica o “entrevista clínica integradora” por E. Schein, se reduce a “... una serie de contactos y exploraciones conjuntas realizadas por el investigador y las personas interesadas que tienen información, son miembros de la organización y encarnan ciertos aspectos de su cultura”.

La esencia del enfoque de Shane es que, dado que el CO es un sistema de ideas colectivas, sólo los datos obtenidos cuando se trabaja con un grupo pueden ser verdaderos y confiables. Propuso estudiar la cultura de una organización a través de discusiones grupales por parte de los propios portadores de la cultura. La composición del grupo la determina la dirección, que selecciona a personas que inspiran confianza y tienen reputación de apertura. El estudio (desciframiento) de la cultura se produce en tres niveles. El nivel superficial de la cultura organizacional es visible para los observadores externos a través de artefactos. Por artefactos, Shane se refiere a productos culturales específicos (objetos orales, escritos). En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre pueden descifrarse e interpretarse en términos de cultura organizacional. El nivel subterráneo contiene normas, reglas de comportamiento y valores. Al mismo tiempo, la empresa tiene normas y valores que se pueden ver. Estas son normas y valores declarados. Sin embargo, en una empresa suele haber un “doble rasero”, esas reglas de las que no se habla en ningún lado, pero todos saben lo que se puede hacer y lo que no. Estos están latentes, es decir. normas ocultas para un observador externo, que ya no son visibles desde el exterior. A diferencia de los artefactos culturales, los valores no se dan directamente al investigador: su descubrimiento requiere bastante seriedad. trabajo de investigación. Como método para detectarlos y describirlos, Shane sugiere realizar entrevistas en profundidad con representantes del núcleo organizacional, análisis de contenido de documentación intraorganizacional, etc. Sin embargo, en este nivel recibimos sólo aquellos valores que son más o menos reconocidos por los propios miembros de la organización o fomentados por su liderazgo.

Pero la cultura no está determinada por los valores declarados, sino, por regla general, por "ideas básicas" inconscientes que constituyen el tercer o más profundo nivel de la cultura organizacional. Estas creencias básicas determinan cómo los miembros del grupo perciben su entorno, lo que piensan, hacen y sienten.

El conjunto de ideas básicas según Schein forma el llamado “paradigma cultural” de la organización. Están estructurados, creando una imagen más o menos completa. Este proceso de asimilación y estructuración en la mente de determinadas ideas, según Schein, se produce por el deseo del individuo de evitar la incertidumbre, de alcanzar la certeza en La vida cotidiana. El "paradigma cultural (organizativo)", debido a su importancia general (en el marco de una organización determinada), ayuda a evitar esta incertidumbre y determina la actitud del individuo hacia el mundo que lo rodea, las ideas sobre la naturaleza, el hombre y el significado de sus actividades. Se forma en torno a cinco ideas básicas y está determinada por la posición que adoptan los miembros de la organización bajo los siguientes supuestos básicos:

1. Actitud hacia la naturaleza: ¿cómo ven los miembros de la organización la relación de la organización con su entorno: dominante, subordinada, armoniosa o su tarea es encontrar un nicho apropiado?

2. La naturaleza de la realidad y la verdad: las reglas lingüísticas y de comportamiento que determinan qué es real y qué no, qué es un “hecho” y cómo se determina en última instancia la verdad. ¿Se descubre la verdad? ¿Cuáles son los conceptos básicos de tiempo y espacio?

3. Naturaleza humana: ¿qué significa ser humano y qué se considera intrínseco o fundamental? ¿Es el hombre por naturaleza bueno, malo o neutral? ¿Es perfecta la existencia humana? Estas ideas están asociadas con la respuesta a la pregunta de qué es una persona, cómo se relaciona con su trabajo y sus responsabilidades, qué enfoque es apropiado aplicarle (por ejemplo, la teoría X o Y), con qué se puede contar en última instancia. al invertir en el desarrollo del personal.

4. La naturaleza de la actividad humana: ¿qué significa que una persona haga algo bien? ¿Significa ser activo, pasivo, autodesarrollado, fatalista?

5. La naturaleza de las relaciones humanas: ¿qué se considera “correcto” en las relaciones entre personas? ¿Es la vida una esfera de cooperación o competencia, individual o comunitaria? ¿En qué se basan las relaciones: la autoridad lineal tradicional o el carisma?

