Teoría del comportamiento organizacional. Teoría del estilo de liderazgo de Likert

D. McGregor

La doctrina de las "relaciones humanas" fundamenta la necesidad de un enfoque informal para el estudio de la gestión organizacional, centra la atención en las "relaciones de grupo", que son las más una condición importante organización científica mano de obra. A medida que los principios de esta escuela continúan desarrollándose, surgen otros. Uno de ellos es la escuela. Ciencias del Comportamiento.

La investigación de esta escuela se centró principalmente en métodos para establecer Relaciones interpersonales. Los fundadores de la escuela, en particular Douglas McGregor (1906-1964) y Frederick Herzberg, buscaron ayudar a los trabajadores a desarrollar sus propias capacidades. El objetivo principal de la escuela de ciencias del comportamiento era mejorar la eficacia de la organización aumentando su eficacia. recursos humanos, es decir. por logros gestión eficaz Una organización que es un grupo de personas necesita aprender a gestionar eficazmente su comportamiento.

En la teoría de la motivación Hersberg dominaba el humanismo pronunciado. “Una persona tiene dos conjuntos de necesidades. Su necesidad como ser vivo es evitar el dolor, y su necesidad como persona es crecer psicológicamente”, escribe en su libro “El Trabajo y la Esencia del Hombre”. Dividió los principales factores en higiénicos, que actúan como las principales necesidades económicas, y motivacionales, que satisfacen aspiraciones más profundas. Una buena higiene es necesaria, pero por sí sola no es suficiente para convertirse plenamente en una motivación adecuada.

Resultó que el dinero no puede considerarse un factor motivador permanente, ya que “ la gente trabaja por dinero sólo hasta un cierto límite, cuyos límites son la satisfacción de su idea personal de lo que es una "buena vida". En otras palabras, si una persona decide que puede lograr una “buena vida” recibiendo mil dólares al mes, es poco probable que trabaje mejor con mil quinientos dólares. Herzberg calificó el dinero y las bonificaciones como “incentivos negativos”. Si están ausentes, las personas se sienten insatisfechas, pero si están presentes, no necesariamente se sentirán felices y se volverán más productivas. Promoción salarios sólo alienta a las personas a permanecer donde trabajan. Por tanto, el incentivo más poderoso para un trabajador es el interés por lo que está haciendo y su implicación en el proceso laboral.

D. McGregor en el libro "El hombre en una empresa" desarrolló dos conceptos teóricos de gestión, denotándolos con símbolos. X Y Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes sobre la naturaleza humana: si la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual el hombre aparece como un factor de producción desprovisto de individualidad, entonces la teoría Y considera a una persona en una relación orgánica con su ambiente externo en el que influye y por el que es influido.

Antecedentes de la teoría X son como sigue:

1. A la persona promedio no le gusta trabajar y trata de evitarlo tanto como sea posible.

2. La dirección necesita utilizar medidas coercitivas y de control, órdenes y amenazas de castigo para obligar a la mayoría de los empleados a cumplir con sus funciones.

3. Un trabajador corriente, por regla general, es pasivo y prefiere ser dirigido; no está dispuesto a correr riesgos ni a asumir responsabilidades; No es ambicioso y, sobre todo, antepone la seguridad personal y la fiabilidad.

Aplicado a la teoría X McGregor formula lo siguiente principios:

1. Gestión estricta y directa de la organización.

2. Centralización de poderes legales oficiales.

3. Mínima participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.

Este enfoque de gestión caracteriza con mayor precisión próxima declaración Henry Ford: “Sólo dos incentivos hacen que la gente trabaje: la sed de salarios y el miedo a perderlos”.

Así, la teoría se basa X radica la idea de “palos y zanahorias”, basada en el hecho de que los trabajadores son inherentemente vagos, requieren control y motivación, y para ellos el trabajo es un mal necesario, que se realiza sólo para ganar dinero. En los años 70 del siglo XX. esta teoría recibió una interpretación humorística en forma de teoría. W.(inglés) - latigazo), que defendía el uso activo de un palo.

Antecedentes de la teoría Y son de una naturaleza fundamentalmente diferente:

1. El trabajo es tan natural para una persona como el juego y el descanso.

2. La automotivación (motivación intrínseca) y la correspondiente satisfacción laboral se producirán en los casos en que el empleado comparta los objetivos de la organización y participe activamente en su consecución. En este caso, no es necesario considerar la coerción como la única forma de influencia para motivar a un empleado.

3. Uno de los factores más importantes la motivación se convierte en participación en actividades generales, asunción de obligaciones.

4. Sujeto a condiciones apropiadas ambiente y la actividad realizada, una persona, por regla general, no teme asumir la responsabilidad e incluso la busca.

5. Capacidad de ser creativo e innovador a la hora de resolver problemas organizacionales no son característicos de un círculo reducido de personas, pero un número grande trabajadores.

6. En las condiciones modernas Sociedad industrial El potencial intelectual de una persona promedio sólo se utiliza parcialmente.

