Fases del ciclo de vida empresarial. Ciclo de vida de las organizaciones y sus etapas.

Las organizaciones nacen, se desarrollan, alcanzan el éxito, se debilitan y finalmente dejan de existir. Pocos de ellos existen indefinidamente; ninguno vive sin cambios. Cada día se forman nuevas organizaciones. Al mismo tiempo, cada día cientos de organizaciones son liquidadas para siempre. Los que se adaptan prosperan, los que son inflexibles desaparecen. Algunas organizaciones se desarrollan más rápido que otras y hacen su trabajo mejor que otras. El gerente debe saber en qué etapa de desarrollo se encuentra la organización y evaluar cómo estilo aceptado Las pautas corresponden a esta etapa.

Por eso está muy extendido el concepto del ciclo de vida de las organizaciones como sus cambios predecibles con una determinada secuencia de estados a lo largo del tiempo. Aplicando el concepto de ciclo de vida, podemos ver que hay distintas etapas por las que pasan las organizaciones, y las transiciones de una etapa a otra son predecibles, no aleatorias.

El concepto de ciclo de vida ha recibido mucha atención en la literatura de investigación de mercados. Ciclo vital Se utiliza para explicar cómo un producto pasa por las etapas de nacimiento o formación, crecimiento, madurez y declive. Las organizaciones tienen algunas características excepcionales que requieren alguna modificación del concepto de ciclo de vida.

Una de las opciones para dividir el ciclo de vida de una organización en períodos de tiempo apropiados implica las siguientes etapas.

1. Etapa de emprendimiento. La organización está en su infancia. Los objetivos aún no están claros proceso creativo fluye libremente, el avance a la siguiente etapa requiere un suministro estable de recursos.

2. Etapa de colectividad. estan desarrollando procesos de innovación En la etapa anterior se forma la misión de la organización. La comunicación y la estructura dentro de la organización siguen siendo esencialmente informales.

3. Etapa de formalización y gestión. Se estabiliza la estructura de la organización, se introducen reglas y se definen procedimientos. El énfasis está en la eficiencia y la sostenibilidad de la innovación. Los órganos de toma de decisiones y toma de decisiones se convierten en los componentes principales de la organización. El papel de la alta dirección de la organización está aumentando, el proceso de toma de decisiones se vuelve más equilibrado y conservador. Los roles se aclaran de tal manera que la salida de determinados miembros de la organización no supone una amenaza grave.

4. Etapa de desarrollo de la estructura. La organización aumenta la producción de sus productos y amplía el mercado de prestación de servicios. Los líderes identifican nuevas oportunidades de desarrollo. La estructura organizacional se vuelve más compleja y madura. El mecanismo de toma de decisiones está descentralizado.

5. Etapa de declive. Como resultado de la competencia y de un mercado cada vez más reducido, una organización se enfrenta a una disminución en la demanda de sus productos o servicios. Los líderes están buscando formas de aferrarse a los mercados y aprovechar nuevas oportunidades. La necesidad de trabajadores está aumentando, especialmente aquellos con las habilidades más valiosas. El número de conflictos suele aumentar. Nuevas personas están llegando al liderazgo para intentar frenar el declive. El mecanismo de desarrollo y toma de decisiones está centralizado.

Gráficamente se presentan las principales etapas del ciclo de vida de una organización. La figura muestra, a lo largo de una línea ascendente, la creación, crecimiento y madurez de una organización, así como su declive, indicado por una curva descendente.

A partir de la investigación en curso y la generalización de la experiencia acumulada, se pueden presentar con más detalle las etapas del ciclo de vida de la organización, como se hace en la tabla:

– un conjunto de etapas por las que pasa una organización durante su funcionamiento: nacimiento, infancia, adolescencia, madurez temprana, flor de la vida, madurez plena, envejecimiento, renovación.

Nacimiento. Los fundadores de la organización identifican requisitos de los consumidores o necesidades sociales no satisfechos. La determinación, la asunción de riesgos y la dedicación caracterizan esta etapa. A menudo se utiliza el método directivo de liderazgo,

Infancia. Este es un período peligroso porque la mayoría de las fallas ocurren durante los primeros años después del inicio de la organización. De las estadísticas mundiales se sabe que un gran número de organizaciones de pequeña escala fracasan debido a la incompetencia y la inexperiencia de la dirección. Una de cada dos pequeñas empresas fracasa en un plazo de dos años, y cuatro de cada cinco empresas fracasan en un plazo de cinco años desde su existencia. El objetivo de este período es un éxito rápido. Los objetivos son una existencia y un desarrollo saludables, no la simple supervivencia. A menudo, todo el trabajo se realiza hasta el límite de las posibilidades, para no perder el impulso de un éxito cada vez mayor. La gestión la realiza un líder activo y capacitado y su equipo inicial.

Adolescencia. Durante este período de transición, el crecimiento de la organización se produce, por regla general, de forma no sistemática, a borbotones; La organización cada vez gana más fuerza, pero la coordinación está por debajo de los niveles óptimos. Procedimientos más organizados están reemplazando gradualmente la arriesgada pasión por el éxito. Se están estableciendo la planificación, elaboración de presupuestos y previsiones. Se está ampliando la contratación de especialistas, lo que provoca roces con la composición anterior. Los fundadores de la organización se ven obligados a desempeñar más el papel de gerentes inmediatos que de empresarios, llevando a cabo una planificación, coordinación, gestión y control sistemáticos.