Según Shane, la ventaja del enfoque experimental y de la investigación clínica es el ritmo relativamente rápido de los exámenes y el uso de métodos activos recopilación de datos. La suposición principal de E. Schein es que tanto en el primer como en el segundo caso, es posible descifrar ideas culturales significativas y comprender su interdependencia sólo a través del trabajo conjunto de los participantes en la organización en estudio y de terceros. Por un lado, el trabajo conjunto permitirá eliminar errores provocados por la subjetividad de los empleados de la organización y, por otro, superar la barrera que les impide comprender la esencia de la organización.

4. Método multinivel para estudiar la cultura organizacional.

La mayor controversia entre los investigadores de culturas organizacionales la provoca el enfoque cuantitativo. La principal cuestión de interés para los académicos es si tiene validez o si sólo los métodos cualitativos para evaluar la cultura organizacional son confiables, confiables, válidos y, por lo tanto, las únicas maneras detección y descripción de la cultura.

Según David Matsumoto, la limitación de estos métodos de evaluación es que todos estudian la cultura sólo a nivel de los empleados individuales, sin tener en cuenta la influencia de la cultura nacional y la cultura organizacional. divisiones estructurales. Según el investigador, hasta hace poco no existían métodos que cubrieran los tres niveles de la cultura organizacional (individual, intraorganizacional e interorganizacional).

K. Colvin y D. Matsumoto desarrollaron un nuevo método de investigación multinivel (MLRM), que permitió superar las limitaciones de todas las investigaciones anteriores.

Residencia en investigación moderna En los campos de los negocios, la gestión y la psicología industrial/organizacional, estos estudios han identificado las características más destacadas de cinco tipos de clasificaciones organizativas: empresas de nueva creación, burocracias, empresas de gestión de calidad total, organizaciones de aprendizaje y organizaciones de clase mundial. Pudieron identificar características para cada tipo de organización y para cada nivel de cultura corporativa, agrupándolas en cinco zonas principales: factores culturales (zona individual), recursos humanos, desempeño y estructura organizacional (zona intraorganizacional) y factores ambientales (zona interorganizacional). zona). Cada zona consta de aproximadamente 20 elementos que reflejan sus correspondientes valores, actitudes, normas y prácticas.

Las ventajas de la evaluación cultural multinivel son que brinda a los investigadores y personas involucradas en los aspectos aplicados de este tema. Herramienta útil entender la cultura organizacional como un sistema organizado e integrado que incluye factores a nivel macro y micro. Este enfoque permite el estudio de individuos dentro de un sistema social más amplio, teniendo en cuenta diferencias tanto sistemáticas como individuales.

CONCLUSIÓN

Las cuestiones de la gestión de la cultura organizacional se están volviendo particularmente relevantes y significativas hoy en día, ya que no solo distingue a una organización de otra, sino que también determina el éxito de la empresa a largo plazo.

Durante diagnóstico organizacional puede tener una oportunidad única de influir en el futuro de la empresa.

LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS

1. Cameron K., Quinn R. Diagnóstico y cambio en la cultura organizacional / Transl. De inglés editado por I.V. Andreeva. - San Petersburgo: Peter, 2009. -320 p.

2. Solomanidina T. O. Cultura organizacional de la empresa. Libro de texto/T. O. Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186 p.

3. Trufanov A.V. Enfoques básicos para diagnosticar la cultura organizacional [Texto] // Economía, gestión, finanzas: materiales III Internacional científico conf. (Perm, febrero de 2014). - Permanente: Mercurio, 2014. - págs. 153-156.

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Las herramientas para diagnosticar la cultura corporativa incluyen análisis de documentos, recorridos por la empresa, cuestionario, observación, entrevista, experimento.

a) análisis de documentos

Al analizar documentos, es necesario prestar atención a las siguientes áreas principales:

1. Historia del desarrollo de la organización.

• Folletos publicitarios que contienen información sobre la historia de la empresa (por ejemplo, publicados con motivo del aniversario de la empresa).
• Cifras clave que se han convertido en hitos en el desarrollo de la empresa (aumento de plantilla, ingresos, cuota de mercado, inversiones).