Teniendo en cuenta las premisas expuestas, McGregor interpreta principios de la teoría Y :

1. Gestión libre y más general de la organización.

2. Descentralización de poderes oficiales.

3. Menos dependencia de la coerción y el control; mayor énfasis en la actividad individual y el autocontrol.

4. Estilo de liderazgo democrático.

5. Participación más activa de los empleados ordinarios en el proceso de toma de decisiones.

De hecho, McGregor identificó la naturaleza del surgimiento de dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático, que pueden tener lugar en la estructura de gestión de una organización.

Un autócrata centraliza poderes y toma decisiones de forma autocrática, ejerciendo una influencia psicológica sobre sus subordinados, recurriendo a menudo a amenazas. Supervisor- autócrata- Se trata de una persona que lucha por el poder, incapaz de transferir parte de sus poderes y responsabilidades a sus subordinados. Este estilo puede resultar útil cuando se necesita una acción decisiva. A diferencia de un autócrata, un líder democrático no impone su voluntad a sus subordinados. Aprovecha los deseos de los artistas de autoexpresión, propósito elevado y otras cualidades humanas. Su función es establecer conexiones entre los objetivos de la organización y los objetivos del grupo, y luego evaluar el trabajo realizado. Aquí reina una atmósfera de apertura y confianza, las personas resuelven los problemas por sí mismas y recurren al gerente solo en casos excepcionales. Sin embargo, este estilo es de poca utilidad en situaciones en las que es necesaria una toma de decisiones rápida.

La tarea de la gestión moderna es crear las condiciones bajo las cuales se utilizará el potencial del personal. la mejor manera. Teoría tradicional X, o como se le llama, el método del palo y la zanahoria en los países civilizados deja de funcionar incluso cuando se aplica a trabajadores manuales. Por lo tanto, todas las corporaciones estadounidenses prósperas se adhieren al enfoque Y, según la cual Responsabilidad principal gerente efectivo es lograr el interés de los empleados en el trabajo y la eficacia de su trabajo.

McGregor comenzó a trabajar en la teoría. z, en el que intentó conectar las necesidades y aspiraciones de la corporación y el individuo. William Ouchi continuó su trabajo inacabado. A partir del análisis de la experiencia de gestión japonesa, dedujo una fórmula para el éxito de la organización: contratación de personal a largo plazo, toma de decisiones en grupo, responsabilidad individual, evaluación del personal y su promoción moderada, formalización de métodos de control, no especializados. carreras, rotación de personal, seguridad laboral de por vida, atención integral a los empleados (preocupación por la calidad de vida).

Si McGregor hubiera vivido más y hubiera logrado completar la teoría ^Z, es posible que hubiera llegado a una versión que contuviera componentes similares.

Está claro que práctica moderna da preferencia a las teorías Y Y z En cualquier caso, todas las empresas japonesas y líderes de otros países no sólo utilizan las recomendaciones de estas teorías específicas, sino que también las desarrollan activamente.

La teoría de los estilos de liderazgo de R. Likert

Seguidor de la doctrina de las “relaciones humanas”, colega de Herzberg y McGregor, el doctor en sociología Rensis Likert, desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo. A principios de los años 60 del siglo XX, realizó una investigación en la Universidad de Michigan sobre las diferencias organización efectiva e ineficaz. En su teoría, Likert identificó dos extremos con respecto a los estilos de liderazgo: el líder orientado a las tareas y el líder orientado a los empleados. Resumió métodos de gestión reales y, según el estilo de liderazgo, desarrolló cuatro sistemas de liderazgo principales.

1) Autoritarismo explotador, en el que el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones y las tareas se envían de arriba a abajo ya hechas. El principal incentivo es el miedo y la amenaza de castigo; aquí las recompensas son aleatorias, al igual que la interacción entre el gerente y los subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales están en conflicto. Los administradores de tal sistema parten de la teoría. X D. McGregor (en realidad, la teoría de F. Taylor).

2) Autocracia benevolente Se supone que la dirección otorga cierta confianza a los subordinados, pero como amo a sirviente. Algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. Aquí la recompensa es real y el castigo es potencial, y ambos se utilizan para motivar a los trabajadores. La interacción se lleva a cabo en términos de indulgencia por parte del líder y precaución del subordinado. Existe una organización informal, pero sólo se opone parcialmente a la formal.

3) Democracia consultiva Asume que los gerentes consultan con sus subordinados y se esfuerzan por utilizar de manera constructiva lo mejor que tienen para ofrecer. La motivación no sólo llega a través de la remuneración, sino también en forma de alguna conexión con la dirección. La mayoría del personal directivo se siente responsable de lograr los objetivos de la organización. La comunicación se produce tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, pero las decisiones se toman principalmente desde arriba.

4) Gestión compartida basado en la participación directa de los subordinados en la gestión. El proceso de toma de decisiones se distribuye en todos los niveles de gestión, el flujo de comunicación no sólo sube y baja, sino también horizontalmente. Los empleados participan en el proceso de fijación de objetivos, toma de decisiones, control y descentralización.