Madurez temprana. Las características distintivas de este período son la expansión, la diferenciación y posiblemente la diversificación. Están formados unidades estructurales, cuyos resultados se miden por el beneficio recibido. Se utilizan muchos métodos de evaluación del desempeño generalmente aceptados, descripciones de trabajo, delegación de autoridad, estándares de desempeño, experiencia, organización de la capacitación y desarrollo. Sin embargo, comienzan a manifestarse tendencias de burocracia, lucha por el poder, localismo y el deseo de lograr el éxito a cualquier precio.

El florecimiento de la fuerza. Al tener accionistas en el directorio, la organización se fija el objetivo de un crecimiento equilibrado en esta etapa. La estructura, la coordinación, la estabilidad y el control deben ser tan importantes como la innovación, la mejora de todas las partes y la descentralización. Se adopta el concepto de divisiones estructurales, cuyo desempeño se mide por el beneficio recibido. Nuevos productos, se debe controlar el mercado de ventas y la tecnología, y se deben perfeccionar las calificaciones del personal gerencial. A medida que la tasa de crecimiento se acelera en comparación con etapas anteriores, una organización a menudo sobreestima sus éxitos y capacidades.

Madurez total. Con un liderazgo competente, pero no siempre responsable, la organización actúa prácticamente por sí sola. Muy a menudo se establece un estado indeseable de complacencia general. Si bien el panorama de ganancias es saludable, el crecimiento se está desacelerando. Una organización puede desviarse de sus objetivos originales debido a presiones externas. Al mismo tiempo, las debilidades son demasiado obvias. El tratamiento suele ignorar estos síntomas.

Envejecimiento. Este tipo nunca habría ocurrido si la dirección de la organización estuviera constantemente consciente de la necesidad de renovación. Los competidores invariablemente invaden la participación de mercado de una organización. La burocracia burocrática, la estrategia no siempre justificada, el sistema de motivación ineficaz, el sistema de control engorroso, la cercanía a nuevas ideas: todo esto en conjunto crea las condiciones para "obstruir las arterias". Como muestra la práctica, es muy difícil detenerse y dejar de realizar un trabajo improductivo. Como resultado, la organización comienza gradualmente a desintegrarse. Se ve obligada a aceptar un rígido sistema de renovación o desaparecer como estructura independiente, fusionándose con la corporación que la adquiere. La organización retrocede y la lucha por su supervivencia comienza de nuevo.

Actualizar. La organización es capaz de resurgir de las cenizas como un Fénix. Esto lo puede hacer un nuevo equipo directivo facultado para llevar a cabo la reorganización e implementar un programa planificado de desarrollo organizacional interno.

El ciclo de vida de una organización es un conjunto de etapas por las que pasa una empresa. Estos son: el nacimiento, la niñez y luego la adolescencia, que es reemplazada por la madurez temprana. En una determinada etapa comienza la flor de la vida, la etapa de plena madurez, el envejecimiento. Y la etapa de renovación completa el ciclo.

La primera etapa es el nacimiento de la organización. En esta etapa, los fundadores de la empresa identifican las necesidades de un consumidor potencial. La determinación y la dedicación son especialmente importantes para gestionar una empresa en esta etapa. A menudo se encuentra un método directivo de gestión empresarial.

Infancia. Este es el período más peligroso para una organización, ya que la mayoría de los problemas surgen durante los primeros años de funcionamiento de la empresa. The World sostiene que fue durante este período que muchas organizaciones quiebran debido a la incompetencia de la dirección. El propósito de este período puede considerarse desarrollo saludable empresa, no sólo su supervivencia. La gestión debe ser realizada por un líder capacitado y su equipo.

Adolescencia. En esta etapa, el crecimiento de la organización se produce de forma no sistemática, a borbotones. La empresa está ganando fuerza, se está planificando y se contratan muchos especialistas. En este caso, pueden surgir fricciones con la composición anterior. Los fundadores de la empresa actúan como líderes de la organización. Planifican, gestionan y controlan.

Madurez temprana y etapas posteriores.

La madurez temprana se distingue por las características características de este período en particular: expansión y diferenciación. También se puede observar. En la etapa de madurez temprana, la organización se expande, se forman divisiones estructurales, cuyos resultados se miden en términos de ganancias. En esta etapa comienzan a aparecer tendencias de burocracia y lucha por el poder.

El florecimiento de la fuerza. La organización alcanza el máximo desarrollo, hay accionistas en el directorio de la empresa. En esta etapa, el objetivo es el crecimiento equilibrado de la organización. La estabilidad y el control en el trabajo tienen gran importancia, al igual que la innovación y la descentralización.

Madurez total. Esta etapa se caracteriza por una ligera desaceleración en las tasas de crecimiento. Bajo la influencia de presiones externas, una organización puede desviarse de sus objetivos originales. Al mismo tiempo, la dirección de la organización puede ignorar los síntomas de la debilidad de la empresa: esto error típico gerentes, lo cual es característico específicamente de esta etapa del ciclo de vida.

Envejecimiento. Si la dirección de la organización entendiera la necesidad de una renovación constante, esta etapa del ciclo de vida no se produciría. Un sistema de motivación ineficaz, una alta competencia y una burocracia burocrática crean las condiciones para que el desarrollo se detenga. La organización comienza gradualmente a desintegrarse, retrocede y comienza la lucha por la supervivencia. Hay una salida a esta situación: es necesario adoptar un estricto sistema de actualización.

Actualizar. Después de la reorganización, la empresa puede continuar su desarrollo exitoso, habiendo pasado por una serie de medidas que fomentan la renovación.