2. Documentos estratégicos de la empresa.

• Política de empresa formulada, estrategia, política de personal.
• Informes de trabajo.
• Actas de reuniones de la dirección de la empresa.

3. Estructura organizativa.

• Organigramas.
• Ejemplos de descripciones de puestos.

4. Gestión de personal.

• Política de personal.
• Documentos sobre adaptación del personal.
• Programas de formación de personal.
• Indicadores de personal seleccionados (experiencia laboral promedio en la empresa, edad promedio empleados, tasa de rotación).
• Condiciones generales de empleo en la empresa.

5. Sistemas de planificación y control.

• Herramientas de planificación.
• Planes anuales y presupuestos.
• Informes (por ejemplo, trimestrales).

6. Sistemas de comunicación interna y externa.

• Medios internos, publicaciones corporativas.
• Materiales promocionales.
• Ejemplos de anuncios de empleo.
• Resultados de investigaciones internas (por ejemplo, clima sociopsicológico).
• Ejemplos de discursos de empleados (por ejemplo, saludos de Feliz Año Nuevo del presidente de la empresa).

b) recorrer la empresa

Un recorrido espontáneo por la empresa proporciona una gran ayuda para diagnosticar la cultura corporativa.

En este caso, es necesario prestar atención a los siguientes indicadores culturales organizacionales:

1. “Aspecto” de la empresa:

1.1. Edificio:

Estilo y forma: altura, estilo arquitectónico, etc.;

Apariencia: fachada, tamaño y estado del letrero, presencia de todas las letras en él, etc.;

Ubicación geográfica: centro de la ciudad, periferia, etc.

1.2. Ambiente:

Distancia de las carreteras principales, presencia de señales, organizaciones aledañas;

Limpieza, orden en el edificio, etc.;

Aparcamiento: ¿quién? ¿Dónde? ¿junto a quién? etc.

Conclusión: Primera impresión. Aspecto de la empresa:

Me impresionó

Me recordó a otra organización,

Me dejó indiferente.

2. “Pasaje”:

2.1. Locales para visitantes:

Mobiliario: flores, mármoles, cuadros, fotografías, publicidad, etc.;

Una atmósfera de anticipación.

2.2. El ritual de bienvenida a los visitantes de la empresa:

Primera persona con la que contactó: ¿quién? ¿Qué llevas puesto? ¿Por qué él? etc.;

La cantidad de tiempo que pasaste en el puesto de control (¿quién te sacó de allí?);

El tono y tacto de los empleados que atendieron sus llamadas;

Disposición del personal “acogedor” para ayudarle, etc.

Conclusión: Segunda impresión. "Paso":

Me impresionó;

Me dejó indiferente.

3. Sin pasar por la empresa:

3.1. Escolta:

El comportamiento del asistente: una historia sobre las tradiciones de la empresa, orgullo por la organización, expresiones faciales, profundidad en la explicación de los problemas específicos de la organización, jerga corporativa, presentación de departamentos, etc.;

Presentación de los empleados: nombre, apellido, saludo, negociaciones sobre la marcha, bromas, etc.;

Actitud hacia ti: miedo, respeto, bondad, etc.

3.2. Orden de excursión:

Los objetos que se le muestran, el orden en que se presentan, el énfasis en los objetos individuales, etc.

3.3. Observaciones durante la caminata:

Lógica de disposición del gabinete;

Ambiente en la empresa: humor, clima sociopsicológico, estrés, etc.;

Comportamiento de los empleados: conversaciones, comportamiento durante los descansos, etc.;

Equipo de trabajo: medios tecnicos, colores, música, etc.;

Medios de comunicación;

Conclusión: tercera impresión. Excursión:

Me impresionó

Me dejó indiferente.

c) encuesta del personal de la organización

La siguiente herramienta para diagnosticar la cultura corporativa es una encuesta al personal.

Los temas principales en este caso son:

Las principales orientaciones de la empresa,

Estrategia de la empresa

Fuerte y lados débiles organizaciones,

Colaboración,

Información/comunicaciones,

Características de los empleados típicos.

Mecanismos de carrera

Clima socio-psicológico,

Introducción a la gestión,

. "pasaporte".