System-4 permite a los empleados darse cuenta de sus habilidades, ya que los gerentes intentan ver individuos en sus empleados y ayudarlos a hacer frente a las tareas que se les asignan. El sistema se basa en la confianza de los gerentes en los empleados, ya que los líderes están convencidos de que los subordinados son responsables de lograr los objetivos de la organización, formulados sobre el principio de participación de las personas. Los empleados de todos los niveles tienen la capacidad de tomar decisiones, lo que favorece la identificación de sus objetivos con los objetivos del grupo, lo que les permite alcanzar la autorrealización en su trabajo. En las organizaciones del Sistema 4, las personas se dividen en grupos y reportan a sus líderes. Algunos líderes son simultáneamente miembros de dos grupos y, por lo tanto, conectan su grupo con el grupo superior, coordinando las actividades de su grupo con las de otros. Los subordinados pueden discutir libremente con sus superiores los problemas que surjan durante el trabajo. Las organizaciones formales e informales suelen coincidir. El personal de todos los niveles siente una responsabilidad real por los objetivos de la organización.

Likert llamado sistema-1 tarea orientada con un sistema de control rígidamente estructurado, y el sistema-4 – orientado a las relaciones, que se basan en la organización del trabajo en equipo, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control general. Los sistemas 2 y 3 son intermedios. La organización más eficaz y productiva (empresa, taller, sitio) tiene un líder que puede caracterizarse por el sistema 4.

Behaviorismo- una de las principales áreas de la psicología del siglo XX, que estudia la influencia ambiente externo sobre el comportamiento individual.

Jerarquía– interconexión de los niveles de gestión, subordinación de sus eslabones inferiores a los superiores.

R. Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo y los clasificó en una escala del 1 al 4.

En el modelo 1, el directivo no confía en sus subordinados y rara vez los involucra. A toma de decisiones y las tareas disminuyen listo de arriba a abajo. Básico el incentivo es el miedo y la amenaza de castigo, las recompensas aquí son aleatorias.

El modelo 2 supone que la dirección otorga cierta confianza a los subordinados, pero que el amo es un sirviente. Parte de la re-

las decisiones se delegan hacia abajo, pero se aceptan dentro de límites estrictamente prescritos. La recompensa aquí es real y el castigo es potencial.

En el Modelo 3, la dirección muestra una gran confianza, aunque no completa, en los subordinados. Asuntos Generales se deciden desde arriba, las privadas se delegan hacia abajo. Además de las recompensas sistemáticas y los castigos aleatorios, se utiliza como motivación una participación limitada en la toma de decisiones.

El modelo 4 caracteriza la confianza total. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque integrado. El flujo de comunicaciones no sólo sube y baja, sino también horizontalmente. Se ha logrado una interacción total con un alto nivel de confianza.

10. Estrategia de modificación

La modificación enfatiza el comportamiento observable de las personas en una organización. Hay cuatro niveles de modificación o cambio: conocimiento, actitudes, comportamiento y actividad grupal. El primer nivel se puede cambiar fácilmente según el nivel y los requisitos del trabajo. La actitud de una persona también incluye un componente emocional, por lo que es más difícil de cambiar. Cambiar el comportamiento es aún más difícil. Una persona conoce los peligros de fumar, siente un deterioro de su salud, pero no puede cambiar su comportamiento debido a un hábito prolongado. Y lo más difícil es cambiar las actividades del grupo. Un grupo es una forma de actividad conjunta autocurativa, por lo que cambiar el comportamiento de un miembro individual sin cambiar primero las normas y valores del grupo es casi una cuestión desesperada. El cambio se puede lograr forzando la innovación e involucrando a los trabajadores en esos cambios.

También existen nuestros modelos nacionales de gestión organizacional (R.V. Ryvkina, A.I. Prigozhin), pero están mal implementados en la producción y no han demostrado particularmente su efectividad y vitalidad. Todos estos aspectos de gestión y las acciones se realizan en organización social.

El estado actual de la teoría de la gestión tiene como objetivo sintetizar y desarrollar puntos de vista previamente desarrollados sobre las principales "escuelas de gestión", así como desarrollar nuevas ideas sobre la gestión. La gama de desarrollos teóricos y aplicados modernos es extremadamente amplia y diversa. Se han desarrollado nuevas direcciones y tendencias, se han introducido nuevos conceptos constructivos y han surgido tendencias prometedoras en el desarrollo de la teoría de la gestión. En particular, estos son los conceptos de “gestión estratégica” y gestión de personal”, “gestión de la innovación”, “ gestión de la producción", los conceptos de "cultura organizacional" y "habilidades de gestión".

También podemos destacar las principales tendencias de la etapa actual de desarrollo de la teoría de la gestión.

Primero asociado con un aumento en el nivel de base material y técnica producción moderna y servicios. El pensamiento gerencial concentra sus esfuerzos en gestionar las operaciones y elevar el nivel de productividad mediante la síntesis de las actividades humanas y el uso de capacidades técnicas (tecnología informática).

Segundo Consiste en una mayor democratización de la gestión, la participación en los ingresos y la propiedad de las organizaciones de trabajadores comunes, en su implementación. funciones administrativas, participación en la propiedad.

Tercero La tendencia es la internacionalización de la gestión y los negocios. En los años 90, la mayoría de los países desarrollados pasaron a una economía abierta, lo que aumentó considerablemente la competencia internacional, lo que, a su vez, fortaleció la cooperación productiva y provocó el crecimiento de las empresas transnacionales. experiencia internacional La gestión sugiere una serie de nuevos problemas a los que se enfrenta la teoría y la práctica de la sociología y la psicología de la gestión.