Una empresa, como entidad comercial, pasa por una serie de etapas en el proceso de operación: creación, crecimiento, madurez, declive, reorganización (reestructuración) o reorganización, quiebra, liquidación. La primera etapa es el nacimiento: la creación de una empresa y su formación (Cuadro 4.1). El surgimiento de una entidad comercial se evidencia por el hecho de su registro ante las autoridades ejecutivas pertinentes.

Tabla 4.1 - Metas y características de las etapas del ciclo de vida de la organización.

Opciones	Nacimiento			Madurez	Vejez	Renacimiento
El objetivo principal	Supervivencia	Beneficio a corto plazo	Crecimiento acelerado de la producción	Formación de la individualidad.	Mantener el status quo	Revitalización de la actividad
Rasgos de personaje	timidez	Determinación	Flexibilidad	Complacencia	El nacimiento de la burocracia	Reorganización
Método de guía		Colectivo		Descentralizado	Tradicional	Agresivo

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Como puede verse en la Tabla 4.1, en la primera etapa se aclara el alcance de las actividades de la empresa, se determinan las metas y se selecciona una estrategia operativa para la supervivencia, se desarrolla la estructura productiva y organizativa de la empresa y se selecciona el personal necesario. , se compran equipos y materias primas, se organiza la producción de productos (servicios) y se gestiona la empresa. En la etapa de crecimiento y expansión de las actividades de la empresa, ésta posiciona sus productos en el mercado, busca los mejores socios, gana su participación de mercado y garantiza el funcionamiento rentable de la empresa.

La etapa de madurez o funcionamiento óptimo se caracteriza por un funcionamiento exitoso y altamente eficiente de la empresa basado en tecnología y organización de producción probadas, formas y métodos progresivos de gestión empresarial y actividades de marketing activas. Si una empresa es capaz de cambiar, responde con flexibilidad a la dinámica del entorno externo y se adapta rápidamente a las necesidades del mercado, puede funcionar con éxito durante muchos años sin temor a una caída de la rentabilidad y a la quiebra. Si la empresa no responde de manera oportuna a los requisitos de las distintas etapas del ciclo de vida, entonces el asunto se acercará constantemente a una disminución de la actividad comercial y a la quiebra (las condiciones para la reorganización de KEZ OJSC se detallan en el Apéndice 2). Los administradores de empresas deben prestar atención a cualquier cambio en el funcionamiento de la propia empresa y en ambiente, que pueden ser las primeras señales de problemas inminentes. La alternativa menos grave a la quiebra es la reorganización empresarial, cuyo objetivo es reactivar la empresa. En este caso, se desarrolla e implementa un plan para salir de la situación de crisis, que puede incluir fusiones, adquisiciones, escisiones, escisiones y transformaciones de la empresa, como resultado de lo cual se crean nuevas y se liquidan las existentes. entidades legales, la forma organizativa y jurídica de la empresa cambia. Una forma especial de reorganización es la reestructuración de la empresa, que incluye un sistema de medidas para mejorar la gestión de las empresas, aumentar la eficiencia de la producción y la competitividad de los productos, aumentar la productividad laboral, reducir los costos de producción y mejorar los resultados financieros y económicos. La reestructuración debería contribuir a la mejora de la economía de la empresa, al restablecimiento de la solvencia y la liquidez y a la estabilidad financiera. En caso de que los resultados de las actividades de una empresa conduzcan a la quiebra, se puede llevar a cabo una reorganización (rehabilitación) de la empresa. La rehabilitación es un conjunto de medidas destinadas a prevenir la quiebra y liquidación de una empresa. La esencia de la resolución es la transferencia (por decisión judicial) de las funciones de gestión de los asuntos de la empresa a una agencia gubernamental o una junta de acreedores entre los profesionales de la insolvencia autorizados. La aplicación del procedimiento de reorganización crea oportunidades reales para resolver los siguientes problemas;

asegurar la supervivencia de la empresa;

celebración de un acuerdo de conciliación entre deudores y acreedores;

logro mejor implementación activos empresariales que durante su liquidación.

La rehabilitación puede llevarse a cabo mediante organizaciones y métodos financieros. En el primer caso, se realizan cambios en el aparato administrativo de la empresa, se eliminan o reducen las divisiones no rentables. Las medidas financieras pueden incluir la emisión de nuevas acciones o bonos para movilizar capital monetario, aumentar los préstamos bancarios y proporcionar subsidios presupuestarios, reducir los dividendos (intereses) de las acciones (bonos, depósitos), diferir su reembolso (pagos), transferir deuda a corto plazo a deuda a largo plazo. deuda a plazo. El principal signo de insolvencia (quiebra) es la suspensión de los pagos corrientes: la empresa no garantiza o obviamente no puede garantizar el cumplimiento de las reclamaciones de los acreedores dentro de los tres meses siguientes a la fecha de su vencimiento. Después del período especificado, los acreedores de la empresa deudora tienen el derecho de solicitar al tribunal de arbitraje que la declare insolvente (en quiebra). El propio deudor puede acudir al tribunal. Liquidación de la empresa, es decir. El cese de sus actividades se produce por quiebra por decisión del propietario del inmueble, o por decisión judicial.

De este modo, la primera etapa es la zona de origen y acumulación del capital. Una organización que pasa por esta etapa se llama explente(Figura 4.1). La segunda etapa es un área de desarrollo dinámico. Reemplaza la etapa anterior si la empresa encuentra su nicho de mercado y se afianza en el mercado. La organización en esta etapa se llama patentar. La tercera etapa es el área de estabilidad organizacional. La empresa en esta etapa se llama violento. La cuarta etapa es la zona de declive y el surgimiento de una crisis cíclica. En esta etapa la organización se llama conmutativo.