A continuación se muestra un extracto de un cuestionario dedicado al estudio de la cultura corporativa. .

1. Lee atentamente las siguientes declaraciones e indique qué tan bien se adapta cada uno a su organización (1 = no cumple en absoluto, 7 = cumple completamente).

Ofrecemos a los consumidores productos y servicios de alta calidad... 7 6 5 4 3 2 1

Nuestra organización dedica mucho tiempo al desarrollo de los empleados………….. 7 6 5 4 3 2 1

Todos saben lo que están haciendo. Todas las responsabilidades están estrictamente distribuidas…………7 6 5 4 3 2 1

Nuestra organización tiene mucho éxito en el mercado………………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Todos los empleados permanecerán horas extras si es necesario………. 7 6 5 4 3 2 1

Nos tomamos en serio las quejas de los clientes……………………. 7 6 5 4 3 2 1

Lo principal para nosotros es reducir costes……………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Nuestra organización confía en los empleados…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Nuestra organización se está desarrollando dinámicamente…………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Enumere las tres mayores fortalezas de su empresa.

3. Enumere los tres eslabones más débiles de su empresa.

4. ¿Cómo calificaría el grado de colaboración intraorganizacional? (1 - extremadamente bajo, 7 - alto)

Entre compañeros………………………………………………………………..... 7 6 5 4 3 2 1

Entre un jefe y un subordinado……………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Entre empleados de diferentes departamentos…………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Entre departamentos…………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

5. ¿Cómo se entera de cambios (decisiones) importantes en la organización (múltiples respuestas posibles)?

1) de una conversación personal con el gerente;

2) de una nota del gerente;

3) en el proceso de comunicación personal con compañeros;

4) en reuniones organizativas;

5) a través de publicaciones corporativas;

6) de rumores;

7) de los periódicos;

8) de otras fuentes;

9) No sé nada de nada.

6. ¿Con qué puntualidad recibe esta información?

1) de manera oportuna;

2) demasiado tarde.

7. Enumere las cinco características más distintivas de un empleado típico de su organización.

8. ¿Cómo suele ser tu jefe inmediato? (1 - no corresponde completamente, 7 - corresponde completamente)

Se nota mi diligencia………………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Da instrucciones claras…………………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Me evalúa objetivamente…………………………...……………… 7 6 5 4 3 2 1

Se ocupa de nuestros contactos personales…………………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. ¿Qué espera de su organización en el futuro? (1 - nada importante, 7 - muy importante)

Buen apoyo social…………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Garantía de seguridad laboral………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Buenas relaciones con los compañeros……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1

Buen trabajo en equipo………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1

10. ¿Qué es lo que más te gusta de tu empresa?

11. ¿Qué es lo que más no te gusta de tu empresa?

d) Observación de reuniones, incluidas entrevistas clínicas.

Los cuestionarios utilizados para diagnosticar la cultura corporativa de la empresa y procesar los resultados de la encuesta ayudan a la dirección de la empresa a responder las preguntas:

• sabemos lo que estamos haciendo;
• ¿Qué tan coordinadas están nuestras acciones?
• ¿Tenemos flexibilidad organizacional?
• ¿Qué tan involucrados están los empleados en el desarrollo de la empresa?

Además, los resultados de la encuesta nos permiten construir una cultura corporativa que corresponda a metas estratégicas y es necesario para que la empresa los alcance, y ayude a identificar “palancas de cambio”, planificar cambios culturales, implementarlos y darles seguimiento.

La siguiente herramienta importante para diagnosticar la cultura corporativa es la observación participante, en particular la observación de las reuniones. En este caso, conviene concentrarse en los siguientes tres puntos principales: el contenido de la conversación, los rituales y manejo simbólico, y las acciones de los participantes.

Como parte de las acciones de los participantes, es necesario prestar atención a quién registra a los participantes, quién habla con quién, quién interrumpe a quién, quién guarda silencio, quién es sarcástico, etc.

Al analizar rituales y acciones simbólicas, suelen notar: la posición de los participantes (quién se sienta y dónde en relación con el líder), el orden de la reunión (presentación, anuncio de las reglas y contenidos de la reunión), expresiones faciales de los participantes, el ambiente de la reunión, la presencia de comportamientos conflictivos, críticas, confianza / desconfianza entre los participantes, comportamiento de rol.