Hoy en día, una teoría llamada “democracia en el lugar de trabajo” está cada vez más extendida. La esencia de esta teoría es expandir los poderes de todos los niveles inferiores. Es consistente con la teoría de la gestión participativa. La gestión participativa tiene como objetivo liberar la iniciativa y la actividad creativa del empleado, creando pro-

página de logros individuales Gente talentosa; Proporciona la necesaria integración de los esfuerzos de evaluación en una única acción colectiva. La participación es la implicación de los empleados en la gestión delegándoles poderes de gestión. El estilo de liderazgo participativo es aplicable en la gestión de las actividades de los subordinados cuando siguientes condiciones:

a) si el líder tiene confianza en sí mismo, tiene un alto nivel educativo, profesional y creativo, y sabe apreciar y utilizar las sugerencias creativas de sus subordinados;

b) si los subordinados tienen un alto nivel de conocimientos, necesidad de creatividad, independencia, crecimiento personal, interés por el trabajo;

c) si la tarea a la que se enfrentan los empleados implica múltiples soluciones, requiere un análisis profundo y una alta profesionalidad en la ejecución, un esfuerzo intenso y un enfoque creativo.

Un estilo de liderazgo participativo presupone que los gerentes confíen plenamente en sus subordinados en todos los asuntos, siempre escuchen y utilicen constructivamente sus opiniones, organicen un intercambio de información amplio y completo, involucren a los subordinados en el establecimiento de metas y controlen sus logros, utilizando ampliamente diversas formas de estímulo como medio. medios de estimulación. Este estilo de gestión puede considerarse apropiado para gestionar departamentos analíticos, de investigación y desarrollo, equipos de desarrollo y otros departamentos similares de órganos de gestión en los que es importante un enfoque innovador para la resolución de problemas.

5. PREGUNTAS PARA REVISIÓN Y DISCUSIÓN

1. Cuéntanos cómo va el proceso de humanización de la educación.

2. ¿Cuál es la esencia de la gestión?

3. ¿Cuáles son los factores objetivos y subjetivos de la gestión?

4. ¿Cómo se relacionan la sociología y la psicología de la gestión con otras disciplinas?

5. ¿Cuál es el objeto y sujeto de la sociología y la psicología de la gestión?

6. ¿Cuáles son las principales tareas de la sociología y la psicología de la gestión?

7. ¿Qué principios guían la gestión moderna?

8. ¿Qué términos se incluyen en el aparato conceptual de la sociología y la psicología de la gestión?

9. ¿Cuándo surgió la teoría? gestión científica?

10. ¿Por qué se conoce la “escuela de relaciones humanas”?

11. ¿Quiénes son los clásicos de la gestión?

12. ¿Qué contribuciones hizo Taylor a la teoría de la gestión?

13. ¿Cuándo y quién formuló por primera vez los principios de gestión?

14. ¿Cuál es la esencia de la teoría de las necesidades de A. Maslow?

15. ¿Por qué se llama dos factores a la teoría de F. Herzberg?

16. ¿Cuáles son las características de la “Teoría X” y la “Teoría Y” de D. McGregor?

17. ¿Cuál es la importancia de la teoría de R. Likert para la gestión?

1.2 Teoría de los estilos de liderazgo de R. Likert

Coherencia de la doctrina de las “relaciones humanas”, colega de Herzberg y McGregor, Rensis Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo. Resumió los métodos de gestión reales y los colocó en un continuo del 1 al 4.

En el modelo número 1 (explotador-autoritario), el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones y las tareas se envían de arriba a abajo ya preparadas. El principal incentivo es el miedo y la amenaza de castigo, y las recompensas aquí son aleatorias, al igual que la interacción entre el gerente y los subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales están en oposición.

El modelo nº 2 (benevolente-autoritario) supone que la dirección concede cierta confianza a los subordinados, pero como amo a sirviente. Algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. Aquí la recompensa es real y el castigo es potencial, y ambos se utilizan para motivar a los trabajadores. La interacción se lleva a cabo mediante la condescendencia por parte del líder y la precaución por parte del subordinado. La organización informal existe, pero sólo en parte se opone a la formal.

En el modelo nº 3 (democrático-consultivo), la dirección muestra una confianza grande, pero no total, en los subordinados. Las cuestiones generales se deciden desde arriba, las cuestiones privadas se delegan hacia abajo. Además de las recompensas sistemáticas y los castigos aleatorios, se utiliza como motivación una participación limitada en la toma de decisiones. La interacción moderada va acompañada de confianza y franqueza con una mezcla de elementos de miedo. No surgirá una organización informal, pero si existe, entonces la discrepancia con la formal es parcial.

Finalmente, el modelo número 4 (basado en el destino) caracteriza la confianza total. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque integrado. El flujo de comunicaciones no sólo sube y baja, sino también horizontalmente. Los empleados están motivados para desempeñarse mejor mediante la participación en decisiones relativas al establecimiento de objetivos organizacionales, formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. Interacción amistosa con nivel alto La confianza está presente en las organizaciones con este tipo de liderazgo. Las organizaciones formales e informales suelen coincidir.