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Figura 4.1 Ciclo de vida de una empresa y puntos críticos de su desarrollo

Como puede verse en la Figura 4.1, quinta etapa – área del estado poscrisis. Esta etapa de desarrollo de la organización ocurre si la empresa no pudo llevar a cabo una reforma exitosa en la etapa anterior y se denomina letal. Una empresa letal se caracteriza por procesos de destrucción de su estructura y cese de su existencia (Fig. 4.1, punto F).

Hoy en día, se han propuesto dos modelos principales del ciclo de vida de una organización. Larry Greiner Y Isaac Adizes.

La esencia de estos modelos es que el ciclo de vida de una empresa es una secuencia de etapas o fases sucesivas que tienen determinadas características. Larry Greiner propuso uno de los modelos de ciclo de vida organizacional. El autor del modelo identifica consistentemente cinco etapas, llamándolas "etapas de crecimiento". Cada etapa es a la vez consecuencia de la anterior y causa de la siguiente.

Modelo de ciclo de vida organizacional de Larry Greiner:

Primera etapa: crecimiento a través de la creatividad. Un aspirante a emprendedor proporciona un nivel muy poderoso de impulso creativo al tratar de hacer realidad una idea y lograr que otros crean en ella. La organización comienza a crecer y, con el tiempo, el empresario pierde el control directo sobre las actividades de sus subordinados. Se requiere orientación profesional.

Segunda etapa: crecimiento a través del liderazgo directivo. En esta etapa, la dirección de la empresa construye una estructura organizativa en la que se detallan las principales funciones y áreas de responsabilidad de los puestos individuales. Aparece un sistema de recompensas, castigos y un sistema de control. Estructura funcional, basado en una posición rígida, empieza a mostrar sus desventajas. Se avecina una crisis de autonomía.

Tercera etapa: crecimiento a través de la delegación. En primer lugar, en una organización en crecimiento, se delega poder a los jefes de varios departamentos para penetrar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos. Aparece un nuevo sistema de motivación laboral, como bonificaciones y participación en las ganancias de las empresas. Los altos directivos se centran en el desarrollo estratégico general y gradualmente pierden el control de la organización más grande y compleja. Los gerentes de campo suelen dedicar más tiempo y recursos a lograr los objetivos empresariales y, por lo general, no pueden ser reemplazados fácil o rápidamente. Se produce una crisis de control, que se resuelve mediante el desarrollo de programas de coordinación.

Cuarta etapa: crecimiento a través de la coordinación. Las actividades de coordinación consisten en el hecho de que unidades insuficientemente centralizadas se combinan en grupos de productos, un sistema complejo distribución de los fondos de inversión de la empresa entre sus unidades de negocio. Poco a poco, la empresa se enfrenta al problema de un sistema demasiado complejo de planificación y distribución de dinero, así como a un sistema de control sobrecargado. Su respuesta a los cambios del mercado se ralentiza significativamente, lo que provoca una caída en el nivel de eficacia organizacional.

Etapa cinco: crecimiento a través de la colaboración. La organización se da cuenta de la burocracia del sistema de gestión y la estructura organizativa y comienza a flexibilizarlos gradualmente. Se están introduciendo equipos internos de consultores que no dirigen departamentos, sino que ayudan a los directivos con asesoramiento profesional. Se alienta cualquier idea nueva y crítica al antiguo sistema.

L. Greiner señala que una crisis organizacional, por regla general, se caracteriza por una disminución de la eficiencia de las actividades por debajo de los márgenes de rentabilidad, pérdida de lugar en el mercado y la posibilidad de la muerte de la organización.

Modelo de ciclo de vida de la organización de Itzhak Adizes: desarrollando las ideas de Greiner, I. Adizes sugirió que la dinámica del desarrollo organizacional es de naturaleza cíclica. Estableció esta idea como base para la teoría de los ciclos de vida organizacionales (Figura 4.2).

Fuente

Figura 4.2 - Modelo de ciclo de vida de la organización de Itzhak Adizes

Como se puede ver en la Figura 4.2, en el proceso de vida de una organización se pueden distinguir diez etapas naturales y secuenciales.

La etapa uno. Enfermería. Aún no hay empresa, pero hay una idea. El fundador sólo imagina sus sueños. nuevo proyecto y qué puede salir de ello. Reúne a su alrededor personas que poco a poco comprenden su idea, la aceptan y aceptan correr riesgos e intentar hacerla realidad.

Etapa dos. Infancia. En esta etapa, la empresa aún no cuenta con una estructura clara y un sistema de distribución de poderes y responsabilidades, el fundador, quizás, trabaja más que nadie; Su trabajo agotador y su falta de voluntad o incapacidad para compartir la autoridad, así como el énfasis en los resultados a corto plazo, mientras los factores más importantes supervivencia de la organización. Se presta mucha atención a los resultados de producción y a satisfacer las necesidades de los consumidores finales. En esta etapa hay una gran falta de dinero, y esto, por cierto, es bastante normal.

Tercera etapa. Infancia (“vamos, vamos”). En la etapa de Infancia, el negocio de la empresa va bien y comienza a trabajar cada vez de forma más productiva, superando los primeros obstáculos. La gente se da cuenta de que la idea ha empezado a funcionar y puede resultar rentable. Las ideas de los empleados sobre el futuro de la empresa están cambiando: la visión se amplía y cubre horizontes casi ilimitados. La empresa aún no cuenta con una estructura de gestión clara y responsabilidades funcionales definidas.