Una herramienta interesante para diagnosticar la cultura corporativa es la entrevista clínica. Este término, introducido por E. Schein, se refiere a la observación activa de las reuniones. Además, la actividad radica en el hecho de que durante la discusión de un problema, un observador puede hacer preguntas y proponer soluciones: "intervenir". Al mismo tiempo, es interesante la reacción de la organización ante estas intervenciones.

e) otras herramientas de diagnóstico

Entrevista

Una contribución significativa al conocimiento de la cultura corporativa se realiza mediante un método de obtención de información como la entrevista.

Al determinar el círculo de personas con las que hablará, debe prestar atención a las siguientes categorías de trabajadores:

Personas que ocupan puestos clave en la organización;

Típicos “portavoces” de la opinión pública;

Presidente del club deportivo;

secretarias;

Los empleados más antiguos/más jóvenes de la organización;

Secretario del Director;

Comandante;

Controlador interno;

La persona que hace el trabajo más desagradable en la organización.

El número de trabajadores a entrevistar es aproximadamente 25 de 500 trabajadores.

Las preguntas de la entrevista pueden cubrir una variedad de temas. Por ejemplo, preguntas sobre el propio empleado (¿para quién trabaja? ¿Cuánto tiempo? Etc.), preguntas sobre la cultura corporativa (¿cómo es?), preguntas provocativas (¿por qué trabajas aquí? Etc.).

Además de los principales métodos enumerados para diagnosticar la cultura corporativa, algunos características adicionales obteniendo este tipo de información:

Encuesta a clientes y proveedores;

Foto de la jornada laboral de los directivos;

Participación en una reunión del colectivo laboral;

Entrevista grupal;

Todos los métodos anteriores deberían brindar la imagen más completa de la cultura existente en la organización. .

14. Selección de personal: formas de selección, etapas y métodos de selección multietapa.

15. Evaluación empresarial del personal: concepto, tareas, etapas, métodos.

16.Adaptación laboral de un empleado: concepto, tipos, etapas, indicadores.

17.Desempeño del personal: tipos y fases, métodos de lucha contra la fatiga.

18. Autodeterminación profesional: concepto, conflictos de autodeterminación profesional.

19.Certificación de personal: concepto, objetivos, principios, tipos, tipos, etapas, métodos.

20.Liberación de personal: conceptos, reglas, requisitos, principios.

21. Fundamentos de la organización laboral del personal: concepto, esencia, objetivos, direcciones principales, organización científica del trabajo.

22. Organización del trabajo del personal directivo. División y cooperación del trabajo. Organización de los lugares de trabajo del personal.

23.Definición de sistemas de información corporativos. Clasificación de los sistemas de información corporativos. Las principales etapas de desarrollo e implementación de un sistema de información en una empresa.

24.La norma de responsabilidad social SA 8000 es la base para el desarrollo social de la organización.

25. Niveles de desarrollo social de la organización. Pasaporte social de la organización.

26. Formación de personal: concepto, tipos, métodos, función del servicio de gestión de personal.

27.Enfoque moderno de la formación y el desarrollo del personal de las organizaciones (coaching, organizaciones de autoaprendizaje, etc.).

28. Gestión de carrera empresarial: concepto, objetivos, funciones, conexión con la carrera y el avance profesional, autogestión de carrera.

29. Reserva de personal: concepto, fines, tipos, principios, etapas de formación.

30. Motivación del personal: concepto, estructura, funciones, mecanismo.

31. Estimular el trabajo del personal: concepto, funciones, tipos.

32. Retribución del personal en Rusia: formas, sistemas, métodos.

34.Evaluación del desempeño del personal: concepto, indicadores, métodos.

35.Evaluación de la eficacia de las unidades de gestión de personal: indicadores y criterios.

36.Organización del flujo de documentos de personal: concepto, nomenclatura de casos, etapas.

37. Documentos sobre personal: clasificación, orden, extracto de la orden, solicitud, contrato de trabajo, libro de trabajo, expediente personal, tarjeta personal.

38. Examen psicodiagnóstico en la práctica de la gestión de personal: objetivos, principios, etapas, métodos.

39.Consultoría en materia de gestión de personal.