Likert llamó al modelo No. 1 orientado a tareas con un sistema de gestión rígidamente estructurado, y al modelo No. 4, orientado a relaciones, que se basa en la organización del trabajo en equipo, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control compartido. Los modelos No. 2 y No. 3 son intermedios.

Para acelerar el análisis de la organización, el autor ha desarrollado una herramienta especial, cuya versión completa incluye 20 ítems (variables). Por ejemplo, "el nivel de confianza en la relación entre un gerente y un subordinado", "la naturaleza de la motivación", "la naturaleza de la interacción", etc. Se pueden construir en forma de escala y encuestar tanto a los gerentes como a los subordinados. subordinados. Así, la variable “nivel de confianza” incluye descripciones de los siguientes cuatro puntos de la escala: “no hay confianza en los subordinados”, “hay condescendencia, como la de un amo hacia un sirviente”, “celoso, pero no completo”. : se manifiesta el deseo de mantener el control en las manos” y “plena confianza en todos los asuntos”. Los ítems de la escala se extraen de la descripción de los modelos 1, 2, 3 y 4, pero son más específicos. Likert entrevistó a cientos de gerentes en docenas de empresas no sólo para probar su modelo, sino también para demostrar que las organizaciones más efectivas y productivas tienen un líder que puede caracterizarse por el Modelo No. 4.

Los estudios Likert han demostrado que la mayoría líderes efectivos En el nivel inferior, prestaron atención principalmente a los aspectos humanos de los problemas que enfrentaban sus subordinados y crearon relaciones basadas en la ayuda mutua. Sin embargo, las conclusiones de Likert no se aplican a todas las situaciones.

Las ventajas del concepto Likert son que se puede utilizar fácilmente en investigación sociológica.

1.3 La teoría de los estilos de liderazgo de D. McGregor

La Teoría X y la Teoría Y de Douglas McGregor, desarrolladas en 1957, se hicieron ampliamente conocidas.

Los líderes de equipo de alto y bajo rendimiento se clasificaron desde un extremo, centrado en el trabajo (“Teoría X”), hasta el otro, centrado en las personas (“Teoría Y”).

Líder enfocado en el trabajo

La Teoría X describe las características de un estilo de liderazgo autoritario: control estricto, trabajo forzoso, sanciones negativas, énfasis en incentivos materiales. La “Teoría Y”, por el contrario, habla de un estilo de liderazgo democrático: el uso de las habilidades creativas de los subordinados, control flexible, falta de coerción, autocontrol, deseo de responsabilidad, incentivos morales, interés en el trabajo, participación en gestión.

Habiendo identificado dos estilos de gestión opuestos, D. McGregor describió esencialmente el pasado y el presente de la gestión. En el pasado dominaba el estilo “X”, que, en su opinión, era el más característico del taylorismo, y ahora llega la era del estilo “Y”, al que llama la doctrina de las “relaciones humanas”.

Durante casi cien años, los directivos estadounidenses se adhirieron en la práctica a la Teoría X, aunque no reflejaba adecuadamente el comportamiento humano. ¿Por qué? McGregor sugirió que correspondía sorprendentemente estrechamente a las ideas preconcebidas de los directivos. Al no comprender los verdaderos motivos de su comportamiento, tienden a ver la fuente de todos los problemas en la producción en la pereza e inercia de su pensamiento, el egoísmo grupal y la falta de voluntad para cooperar. El estilo autoritario se basa en la creencia de que la persona promedio es vaga, no le gusta el trabajo, busca evitarlo siempre que sea posible y, por lo tanto, debe ser coaccionada constantemente mediante un control estricto y la amenaza de castigo. Si un empleado acepta trabajar, será sólo por una remuneración elevada. Y la mayoría de las personas prefieren ser guiadas, tienden a no asumir responsabilidades, carecen de grandes ambiciones y desean la seguridad por encima de todo.

Los sociólogos estadounidenses creen que estas opiniones reflejan la época victoriana, el comienzo de la industrialización europea. Los directivos que los respetan a mediados del siglo XX causan un daño irreparable a su empresa. La situación económica en Mirra ha cambiado desde entonces, los trabajadores de los países capitalistas han satisfecho sus necesidades materiales, su nivel de vida ha aumentado considerablemente y han adquirido un nivel de educación mucho mayor. En consecuencia, los incentivos materiales no pueden servir como incentivo para trabajar de manera más eficiente. De acuerdo con La teoría de Maslow, una persona que ha satisfecho las necesidades inferiores comienza a esforzarse por alcanzar las superiores. La “Teoría X” describe precisamente las necesidades inferiores, y la “Teoría Y” describe las superiores.

Pero sólo el trabajo que requiere actividad intelectual, iniciativa y responsabilidad puede satisfacer necesidades superiores. En el lenguaje de la teoría de Herzberg, todo esto se llama motivadores, y en el lenguaje de McGregor, "Teoría Y". Sus premisas iniciales: el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural para una persona como el descanso y el entretenimiento; las metas organizacionales se logran mejor si también se convierten en metas personales; la contribución a la causa común es la base para evaluar el monto de la remuneración individual; en las condiciones adecuadas, una persona no sólo acepta la responsabilidad, sino que también se esfuerza por cumplirla.