Etapa cuatro. Juventud. La empresa cambia mucho en esta etapa. Incluso si todo estuvo bien en las etapas anteriores, llega un momento en que sin orden, sistema y disciplina, un mayor desarrollo es imposible. El fundador de la empresa tiene la necesidad de cambiar la estructura de la empresa y delegar autoridad. Delegar resulta difícil, ya que está plagado de errores por parte de los subordinados, pero no hay forma de hacerlo. Aparecen directivos profesionales en la empresa y comienzan a cambiar la estructura, la motivación y los sistemas de control. Llegan nuevos trabajadores, lo que inevitablemente conduce a un conflicto entre dos culturas: la “vieja columna vertebral” y los “nuevos especialistas”. La gente pierde energía en las guerras internas; la energía que antes se usaba para la promoción en el mercado ahora se gasta en enfrentamientos internos.

Etapa cinco. Apogeo. En la etapa de florecimiento, una organización es a la vez flexible y manejable. Tiene una estructura relativamente clara, funciones prescritas y sistemas de recompensa y castigo. Los empleados son el principal activo de la empresa; disfrutan trabajando en estas condiciones, son talentosos y modestos y son excelentes jugadores de equipo. El éxito de una organización se evalúa mediante dos factores, como satisfacer las necesidades del cliente y lograr los objetivos establecidos. A menudo, en esta etapa la organización abre varios subsidiarias, que pasará por todas las etapas de desarrollo de la misma manera desde el principio.

Sexta etapa. Estabilización (floración tardía). En esta etapa la forma comienza a prevalecer sobre el contenido. Esta es la primera etapa del envejecimiento de una organización, cuando la empresa se aleja gradualmente de la política de rápido desarrollo, capturando nuevos mercados y ampliando su presencia en los existentes. La empresa no apuesta por el cambio, centrándose en valor mas alto relaciones interpersonales en un equipo en lugar de los riesgos asociados con hacer negocios. Pero si una empresa tiene empleados preocupados por el futuro de la empresa, intentan ser escuchados por sus colegas y la dirección. Se esfuerzan por despertar en los demás el deseo de crear. Tienen la oportunidad de prevenir un mayor envejecimiento de la organización.

Etapa siete. Aristocratismo. La empresa posee importantes recursos financieros, que se destinan al desarrollo de sus propias actividades y al fortalecimiento del sistema de control existente. Aparecen reglas formales tácitas, principalmente relacionadas con el estilo de ropa y otras tradiciones. La empresa intenta ser innovadora y generar nuevos productos e ideas adquiriendo (absorbiendo) otras empresas que se encuentran en etapas anteriores de desarrollo.

Etapa ocho. Burocratización temprana. En esta etapa, la función de integración se desvanece: la organización se sumerge gradualmente en una serie de conflictos estructurales complejos y, a veces, insolubles, que se resuelven despidiendo empleados, pero sin cambiar la estructura misma. Poco a poco, las políticas internas alejan cada vez más a la empresa de satisfacer las necesidades del consumidor final.

Etapa nueve. Burocratización tardía. La empresa está completamente centrada en sí misma y en los problemas internos. La organización interna de los procesos es cada vez más confusa. No hay inclinación a mejorar la eficiencia, cambiar o centrarse en las necesidades del cliente. Se mantiene un engorroso y complejo sistema de control sobre las actividades actuales de la empresa, que exige a los empleados cumplir con un conjunto de reglas y procedimientos, pero no trabajar de manera eficiente.

Décima etapa. Muerte. La muerte de una empresa centrada en el cliente se produce inmediatamente después de que los clientes dejan de utilizar en masa los servicios de la empresa. Si esto no sucede porque la organización ofrece un producto de monopolio o cuenta con el apoyo del Estado, entonces su muerte puede retrasarse en el tiempo. En este caso, el grado de burocratización aumentará y eventualmente alcanzará su apogeo, lo que llevará a la organización a una muerte inevitable.

En la práctica, la teoría de Adizes y su El modelo de ciclo de vida organizacional produce resultados muy tangibles. El modelo permite predecir el desarrollo de eventos y la aparición de situaciones críticas, lo que significa que permite prepararse adecuadamente para ellas.

Consideremos el ciclo de vida de JSC KEZ de acuerdo con los modelos descritos anteriormente.

Si miramos desde la perspectiva del modelo "crecimiento-madurez-disminución", entonces en esta etapa la planta atraviesa una etapa de declive, lo que se explica por el enfoque de la política de la empresa en la reorientación de un gran porcentaje de los pedidos gubernamentales. a sus propias ventas.

Por modelo Larry Greiner la empresa experimenta crecimiento a través del liderazgo directivo, es decir, la dirección construye una estructura organizativa en la que se detallan las principales funciones y áreas de responsabilidad de los puestos individuales, aparece un sistema de recompensas, castigos y un sistema de control, que se asocia con un cambio en el equipo directivo de la empresa. En los niveles más bajos no hay suficiente libertad para reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.

Según el modelo Isaac Adizes, en esta etapa, la función de integración se desvanece y la organización se sumerge gradualmente en una serie de conflictos estructurales complejos y a veces insolubles, que se resuelven despidiendo empleados, pero sin cambiar la estructura misma. Los indicadores de la previsión prevista de producción para el año en curso siguen siendo un factor reconfortante (Apéndice 3). Según los datos presentados, está claro que la tasa de crecimiento no es tan intensa como nos gustaría, pero aún se puede rastrear una dinámica positiva, y esto es característico de la burocratización temprana.

