Формы принятия решений. Особенности и характерные черты американского менеджмента

Под партисипативным управлением понимаются программы стимулирования труда, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе, путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах.

• 1) Участие в доходах - это программа стимулирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшению качества продукции и т.д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.
• 2) Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их стимулирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если, прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.
• 3) Участие работников в управлении - это программа стимулирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - кружки качества в Японии). На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать и проблемы:

• - Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания)
• - «Размывание» ответственности в ходе коллективной выработки решений
• - изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки партисипативного управления

Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.

Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.

Работники избегают принятия инновационных решений.

Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления

Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов коллектива предприятия.

Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.

Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Таким образом, анализ методов стимулирования трудовой деятельности работников показывает, что в первую очередь эффективность труда работников повышается за счет достойной оплаты, соответствующей уровню удовлетворения потребностей.

управление персонал мотивация трудовой

Одной из современных методик ведения хозяйственной деятельности и эффективного распоряжения кадровыми ресурсами предприятия является партисипативное управление. В первую очередь, партисипативное управление – это вовлечение сотрудников в непосредственное управление организацией. Такие методики организации труда имеют множество преимуществ, однако, несмотря на это, партисипативное управление характеризуется достаточно редкими случаями использования его в России – но с каждым годом все больше субъектов хозяйствования обращают внимание на подобные инновационные методики.

Партисипативное управление – что это такое

Концепция партисипативного управления возникла в середине XX века, вместе с развитием принципов управления персоналом в качестве отдельной специализации. В первую очередь, партисипативное управление – это методы организации труда, когда каждый работник прямо может участвовать в деятельности организации в целом , что позволяет решить сразу несколько важных для хозяйственной деятельности аспектов. Тем не менее, на сегодняшний момент варианты реализации партисипативного управления могут отличаться друг от друга. Наиболее распространенными являются следующие методики организации труда:

• Участие работников в управлении. В данном случае сотрудники имеют возможность в первую очередь влиять на решения работодателя или высшего руководства в целом. При этом именно участие работников в управлении является наиболее распространенным видом партисипативного подхода к организации труда. Подобные методы позволяют повысить мотивацию и личную заинтересованность сотрудников, а также их психологический комфорт.
• Участие сотрудников в собственности предприятия. Таковая ситуация предполагает в первую очередь передачу части предприятия в собственность работников при помощи различных механизмов. Это может быть обеспечение сотрудников акциями, предоставление им по прошествии определенного времени средств производства или иной собственности в личное пользование и владение и иные методы воздействия. Такой подход позволяет снизить потери организации, так как сотрудники будут прямо заинтересованы в сохранении средств производства и повышении результативности труда.
• Участие работников в прибыли организации. Подобный метод наиболее часто реализуется при помощи специальных бестарифных систем оплаты труда, когда зарплата работников напрямую зависит от того, насколько полезны они были с экономической точки зрения для предприятия. Подобный способ организации труда задействует в первую очередь прямую материальную мотивацию трудящихся.

В рамках одного предприятия могут реализовываться различные механизмы партисипативного управления, что подразумевает возможность участия сотрудников в разных процессах и соответственно – использование преимуществ и особенностей каждого из вышеопределенных подходов.

В том или ином виде партисипативное управление применяется практически повсеместно. Институт профсоюзов и действующее российское трудовое законодательство также содержат отдельные нормативы, имеющие черты партисипативного управления. Например – работники обладают определенными правами по формированию специальных комиссий, а многие действия работодателя ограничиваются положениями коллективного договора или требуют обязательного согласования с профсоюзом. Однако в первую очередь под партисипативным управлением подразумевается именно закрепленное в локальных нормативных актах предприятия добровольное предоставление им различных способов воздействия на деятельность организации в целом.

Права работников при партисипативном управлении – примеры

Чтобы лучше понять, как именно могут выглядеть элементы партисипативного управления в организации, в первую очередь следует рассмотреть права, которые в рамках подобной системы труда могут обретать работники. Примерами возможных прав сотрудников при партисипативном управлении могут служить следующие ситуации:

Это – лишь краткий перечень возможных прав сотрудников. При этом работодатели могут разрабатывать и свои, индивидуальные системы вовлечения работников в деятельность предприятия, а также комбинировать и использовать любые другие имеющиеся наработки. Также следует помнить, что работодатель не обязан обеспечивать партисипативность управления в рамках всей организации – подобные принципы могут применяться и к ограниченному контингенту работников или присутствовать лишь в рамках отдельных структурных подразделений, где их использование будет наиболее целесообразным.