La diferencia característica entre la teoría de McGregor y los conceptos de Maslow y Herzberg es que no puede servir como base para investigación científica. Es puramente consultivo y habla sobre lo que se debe hacer y cómo. Me gustaría agregar que la implementación de la “Teoría Y” puede causar cambios serios en estructura organizativa, alientan a la gente a abandonar la estructura piramidal, donde todo el poder y la responsabilidad se concentran sólo en la cima.

Los hallazgos de R. Likert y D. McGregor dieron un poderoso impulso al uso de un estilo de liderazgo basado en la participación de los empleados en la toma de decisiones. Sin embargo, muchos directivos en ejercicio se sintieron decepcionados con los resultados de la transición a este estilo de liderazgo. Un equipo de científicos de la Universidad Estatal de Ohio llevó a cabo un estudio exhaustivo sobre el liderazgo y encontró una razón para esta frustración. ellos revelaron grave error en el concepto de dividir a los directivos en aquellos que se centran sólo en el trabajo o sólo en la persona, y desarrolló un sistema según el cual el comportamiento del líder se clasificaba según dos parámetros: estructura y atención a los subordinados.

Según este punto de vista, los líderes pueden influir en las personas a través de comportamientos que difieren según estos dos criterios (ver Figura 1.1).

Atención a las relaciones en la estructura.		Atención a la estructura de la relación.
		Bajo	Alto
	Alto	El líder presta menos atención a estructurar las tareas de los empleados y se preocupa más por satisfacer sus necesidades y deseos.	El líder proporciona en gran medida dirección para el trabajo, mientras que al mismo tiempo dedica gran atención a establecer mejores relaciones con los empleados.
	Bajo	El líder no logra proporcionar la estructuración necesaria del trabajo, tratando de compensarlo haciendo los máximos esfuerzos para establecer las mejores relaciones con los empleados.	El foco del líder está en estructurar el trabajo y todo lo que conlleva, sin tener en cuenta las necesidades y deseos de los trabajadores.

Fig.1.1. Estilos de liderazgo de la investigación de la Universidad Estatal de Ohio

La atención a las relaciones en la estructura implica tal comportamiento cuando el líder planifica y organiza las actividades del grupo y sus relaciones con él. Distribuye roles de producción entre los subordinados, programa tareas y explica los requisitos para su implementación, planifica y programa el trabajo, transmite su preocupación por completar la tarea.

La atención a la estructura de las relaciones describe el comportamiento que influye en las personas apelando a necesidades de nivel superior, construyendo relaciones basadas en la confianza, el respeto, la calidez y el contacto entre el líder y los subordinados. Un líder así participa en una comunicación bidireccional, permite que los subordinados participen en la toma de decisiones, se comunica de manera afirmativa y no amenazante y permite a las personas satisfacer sus necesidades relacionadas con el trabajo.

Así, se reveló que las personas pueden comportarse con diferentes grados de atención a los subordinados y estructuración de problemas. Aunque el desempeño más alto se asoció con un líder que dominaba ambos estilos de comportamiento, investigaciones más recientes han demostrado que esta clasificación no se aplica a todas las situaciones.

1.4 "Cuadrícula de gestión" de Blake-Mouton

El concepto de enfoque de doble criterio para la eficacia del liderazgo, desarrollado en la Universidad Estatal de Ohio, fue modificado y popularizado por R. Blake y D. Mouton, quienes construyeron una “cuadrícula de gestión” que incluía cinco estilos básicos de liderazgo (ver Figura 2).

La matriz de esta grilla clasifica dos dimensiones: primero, la orientación productiva, en una escala del 1 al 9; el segundo es la orientación del personal y el cuidado de las personas, también en una escala de 1 a 9. El estilo de gestión está determinado por ambos criterios.

La primera dimensión se centra en completar las tareas de producción a cualquier costo, independientemente del personal. Esto es especialmente cierto para los gerentes que se esfuerzan por lograr altos indicadores de producción a toda costa. Esta dimensión aborda una amplia gama de cuestiones operativas relacionadas con la eficiencia de la adopción. las decisiones de gestión, selección de personal, organización. proceso laboral, volumen y calidad de los productos, etc.

La segunda dimensión (orientación del personal) implica la creación buenas condiciones trabajo que satisfaga las necesidades y deseos de los trabajadores, el desarrollo de relaciones interpersonales favorables.

Cada tipo de comportamiento directivo puede designarse por sus coordenadas. En la Fig. 2 indica cuatro coordenadas polares (1,1; 9,1; 1,9; 9,9) y una coordenada mediana 5,5. Las coordenadas 5.9-9.9 gravitan hacia un estilo de gestión democrático, en el que los empleados tienen la oportunidad de autorrealizarse y confirmar su propia importancia. Este estilo de gestión corresponde a las ideas científicas modernas sobre el liderazgo eficaz.

Ahora echemos un vistazo rápido a todas las coordenadas representadas en la "cuadrícula". 1.1 – miedo a la pobreza. El gerente presta mínima atención a los resultados de la producción y a las personas.