Así, al aplicar el concepto de ciclo de vida, se puede ver que hay distintas etapas por las que pasa una organización, y que las transiciones de una etapa a otra son predecibles y no aleatorias.

Se examina el ciclo de vida para explicar cómo una empresa atraviesa las etapas de nacimiento o formación, crecimiento, madurez y declive. Esto se hace con el fin de justificar algunas características excepcionales que requieren una determinada modificación del ciclo de vida. De lo anterior, concluimos que el ciclo de vida de una organización son sus cambios predecibles con una determinada secuencia de estados a lo largo del tiempo, cuyo estudio es necesario para presentar una imagen completa de las actividades de la empresa y predecir su desarrollo futuro.

El concepto de ciclo de vida organizacional ha recibido mucha atención en la literatura de investigación de mercados. El ciclo de vida se utiliza para explicar cómo un producto pasa por las etapas de nacimiento o formación, crecimiento, madurez o declive. Las organizaciones tienen algunas características excepcionales que requieren alguna modificación del concepto de ciclo de vida. Una de las opciones para dividir el ciclo de vida de una empresa en períodos de tiempo adecuados implica las siguientes etapas.

• 1. Etapa de emprendimiento. La organización está en su infancia; el ciclo de vida del producto se está formando. Los objetivos aún no están claros, el proceso creativo fluye libremente y el avance hacia la siguiente etapa requiere un suministro estable de recursos.
• 2. Etapa de colectividad. Se desarrollan los procesos innovadores de la etapa anterior y se forma la misión de la organización. La comunicación y la estructura dentro de la organización siguen siendo esencialmente informales. Los miembros de la organización dedican mucho tiempo a desarrollar contactos mecánicos y demuestran altos niveles de compromiso.
• 3. Etapa de formalización y gestión. Se estabiliza la estructura de la organización, se introducen reglas y se definen procedimientos. El énfasis está en la eficiencia y la sostenibilidad de la innovación. Los órganos de toma de decisiones y toma de decisiones se convierten en los componentes principales de la organización. El papel de la alta dirección de la organización está aumentando, el proceso de toma de decisiones se vuelve más equilibrado y conservador. Los roles se aclaran de tal manera que la salida de determinados miembros de la organización no supone una amenaza grave.
• 4. Etapa de desarrollo de la estructura. La organización aumenta la producción de productos y amplía el mercado de servicios. Los líderes identifican nuevas oportunidades de desarrollo. La estructura organizacional se vuelve más compleja y madura. El mecanismo de toma de decisiones está descentralizado.
• 5. Etapa de declive. Como resultado de la competencia y de un mercado cada vez más reducido, una organización se enfrenta a una disminución en la demanda de sus productos o servicios. Los gerentes buscan formas de retener mercados y aprovechar nuevas oportunidades. La necesidad de trabajadores, especialmente en las especialidades más valiosas, está aumentando. El número de conflictos suele aumentar. Nuevas personas están llegando a la dirección para intentar frenar la tendencia a la baja. El mecanismo de desarrollo y toma de decisiones está centralizado.

Existe otro enfoque para considerar el ciclo de vida de una empresa: la identificación de un ciclo de desarrollo de cinco etapas. Cada etapa corresponde a ciertas características del estado de la organización. Estas características también caracterizan el tipo de organización.

La primera etapa se llama explerent. Caracteriza el surgimiento de una empresa en un entorno económico de mercado y la formación de su estructura inicial. Esta es la etapa de desarrollo oculto y latente de la integridad futura. La empresa aún no está completamente formada, pero ya está suministrando al mercado muestras experimentales, nuevas ideas o servicios y está sondeando la demanda del mercado. Esta suele ser una actividad riesgosa.

Por tanto, existe aquí un peligro de crisis, que consiste en que la empresa puede desaparecer ya en esta fase de su surgimiento. El líder de este equipo es una persona que sabe cautivar con una idea, goza de autoridad y tiene un carácter fuerte y decidida. Iniciar un negocio es difícil y peligroso.

Esto requiere determinación y voluntad, confianza y respeto, actividad y perseverancia. Esta etapa es comparable a las etapas de “nacimiento de una empresa” y su “infancia” de la teoría anterior.

Con avances exitosos, la empresa continúa creciendo y expandiéndose y entra en una nueva etapa: la etapa de patentes. Esta es la etapa de conquistar cualquier segmento del mercado, fortaleciendo la propia posiciones de mercado, producción Estrategia competitiva, aumentando el papel del marketing en la gestión de las empresas. Muy a menudo, esta etapa se considera una etapa de crecimiento cuantitativo y es comparable a la etapa de “adolescencia”. En esta etapa también existe el peligro de una crisis. Pero es invisible porque desarrollo interno caracterizado por tendencias estables.

La tercera etapa del desarrollo se llama violenta. Durante este período, la organización alcanza un estado de madurez y una posición estable en el mercado. Su competitividad es grande, se siente segura. Esta etapa puede describirse como “madurez”. Pero aquí existe su propia división en empresas violentas: "leones orgullosos", "poderosos elefantes" e "hipopótamos lentos", que pueden compararse con las etapas de la "mejor edad de la vida", la "plena madurez" y el comienzo del "envejecimiento". ”.