40. Auditoría de personal: concepto, objetivos, principios, tipos, etapas, principales parámetros, métodos.

41. Organización: concepto, ciclos de vida, etapas, tipos, ambiente externo e interno.

42.Gestión estratégica: concepto, tecnología para el desarrollo e implementación de la estrategia, eficacia de la gestión estratégica.

43. La esencia de la cultura organizacional: concepto, estructura, contenido, funciones, tipos, características.

44.Diagnóstico de la cultura organizacional: principios, etapas, métodos, herramientas.

45.Gestión de la cultura organizacional: formación, mantenimiento, cambio.

46.Teorías del comportamiento humano en las organizaciones.

47.Grupos en una organización: naturaleza, tipos, tipos, etapas de formación.

49.Equipos de trabajo: concepto, tipos, etapas de formación del equipo, eficacia del equipo.

50. Comunicación empresarial: concepto, medios, formas.

51. Comunicación en una organización: proceso, tipos, direcciones, tipos, formas, métodos.

52. La naturaleza del conflicto: concepto, tipos, estructura, dinámica, estrategias de comportamiento en una situación de conflicto, métodos de gestión de conflictos.

53. Manejo del estrés: definición, causas, síntomas, métodos de prevención y control del estrés.

54. Gestión del clima sociopsicológico del equipo: concepto, estructura, características, factores, métodos.

55. Ética de las relaciones comerciales: conceptos básicos, tipos de códigos de conducta empresarial, problemas de la introducción de principios éticos en Rusia.

56.Gestión de la innovación: esencia, estructuras organizativas, estrategias innovadoras, gestión de innovaciones en el servicio de personal.

57.Test y métodos expertos en psicodiagnóstico.

58. Estrategias competitivas generales y su valoración: estrategia de liderazgo en costes, estrategia de diferenciación, estrategia de focalización.

59. Clasificación de los sistemas de información de gestión de personal. Funciones básicas de los sistemas de información en la gestión de personal. Estructura del sistema de información de gestión de personal.

60.Regulación legislativa del soporte documental para la gestión de personal.

44.Diagnóstico de la cultura organizacional: principios, etapas, métodos, herramientas.

Cultura organizacional(OK) – Programación colectiva de los pensamientos de los empleados de una organización, que distinguirá los pensamientos de los empleados de una organización de otra. Tareas de diagnóstico: Descripción de condición , pronosticando la situación , Buscando formas de resolver problemas actuales y potenciales.

Etapas del diagnóstico organizacional (Desarrollo de un modelo de diagnóstico., Recopilar información sobre el estado real de la organización. ( entrevistas, cuestionarios , pruebas de personalidad , observación , análisis de documentos , análisis de los datos ) identificación de factores causales, presentación de resultados de diagnóstico.)Herramientas de diagnóstico organizacional:Evaluación comparativa- análisis de la experiencia de otras personas, con la implementación de las mejores prácticas , Revisión de expertos, Análisis retrospectivo, Monitoreo de riesgos, Estructurar el campo problemático de la organización.. Métodos: 1) métodos de fenomenologización y conceptualización; nos permite realizar trabajos preliminares para identificar problemas de nuestro interés 2) métodos de investigación y diagnóstico; observación, encuesta, experimento, análisis. 3) métodos de procesamiento e interpretación traducción de números y patrones en conceptos y juicios. 4) métodos de corrección y terapia; permiten mejorar habilidades, capacidades y comportamiento de las personas 5 ) métodos de motivación y gestión; 6) métodos de formación y desarrollo; 7) métodos de diseño y creatividad. le permitirá utilizar el potencial de la interacción grupal para resolver una situación de conflicto, el desarrollo de dispositivos técnicos, métodos de enseñanza.

45.Gestión de la cultura organizacional: formación, mantenimiento, cambio.