Arroz. 1.2. "Gestión de gestión" de Blake y Mouton

Orientación del personal (P) Menor Preocupación por las personas Importante	9	1.9. Máxima atención a las personas, mínima atención al trabajo.								9.9. Alto concentrarse en trabajo efectivo combinado con confianza y respeto por las personas.
	8
	7
	6						5.5. Atención moderada al trabajo y a las personas.
	5
	4
	3	1.1. Poca atención a la producción y a las personas.								9.1. Máxima atención al trabajo, poca atención a las personas.
	2
	1
		1	2		3		4	5	6	7	8			9
		la producción menor preocupa significativamente Centrarse en cumplir tareas de producción (3)

1.9 – casa de vacaciones. El líder se centra en las relaciones humanas buenas y cálidas, pero se preocupa poco por la eficiencia de la tarea. El modelo de coordenadas 1.9 corresponde al tipo de líder que sitúa las relaciones humanas en el centro de sus actividades. Un líder así conviene a sus subordinados; Intenta evitar explicar las causas de los conflictos en el equipo con la esperanza de que se resuelvan por sí solos. Esto conduce a una pérdida de iniciativa entre los empleados de la organización. Sin incentivos para trabajar, pierden la iniciativa y pierden interés en el trabajo creativo.

5.5 – organización. El líder logra una calidad de desempeño aceptable al encontrar un equilibrio entre eficiencia y buena moral. El gerente intenta ocupar la posición del "medio dorado" entre los métodos de gestión de los gerentes "duros" y "blandos". Intentan llegar a un compromiso en todo. Tienen un deseo claramente expresado de trabajar de manera confiable y recibir estabilidad. resultado promedio. Pero, por regla general, es precisamente este deseo de trabajar con tranquilidad lo que no les da la oportunidad de utilizar plenamente los recursos a su disposición.

9.1 – autoridad-sumisión. El gerente se preocupa mucho por la eficiencia del trabajo realizado, pero presta poca atención a la moral de sus subordinados. Las coordenadas 9.1 son inherentes a un estilo de gestión autoritario. Su credo: el resultado de la producción lo es todo, una persona es sólo un intérprete, un engranaje en el mecanismo de la organización. Con este curso de gestión gerencial, surgen respuestas de los subordinados que intentan escapar de la presión constante del gerente, de encontrar cualquier excusa para ello. A su vez, esto conduce a un control total por parte del administrador. Mayoría su tiempo comienza a ser consumido por las funciones de control y supervisión. Característica Dichos líderes se centran en el desempeño incondicional, la supresión de la iniciativa, la búsqueda de culpables, etc.

Las coordenadas 9.1 son inherentes a un estilo de gestión autoritario. Su credo: el resultado de la producción lo es todo, una persona es sólo un intérprete, un engranaje en el mecanismo de la organización. Con este curso de gestión gerencial, surgen respuestas de los subordinados que intentan escapar de la presión constante del gerente, de encontrar cualquier excusa para ello. A su vez, esto conduce a un control total por parte del administrador. La mayor parte de su tiempo comienza a ser absorbido por las funciones de control y supervisión. Un rasgo característico de estos líderes es la atención al cumplimiento incondicional, la supresión de la iniciativa, la búsqueda de culpables, etc. .

9.9 – equipo. Gracias a mayor atención Hacia los subordinados y la eficiencia, el líder se asegura de que los subordinados se involucren conscientemente en los objetivos de la organización. Esto garantiza una alta moral y una alta eficiencia. Este estilo de gestión consiste en la capacidad de estructurar el trabajo de tal manera que los empleados vean en él una oportunidad de autorrealización y confirmación de su propia importancia. Se crean condiciones de trabajo que permiten aprovechar al máximo las capacidades potenciales de los empleados del equipo.

En estilos de gestión personal de un líder Objeto de estudio: estilo personal de un líder en empresa moderna Tema del estudio: la influencia de la formación socio-psicológica activa en el estilo de gestión del directivo Objeto del estudio: estudiar la influencia de la formación socio-psicológica activa en el estilo de gestión personal del directivo. ..

Producción, uso más completo y racional de los recursos productivos, mejor organización mano de obra. El objetivo de tales actividades es aumentar la eficiencia de la producción y fortalecer la competitividad de los productos. Para ello, los empleados de la dirección deben resolver tareas mutuamente excluyentes: aumentar la flexibilidad de la producción y cambiar rápidamente la gama de productos; implementar rápidamente...

Los modelos modernos de comportamiento humano en una organización se desarrollan sobre una gama más amplia de material empírico que antes. R. Likert siguió este camino al crear el programa. comportamiento organizacional. Pudo descubrir que los estilos de gestión reales se pueden representar como un continuo del 1 al 4.

En el modelo 1, el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones y las tareas se envían de arriba a abajo ya preparadas. El principal incentivo es el miedo y la amenaza de castigo; aquí las recompensas son aleatorias, al igual que la interacción entre el gerente y los subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales están en conflicto.