Brevemente sobre cada uno. Algunas empresas violentas no pierden su capacidad de crecer rápidamente. Son dinámicos y dan el máximo ejemplos vívidos competencia agresiva en el escalón superior.

Estos son "leones orgullosos". Pero en el proceso de desarrollo, las empresas a menudo pierden su dinamismo anterior, ganando a cambio una estabilidad estable ("poderosos elefantes"), que está garantizada principalmente por tres factores: tallas grandes, diversificación, la presencia de una amplia red internacional de sucursales. A menudo, los "elefantes" evitan deliberadamente el honor de ser los primeros. Después de todo, el riesgo para los pioneros siempre es alto.

Utilizan sus gigantescas capacidades sólo cuando ya se ha perfilado el éxito y, a menudo, en el proceso hacen a un lado al innovador. El declive del monopolio está asociado al Estado, según figuradamente, "un hipopótamo descomunal". Mientras mantiene una facturación gigantesca, la empresa pierde gradualmente la capacidad de lograr beneficios proporcionales e incluso comienza a sufrir pérdidas.

La cuarta etapa se llama conmutativa.

Representa el estado de la empresa en un período de decadencia, envejecimiento, cuando los parámetros más importantes de la vida se deterioran y el desarrollo, entendido como una mejora adicional, pierde su significado. Esta etapa es comparable a la etapa de "envejecimiento".

La quinta etapa se llama letal.

Se caracteriza por la desestructuración de la empresa, el cese de su existencia en su forma anterior.

3. Peligro y probabilidad de crisis en las tendencias cíclicas del desarrollo.

La posibilidad de una crisis y un aumento en la probabilidad de que ocurra surge durante los períodos de transición del desarrollo de una empresa, durante los períodos entre etapas del ciclo de desarrollo (ver puntos A, B, C, D en la Fig. 1).

Consideremos el peligro y la probabilidad de crisis utilizando los ejemplos de empresas: exportadoras, pacientes, violentas y conmutadoras. Por supuesto, esto también se aplica a etapas basadas en patrones biológicos: nacimiento, infancia, etc.

El primer período de transición de la empresa exportadora es el surgimiento de un potencial de desarrollo. La aparición de potencial de desarrollo genera el peligro de una crisis. La crisis caracteriza la contradicción clave del desarrollo. Pero este no siempre es el peligro de una crisis destructiva. Podría ser una crisis de renovación, una crisis de aceleración, una crisis de búsqueda. Las crisis cuando aparecen los exportadores, por regla general, tienen poco impacto en la situación general del mercado en un país o región en particular. Pero si el número de exploradores que se encuentran en una situación de crisis comienza a exceder la masa de la crisis, pueden surgir efectos negativos, los llamados efectos sistémicos (emergentes y sinérgicos), que ya tienen un impacto significativo en la vida de una región en particular y en la tensión social. en eso.

El segundo período de transición es la formación. Para los pacientes problemáticos, la posibilidad de una crisis cambia radicalmente. Los problemas organizativos y de capacidad humana comienzan a surgir y progresar. La peculiaridad del desarrollo de los pacientes es que son extremadamente agresivos en sus acciones y no prestan atención al entorno externo. Esto se debe al hecho de que las patentes deben “capturar” un determinado nicho de mercado y demostrar su valor. Desde el punto de vista de la resolución de problemas de prevención de crisis, estas empresas son las más difíciles de gestionar.

El tercer período de transición se llama aprobación. Los violentos son los más importantes y tienen un impacto significativo en la situación del mercado. Y para ellos existe el peligro de una crisis. Se basa en una intensa competencia, la complejidad organizativa característica de las grandes empresas, socio-psicológico Momentos, calma innovadora de los directivos. Una crisis violenta, es decir, una quiebra o un colapso, puede derivar en crisis graves. Consecuencias no sólo económicas, tanto en la región donde está ubicada la empresa como a escala global. relaciones económicas. Por tanto, es necesario regular el desarrollo de estas empresas tanto a nivel regional como estatal. Necesitan especialmente una gestión anticrisis, que debería tener en cuenta tanto los intereses nacionales como las tendencias globales del desarrollo económico.

El cuarto período de transición se llama período de declive. Se caracteriza por una disminución en la mayoría indicadores importantes vida de la empresa. En general, una caída de los indicadores clave ya no es un peligro, sino un signo de crisis, pero el ritmo de caída puede mostrar si esto debe evaluarse como el inicio de una crisis irreversible o si se trata de la siguiente etapa de desarrollo, la próximo círculo de la vida de la empresa.

El quinto período de transición se llama éxodo. Este es el período de destrucción definitiva de la empresa, su liquidación de una forma u otra.

Cada uno de los períodos de transición, así como las etapas (etapas), tiene sus propios límites de tiempo y características de calidad. Los primeros están determinados por la eficacia de la gestión, más precisamente por el sistema de gestión anticrisis, los segundos por la secuencia natural de aparición de nuevas propiedades en el desarrollo de la empresa. El período de transición refleja cambios sucesivos en una determinada dirección de una etapa a otra. Pero no todos los cambios reflejan un período de transición. Hay cambios que caracterizan la simple inestabilidad, fluctuaciones en los indicadores bajo la influencia de factores naturales o condiciones sociales, las vicisitudes de la competencia, las condiciones del mercado, etc.

Por tanto, en la práctica de la gestión de crisis, es muy importante poder reconocer la naturaleza de los cambios en los procesos controlados e incontrolables, para separar los cambios en el período de transición de los cambios en el funcionamiento normal de la empresa.