La cultura organizacional (CO) es la programación colectiva de los pensamientos de los empleados de una organización, que distinguirá los pensamientos de los empleados de una organización de otra. Una organización es un organismo complejo, la base de cuyo potencial de vida es la cultura organizacional. La formación de la cultura organizacional depende de factores externos e internos en el desarrollo de la organización, puede ocurrir de manera espontánea o tener un propósito; En org. La cultura está influenciada por el entorno social y empresarial, el estado nacional y los factores étnicos. Formación:1.definir la misión y los objetivos de la organización;2. introducción de un sistema de bonificación para los empleados de la empresa.3. creación de hojas de tiempo.4. para los recién llegados, se desarrolla un folleto especial que describe la historia de la empresa, la misión y objetivos de la organización, estándares de calidad, reglamentos internos, paquete social, información sobre departamentos.5. Se deben realizar reuniones de planificación semanales.6. Realización de clases de desarrollo (como parte de la formación) en temas laborales.7. Creación de puestos de información en cada instalación empresarial. El factor principal en la formación exitosa de la cultura empresarial es la participación directa de los directivos de la empresa en los cambios en curso. Métodos para mantener la cultura organizacional: 1. Objetos y sujetos de atención, evaluación, control por parte de los directivos; Respuesta de la dirección a situaciones críticas y crisis organizativas;3. Modelado de roles, educación y formación;4. Criterios para determinar la remuneración y el estatus;5. Criterios de contratación, ascenso y despido; 6. Símbolos y rituales organizacionales. Métodos para cambiar la cultura de una organización: - cambio en los objetos y temas de atención por parte del gerente; - cambio en el estilo de gestión de crisis o conflictos; - cambio de énfasis en la política de personal; cambio en los símbolos y rituales organizacionales. La etapa preparatoria de cambios incluye: - conciencia de la necesidad de cambio - determinación de los niveles en los que se produce el cambio: individual, grupal, departamental, organizacional - y el probable grado de complejidad con el que estará asociada la implementación del cambio - determinación de las fuerzas que promueven y limitan; cambio organizacional; - determinación del probable grado de resistencia, posibles razones dicha resistencia y las formas de superarla; - selección de una estrategia de cambio adecuada, dentro de la cual el cambio pueda gestionarse eficazmente. Una vez superada esta etapa preparatoria, se puede pasar al proceso de cambio (el programa de cambio) y evaluar el éxito de este proceso. se llevo a cabo .

Para evaluar la cultura organizacional se utilizan varios métodos, algoritmos y tecnologías.

Los más comunes son:

Entrevistas;

Cuestionario;

Análisis de documentación y procesos;

Sesiones analíticas;

Seguimiento del proceso organizativo;

Determinación del tipo de cultivo según Handy, Senge, Sonnenfeld;

Determinación del escenario ciclo vital según Adizes, Cribbin, Greiner;

Diagnóstico mediante el método OCAI (K.S. Cameron, R.E. Quinn).

Entrevista, cuestionario permite al personal de la organización expresar de forma abierta o anónima sus puntos de vista sobre los temas más urgentes para la gestión.

Estudio de las prácticas de gestión existentes. permite comprender la práctica de gestión en una organización, determinar qué tipo de gestión (autoritaria o democrática) prevalece en la organización, quién participa en la toma de decisiones, cuál es el grado de conciencia de los empleados sobre la situación de la organización, etc.

Estudiar las reglas y tradiciones existentes en la organización. Deben tener como objetivo determinar qué impacto tienen en el comportamiento laboral de los empleados y en qué medida apoyan la estrategia de desarrollo organizacional desarrollada por la dirección.

Estudiar documentos le permite determinar si existen discrepancias entre los principios declarados de hacer negocios y el proceso de gestión real, qué valores se reflejan en los documentos, cómo se expresa la política social, etc.

Determinación del tipo de cultivo según Handy, Senge, Sonnenfeld. La esencia del modelo es que para su supervivencia y prosperidad, cualquier organización debe poder adaptarse a condiciones en constante cambio. ambiente externo, alcanzar los objetivos que se propone, integrar sus partes en un todo único y, finalmente, ser reconocido por las personas y otras organizaciones. Es necesario desarrollar el lenguaje y los conceptos conceptuales del grupo. Si los miembros del grupo no pueden comunicarse y entenderse, su creación se vuelve imposible por definición.

Determinación de la etapa del ciclo de vida según Adizes, Cribbin, Greiner. Según este modelo, se pueden distinguir una serie de etapas lógicas sucesivas en el proceso de vida de una organización.