Преимущества партисипативного управления

Популяризация партисипативного управления возникла в первую очередь за счет объективных преимуществ, которые предоставляет подобный способ организации труда. Конечно, непосредственные достоинства данной методики могут отличаться в зависимости от используемых механизмов и особенностей каждого конкретного субъекта хозяйствования, однако ключевые аспекты будут одинаковыми во всех случаях. Так, к преимуществам партисипативного управления можно отнести:

• Повышение . Работники, принимающие прямое участие в непосредственной деятельности организации, имеют куда более высокую мотивацию, особенно если от качества и объемов их участия зависит и их непосредственное материальное вознаграждение.
• Сплочение коллектива. Методы партисипативного участия напрямую демонстрируют сотрудникам важность коллективного и группового подхода к решению основных вопросов, что снижает количество конфликтов и стимулирует коллектив работать вместе над поставленными перед ним задачами.
• Повышение лояльности работников к компании. В рамках партисипативного управления работник не рассматривается только в виде обезличенного ресурса, равно как и компания для таких сотрудников перестает быть исключительно источником дохода, а становится ещё и результатом их прямой деятельности. Соответственно, партисипативное управление повышает лояльность сотрудников к организации и обеспечивает достаточное снижение текучести кадров в рамках структурного подразделения или субъекта хозяйствования в целом. Кроме этого, высокая лояльность сотрудников часто может помочь в преодолении кризисных ситуаций.
• Ускорение развития и внедрения инноваций. За счет партисипативности в рамках организации, повышается вероятность нахождения более эффективных методов производства и организации труда, так как в вопросах поиска и внедрения инноваций участвует большое количество работников, что позволяет находить нестандартные и наиболее актуальные решения для каждого конкретного случая.
• Улучшение имиджа организации. Партисипативное управление и соответствующее партнерское отношение к сотрудникам косвенно влияют и на внешний имидж организации в целом, что находит позитивное отражение практически во всех аспектах хозяйственной деятельности, начиная от упрощения поиска кадров и заканчивая повышением фактических продаж.
• Увеличение эффективности экономической деятельности. За счет вышеозначенных достоинств и иных факторов, правильное применение партисипативной системы управления предприятием приводит к повышению общей экономической эффективности организации в большинстве случаев.

Недостатки, которыми характеризуется партисипативное управление

Несмотря на большое количество положительных сторон, партисипативное управление имеет и ряд определенных недостатков, что ограничивают распространение подобной бизнес-модели. Так, партисипативное управление характеризуется следующими минусами:

Большинство недостатков, которыми характеризуется партисипативное управление, могут быть нивелированы при правильном руководстве и подходе к формированию данной системы организации труда. Однако некоторые из них являются структурными и не позволяют применять с должной эффективностью подобную методику в рамках ведения бизнеса. Поэтому прежде чем приступать к внедрению означенной системы, следует тщательно проанализировать те преимущества и недостатки, которыми она будет обладать в рамках конкретного предприятия и конкретной сферы деятельности.

Партисипативное управление (партисипативный менеджмент) является одной из перспективных форм группового поведения, приводящей к повышению эффективности группы (Шапиро,2012). Наиболее распространены две формы партисипативного менеджмента:

· Участие работников в прибылях и собственности.

· Участие работников в управлении организацией.

В первом случае либо некоторая часть прибыли организации распределяется в форме обусловленных выплат (премий), либо выплачиваются дивиденды по принадлежащим сотрудникам акциям организации. Такой подход наиболее эффективен для быстрорастущих организаций, получающих высокие прибыли, что дает возможность выплачивать сотрудникам высокие премии и регулировать их оплату в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Участие работников в управлении организацией как форма партисипативного менеджмента заключается в том, что работники получают возможность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы. Такой подход осуществляется на разных организационных уровнях по-разному. На самом низком уровне это могут быть кружки качества. На более высоких уровнях используется принцип представительства, когда выбранные от рядовых сотрудников «делегаты» обсуждают совместно с топ-менеджментом проблемы организации и принимают согласованные решения. В некоторых странах рабочие включаются в наблюдательные советы и правления копаний.

Известен опыт последовательного применения принципов партисипативного менеджмента.

Так, топ-менеджер корпорации Semco по производству холодильного оборудования Рикардо Семлер (Бразилия) будучи владельцем корпорации, отменил в ней иерархическую структуру, создав рабочие комитеты, в которых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Корпорация работает устойчиво и эффективно (Джмухадзе, 2007).