Las organizaciones “viven” desde unos pocos días hasta varias docenas o incluso más años. Sin embargo, La mayoría de de ellos tiene una esperanza de vida corta: en economía de mercado de cada 100 empresas recién creadas, no más de 20 sobreviven hasta los cinco años (la mitad muere en el primer año). Además, cada organización como sistema se esfuerza por sobrevivir, preservarse y utiliza todo el potencial disponible para ello en todas las etapas del ciclo de vida.

El desarrollo de una organización a lo largo de una escala de tiempo se puede representar en términos de un ciclo de vida.

Los períodos que vive una organización en el marco del mismo tipo de sistemas de valores y que fijan, en primer lugar, las características específicas de las tareas de gestión en un período determinado del funcionamiento de la organización se denominan: etapas o etapas ciclo vital; Períodos en los que la organización cambia fundamentalmente los valores y orientaciones internos. ciclos de desarrollo .

Ciclo de vida de una organización.- un conjunto de etapas por las que pasa una organización durante su vida.

El concepto LCO permite analizar el crecimiento organizacional. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y el sistema administrativo siguen un camino completamente predecible a través de las etapas del ciclo de vida, que se ubican en una secuencia determinada y reflejan el curso natural de los acontecimientos.

Como regla general, los expertos, a pesar de las discusiones en curso, coinciden en

que el ciclo de vida completo de una organización incluye necesariamente etapas tales como:

1) nacimiento (formación de una organización);

2) crecimiento;

3) madurez (estabilización);

4) envejecimiento (o transición a una nueva calidad).

Además, la última etapa no necesariamente tiene que terminar con la “muerte” o liquidación de la organización. También se considera bastante posible la opción de su “renacimiento” o “transformación” (Fig. 9).

Figura 8. Ciclos de vida organizacionales
1 – formación, 2 – crecimiento, 3 – estabilización (madurez), 4 – crisis.

La duración del ciclo de vida depende de la capacidad de la organización para construir un equilibrio dinámico con ambiente externo. Es la naturaleza dinámica del equilibrio lo que hace que una organización sea estable y le da la oportunidad de existir en el tiempo y el espacio. Si surge un estado de desequilibrio persistente, esto sólo puede significar una cosa: el proceso de destrucción de la empresa y su posterior liquidación.

El fenómeno del ciclo de vida es una herramienta poderosa que proporciona información sobre los desafíos que enfrentan las organizaciones, así como también sobre cómo el sistema de gestión de una organización puede pasar a cada siguiente etapa de desarrollo con pérdidas mínimas.

Los consultores organizacionales analizaron una serie de empresas establecidas desde hace mucho tiempo y notaron que las organizaciones estaban pasando por otro ciclo de tiempo, más larga que la etapa uno, en la que se pueden distinguir cuatro varios tipos configuración de valores.

1. Una actitud característica del ciclo de desarrollo de la organización. “ fiesta”, prioriza los valores de la comunicación interpersonal, creando integridad intraempresarial basada en los contactos personales, el compromiso principios generales comunicación y características humanas similares.

2. Una actitud característica del ciclo de desarrollo de la organización llamada “ mecanización”, se asocia con la comprensión del valor de realizar pedidos, la certeza de la actividad, organización interna. Es durante este ciclo de desarrollo que la organización enfrenta por primera vez la necesidad de reemplazar empleados que encajan bien en la estructura personal e informal, pero que no pueden ser especialistas eficaces.

3. Actitud manifestada durante el ciclo de desarrollo. “ intraemprendimiento”, proclama la necesidad de la máxima participación de cada empleado en el “proceso empresarial”. Esta idea de valores sugiere que cualquier empleado de una organización debe abordar el desempeño de sus actividades como un empresario que representa un producto en el mercado. Y por tanto, cualquier empleado debe conocer bien a su cliente (y también a los internos), sus necesidades y trabajar para que su producto se venda.

4. Instalación por etapa específica “ control de calidad” , está asociado con el enfoque total de todos en la calidad. Como parte de este ciclo, cada empleado de la organización debe preocuparse por el problema de la calidad (cumplimiento de las ideas del cliente sobre lo deseado) del producto final, y para ello, cada uno de los productos intermedios (productos semiacabados). debe ser de la mayor calidad posible. Aunque el problema mismo de comprender la calidad también requerirá una aclaración: qué se entiende por calidad de un producto en particular. Para algunos, un encendedor atemporal será considerado de alta calidad, pero para otros, un artículo de moda, incluso si está fabricado con un material muy frágil.

Mirar una organización a través del prisma de los ciclos de desarrollo nos permite identificar con mayor precisión sus principales sistemas y orientaciones de valores, especificar las tareas que enfrenta la organización, así como las características de los enfoques de gestión y la dotación de personal.

B.Z. Milner identifica 7 etapas en el ciclo de vida de una organización:

1) infancia;

2) adolescencia;

3) vencimiento anticipado;

4) flor de la vida;

5) madurez total;

6) envejecimiento;

7) actualizar

No se debe pensar que la etapa de envejecimiento de una organización es irreversible. Como resultado de acciones enérgicas y específicas, las empresas pueden sobrevivir a la crisis y seguir siendo entidades económicas reales, pero esto se logra a un alto costo (reducción del tamaño del negocio de la empresa, dolorosa reestructuración estructural, reducción de personal, austeridad en los costos de gestión , y es posible una pérdida parcial de independencia y soberanía, etc.). Si la reestructuración fracasa, nada podrá salvar a la empresa. Deja de existir, al menos como participante independiente del mercado.