Etapas de la vida

Enfermería. Esta primera (si no nula) etapa se reduce a que el fundador de la empresa reúne a su alrededor personas que poco a poco profundizan en su idea, la aceptan y acuerdan públicamente (o en secreto) correr el riesgo e intentar hacerla realidad. .

Infancia. En esta etapa, la empresa aún no cuenta con una estructura clara y un sistema de distribución de poderes y responsabilidades, pero durante este período comienza el proceso de organización, la transición de las ideas puras a las acciones prácticas. Se presta mucha atención a los resultados de producción y a satisfacer las necesidades de los consumidores finales.

Infancia("vamos vamos"). La empresa empieza a trabajar cada vez de forma más productiva, superando los primeros obstáculos, entre ellos, el más importante, la falta de liquidez. Un acontecimiento en su vida es cuando la fundadora se da cuenta de que es imposible administrar un negocio en crecimiento por sí sola.

Floración. En la etapa de florecimiento, la organización tiene una estructura relativamente clara, funciones prescritas y sistemas de recompensa y castigo.

Estabilización. Esta es la primera etapa del envejecimiento de una organización, cuando la empresa se aleja paulatinamente de la política de rápido desarrollo, captando nuevos mercados y ampliando la presencia de los inexistentes.

Aristocratismo. La empresa posee importantes recursos financieros, que se destinan a fortalecer sistema existente control y ordenación de sus propias actividades.

Burocratización temprana. La organización se ve inmersa gradualmente en una serie de conflictos estructurales complejos y a veces intratables, que intenta resolver despidiendo gente, pero sin cambiar la estructura. Poco a poco, la burocracia interna aleja cada vez más a la empresa de satisfacer las necesidades del consumidor final.

Burocratización tardía. La empresa se centra exclusivamente en sí misma, en problemas internos difíciles de resolver, tratando de cumplir con todos los procedimientos, procesos y regulaciones con la esperanza de que esto ayude a resolverlos.

Muerte. La muerte de una organización centrada en el cliente ocurre inmediatamente cuando los clientes dejan de utilizar los servicios de la empresa en masa.

En la práctica, la teoría de Adizes da resultados muy tangibles: en primer lugar, permite predecir el desarrollo de eventos y la aparición de situaciones críticas; En segundo lugar, este modelo describe con bastante detalle lo que sucede dentro de la organización, revelando así fenómenos, desviaciones y patologías regulares y naturales.

Método del marco de Cameron-Quinn. KANSAS. Cameron, RE. Quinn, además de la tipología original, propuso un cuestionario estándar abierto (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). La ubicuidad de la OCAI también fue impulsada por la idea de utilizar esta herramienta para diagnosticar no sólo el estado actual, sino el preferido (futuro) de la cultura en una empresa. La herramienta de evaluación OCAI se basa en un modelo teórico denominado Marco de Valores Competitivos. Según este modelo, existen dos dimensiones de valor principales en las que se puede definir la cultura corporativa. La primera dimensión es “Enfoque interno e integración – Enfoque externo y diferenciación”. La segunda dimensión es “Flexibilidad y discreción – Estabilidad y control”.

Muchos investigadores nacionales y extranjeros de la cultura organizacional coinciden en que la evaluación más completa del nivel de la cultura corporativa de una empresa se puede obtener mediante el método marco de Cameron-Quinn.

Por lo tanto, la máxima objetividad de los datos al evaluar la cultura organizacional de una empresa se logra utilizando varios métodos de evaluación a la vez, por ejemplo, entrevistando al personal y cuestionando el método Cameron-Queen, seguido de la comparación y adición de datos. ACERCA DE nivel alto Se debe cuidar constantemente la cultura innovadora en la organización. Para ello, la dirección de la empresa debe evaluar periódicamente, al menos dos veces al año, la cultura organizacional a través de cuestionarios, comunicarse periódicamente con el personal de la organización y comprender sus problemas e intereses. Sólo entonces se logrará el entendimiento mutuo y la dirección podrá evitar "sorpresas" en forma de una contracultura inesperada o una disminución de la disciplina laboral. Si una organización tiene una estrategia de innovación claramente definida y la cumple estrictamente, todo el personal debe trabajar incansablemente para mantener los éxitos existentes y alcanzar los objetivos establecidos, y esto sólo es posible con una cultura organizacional sólida.