Основатель и нынешний глава компании Morning Star Company, (г.Вудленд, Калифорния) Крик Рафер также последовательно внедрил принципы партисипативного менеджмента (Хэмел, 2012). В результате эта компания выглядит весьма необычно. Трудно поверить, что в реальной компании:

· нет начальников

· нет должностей, а, значит, никого не продвигают по службе

· сотрудники сами договариваются между собой, кто за что отвечает

· каждый может тратить деньги компании

· решения о зарплате принимаются только коллегиально

Всядеятельность осуществляется на основе специального документа - Послания коллегам, который составляет каждый сотрудник. Послание коллегам представляет собой соглашение сотрудников, технологически связанных друг с другом. Такое Послание может охватывать около 30 видов работ. В общей сложности эти планы отражают примерно 3000 формальных связей между штатными сотрудниками компании. Каждый сотрудник соглашается представить в нужное время какой-то документ, или погрузить какой-то груз, или выполнить операцию на каком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, снизу и дает свободу маневра. Так проще чем сверху выстраивать и корректировать трудовые связи. Каждый сотрудник - подрядчик, ни у кого нет начальника, но каждый - начальник.

В компании 23 подразделения, у каждого из которых свой бюджет. Подразделения договариваются о ценах, объемах и графиках поставок. Менеджмент исходит из того, что участники соглашения лучше знают реальное производство, чем начальники, и им легче договориться между собой.

Поскольку нет должностей, нет и статусных войн:конкуренция идет не за «теплые места», а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Повышение заключается в росте профессионализма и репутации.

Топ-менеджер Крик Рафер, считает, что если люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, то у них повышается самооценка, и они работают с удовольствием.

Межличностные конфликты при таком менеджменте разрешаются с помощью посредника. Если и это не помогает, то в работу вступает экспертная комиссия из шести человек. Если и она бессильна, тогда решение принимает сам генеральный директор. Его решение обязательно для исполнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то конфликт может завершиться его увольнением.

В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресовал свое Послание. В январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущий год. Процедура растягивается на несколько недель. Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех и в дальнейшем ему не удастся добиться одобрения расходов. Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией. В феврале проходит совещание по стратегии, где каждое подразделение за 20 минут должно изложить свои планы на год. Коллеги голосуют за эти планы виртуальными деньгами. Если подразделение не может привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, то его работа будет объектом пристального внимания.

Размеры заработной платы корректируются выборными комитетами по оплате труда.Эти комитеты (в подразделениях) утверждают оценки, выставленные людьми себе самим, выявляется неучтенный вклад в общее дело, и устанавливается зарплата, соответствующая трудовым достижениям.

Такое организационное поведение имеет преимущества:

· сокращение издержек за счет экономии на зарплате управленцев

· улучшение социально-психического климата: люди не борются за должности, поэтому практически нет интриг и подхалимства

· повышение уровня инициативности: сами инициативны и помогают коллегам, поскольку это хорошо для репутации

· рост квалификации: каждый сам отвечает за качество своей работы и вынужден «расти над собой»

· рост качества решений: решения принимаются быстрее и теми, кто хорошо знает реальное производство; решения принимают и выполняют одни и те же люди

· рост лояльности: организации преданны даже сезонные рабочие (90% возвращаются на следующий сезон)

· повышение гибкости: быстрая реакция на возникающие проблемы и их совместное решение

Естественно, что такие радикальные изменения в менеджменте не могут обходиться и без проблем и недостатков. Недостатки рассматриваемой организационной модели:

· для вхождения в специфическую корпоративную культуру требуется адаптация в течение примерно года; около 50% сотрудников уходит, не проработав и двух лет: трудно вписаться в систему, где они не могут никем управлять.

· трудно заставить людей привлекать друг друга к ответу; попустительство друг другу недопустимо, иначе возобладает посредственность

· ограничение роста компании за счет присоединения других компаний: придется «разбавлять» культуру, что опасно

· несопоставимость профессионального статуса: сотрудникам трудно оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли, поскольку нет должностей.

Таким образом, партисипативный менеджмент не является чем-то фрагментарным и «показушным», а может быть осуществлен в реальных организациях в полной мере. Хотя трудно сказать, насколько широко распространятся такие методы менеджмента и такое организационное поведение в будущем.

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы и н д и в и д у а л ь н о г о решения:

Коллегиальная;

Партисипативная;

«снизу вверх».

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство.

Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и в конце концов одобряется руководителем.

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. О том, как определить стратегию, пойдет речь в следующей главе.

Для того, чтобы знать,

что делать, надо знать,

чего не должно делать.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ
Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф.
БОСС

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Определение

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, которые мы рассматривали в прошлом номере , относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений . предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации.

В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие:

• удовлетворенность трудом,
• выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;
• степень использования профессионального потенциала,
• ведущие мотиваторы деятельности,
• уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» (« organization development »). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисивативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партивипативного управления состоят в следующем:

• Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
• Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
• Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
• Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
• Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
• Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.
• Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

Так, для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.

Преимущества

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

• Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.
• Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.
• Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Недостатки

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

• Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.
• Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
• Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.
• Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.
• По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.
• На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.
• Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В каких случаях имеет смысл внедрять партисипативные структуры

Партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.