Modelo 2 Se supone que el líder honra a sus subordinados con cierta confianza, pero como un amo de sirvientes. Algunas decisiones se delegan hacia abajo. Aquí la recompensa es real y el castigo es potencial, y ambos se utilizan para motivar a los trabajadores. La interacción se lleva a cabo como indulgencia por parte del líder y precaución por parte del subordinado. Existe una organización informal, pero sólo se opone parcialmente a la formal.

En el Modelo 3, la dirección muestra una confianza grande, pero no completa, en los subordinados. Las cuestiones generales se resuelven desde arriba y se delegan parcialmente hacia abajo. Además de las recompensas sistemáticas y los castigos aleatorios, se utiliza como motivación una participación limitada en la toma de decisiones. La interacción moderada va acompañada de confianza y franqueza con elementos de miedo. Puede que no surja una organización informal, pero si existe, entonces la discrepancia con la formal es parcial.

Finalmente, el modelo 4 caracteriza la confianza total. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque integrado. El flujo de comunicaciones no sólo sube y baja, sino también horizontalmente. Los empleados están motivados para desempeñarse mejor mediante la participación en decisiones relativas al establecimiento de objetivos organizacionales, formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. Interacción amigable con un alto nivel de confianza. Las organizaciones formales e informales suelen coincidir.

Likert llamó al modelo 1 orientado a tareas con un sistema de control rígidamente diseñado, y al modelo 4, orientado a las relaciones, basado en la organización del trabajo en equipo, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control compartido. Los modelos 2 y 3 son intermedios.

Las ventajas del concepto Likert son que puede operacionalizarse y utilizarse fácilmente en la investigación sociológica. Para acelerar el análisis de la organización, el autor ha desarrollado una herramienta especial, cuya versión completa incluye 20 ítems (variables). Por ejemplo, "el nivel de confianza en la relación entre un gerente y un subordinado", "la naturaleza de la motivación", "la naturaleza de la interacción", etc.
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Pueden construirse en forma de escala y ser encuestados tanto por gerentes como por subordinados. Así, la variable “nivel de confianza” incluye una descripción de los siguientes cuatro puntos de la escala: “no hay confianza en los subordinados”, “hay confianza, condescendiente, como un amo hacia un sirviente”, “significativo, pero no completo”, se manifiesta el deseo de mantener el control en las propias manos y “confianza total en todos los asuntos”.

Rensis Likert, en el curso de su investigación, propuso cuatro sistemas basicos estilo de liderazgo. Esperaba que estos cuatro sistemas, presentados en la figura 4, ayudaran a clasificar el comportamiento de los directivos. Esto es evidencia de que existen opciones intermedias en el continuo de estilos de liderazgo. Estos sistemas de liderazgo se caracterizan por diversos grados de estilos autoritarios y democráticos necesarios para influir en las personas para lograr los objetivos organizacionales.

Figura 1.4 - Estilos de liderazgo Likert.

Likert describe a los gerentes del Sistema 1 como explotador-autoritario. Estos líderes tienen las características de un autócrata. El sistema 2 se llama benevolentemente autoritario. Estos gerentes pueden mantener relaciones autoritarias con sus subordinados, pero les permiten, aunque sea limitada, su participación en la toma de decisiones. La motivación se crea mediante recompensa y, en algunos casos, castigo. En general, en el Sistema 2, los líderes se ajustan al tipo de autócrata benevolente. Líderes del sistema 3, llamados consultivo, muestran una confianza significativa, pero no completa, en sus subordinados. Existe comunicación bidireccional y cierto grado de confianza entre gerentes y subordinados. Las decisiones importantes se toman desde arriba, pero muchas soluciones concretas aceptado por los subordinados.

El sistema 4 implica decisiones grupales y participación de los empleados en la toma de decisiones. Según Likert, es el más eficaz. Estos líderes tienen total confianza en sus subordinados. La relación entre el gerente y los subordinados es amistosa y de confianza mutua. toma de decisiones en el grado más alto descentralizado. La comunicación es bidireccional y no tradicional. Los líderes del Sistema 4 corresponden a directivos que fomentan la participación de los trabajadores en la gestión (teoría "Y"). También están orientados a las personas, en contraste con los gerentes del Sistema 1 que están orientados al trabajo.

La investigación Likert demostró que los gerentes de línea más eficaces se centraban principalmente en los aspectos humanos de los problemas que enfrentaban sus subordinados y creaban relaciones basadas en el apoyo mutuo. Dividieron cuidadosamente a los subordinados en grupos de producción y les asignaron tareas complejas. Utilizaron el liderazgo de grupo en lugar de las tradicionales discusiones uno a uno con los subordinados. Discutir los beneficios de este estilo para organización de ventas Likert señala: “Los nuevos intereses, los nuevos mercados y las nuevas estrategias de ventas descubiertos por cualquier vendedor se convierten inmediatamente en propiedad del grupo, que desarrolla y mejora. La interacción persona a persona en las reuniones donde el líder domina no crea una interacción. lealtad grupal y tiene un efecto mucho menos beneficioso sobre la motivación de los vendedores que la interacción grupal y las reuniones para la toma de decisiones". Otros científicos han llegado a conclusiones similares. Sin embargo, las conclusiones de Likert no se aplican a todas las situaciones.