Организационное развитие компании. Организационное развитие понятие и общая характеристика организаций

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Организационное развитие [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Организационное развитие является непрерывным процессом, который начинается с момента учреждения организации и продолжается до тех пор, пока она продолжает функционировать.

Понятие организационного развития

– метод развития бизнеса посредством работы с человеческими ресурсами, возникший на пересечении психологии управления, организационной и социальной психологии, менеджмента.

Объектом развития является сама организация, управляющим субъектом выступает руководство организации, а предмет составляют повышение организационной эффективности, производительности, рациональности и результативности ее деятельности.

В рамках социальной психологии данная область знаний представляет особую категорию исследований, которые определяются преимущественно спецификой психологией управления.

Цели и задачи организационного развития

Цель организационного развития – развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.

Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:

Формирование видения и определение миссии организации;
Разработка стратегии организации;
Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;
Развитие системы управления;
Эволюция системы коммуникаций в организации;
Повышение эффективности организационной структуры;
Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;
Создание условий для формирования сплоченного коллектива.

Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации.

Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.

В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:

Совершенствование стратегического управления;
Повышение эффективности механизмов принятия решений;
Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
Развитие организационной структуры организации;
Развитие организации;
Совершенствование в организации;
Модернизация
Развитие системы мотивации в целом.

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:

целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.

Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:

отношенческий – развитие отношений
деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива

Управление организационным развитием

Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:

Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.
В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.
Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.

В таблице приведены риски каждого подхода к управлению организационным развитием.

Риски управления организационным развитием


Управление развитием осуществляет руководитель	Отдел развития организации	Внешние консультанты
Искаженное восприятие реального положения дел в организации	Ограниченность полномочий по осуществлению изменений программой организационного развития	Отсутствие достаточных знаний о специфике работы организации
Низкая степень готовности к серьезным изменениям в организации	Реализация ограниченно пригодных мер по внедрению изменений вместо комплексного подхода	Риск проведения изменений, которые приведут к катастрофическим последствиям для организации
Риск отказа от взвешенного анализа причин и следствий различных проблем в организации, требующих изменения	Подверженность чрезмерному анализу причинно-следственных связей при устранении второстепенных проблем	Отсутствие заинтересованности в корректном выяснении причин конкретных проблем
Скептическое отношение к проблемам, информация о которых поступает по обратной связи	Риски попыток устранения проблем, не имеющих под собой объективных причин	Преувеличение проблем, которые выявляются в первый периоды привлечения внешнего консультанта
Риск искажения реальной сути проблемы, информация о которой получена по обратной связи	Риск некорректной идентификации необходимых изменений для решения проблем организационного развития	Отсутствие возможности корректной интерпретации проблемы
Риск крайностей: некорректное делегирование полномочий или отказ от делегирования вовсе	Необходимость делегирования повышенного объема полномочий и компетенций	Риск привлечения неквалифицированного консультанта , который разрушит отлаженную модель бизнес-процессов
Подверженность разовым мерам вместо системного решения проблем организационного развития	Возможен отказ от решения назревшей проблемы в пользу запланированных изменений

Устранение конфликтов организационного развития

Конфликты между звеньями управления и подразделениями организации ухудшают показатели работы организации, способствуют текучести кадров и подрывают доверие к руководству. Необходимо предотвращение деструктивных следствий конфликта и обеспечение конструктивных возможно при помощи специальных приемов. В процессе работы, направленной на разрешение конфликта, усилия фокусируются на обеспечении участникам возможности:

прояснить причины конфликта
понять позиции и интересы друг друга и, следовательно
достигнуть большего понимания друг друга.

Реализация этих задач позволяет снизить конфронтацию между участниками конфликта и создаёт условия для согласования интересов сторон и их дальнейшего сотрудничества.

Средством, обеспечивающим развитие организации, выступает либо сотрудник предприятия, ответственный за это, либо специально приглашенный со стороны консультант из специализированной организации. При этом усилия по изменениям, как правило, распределяются не равномерно. Акцент делается либо на организации в целом, либо на личностных качествах сотрудников.

Для выявления конфликтов организационного развития необходимо проведение кадрового аудита. Если выбор делается в пользу организации – организационное развитие начинается с процедуры кадрового аудита, реструктуризации организации. В другом случае – с разработки программ развития персонала. Стратегия организационного зависит от ценностей, принятыми руководством организации.

В этом плане в организационном развитии важную роль играет кадровый аудит. Если приоритетным заданием выступает изменение организационной структуры, кадровый аудит эффективен и незаменим. Но всегда необходимо тщательно взвесить оправдано ли его проведение или нет. Процедура кадрового аудита, а особенно её ожидание, сопровождаются интенсивным психологическим напряжением в коллективе. Часть сотрудников переходит на другую работу, часть вовлекается в конфликты, снижается мотивация. В результате развитие персонала в этой организации становится невозможным. Единственный способ смягчить такие нежелательные эффекты – предварительная работа в коллективе, которая вносит определённость в связи с аудитом, снижает стресс у сотрудников.

Однако если выбор делается в пользу развития персонала, то кадровый аудит может только навредить организационному развитию. В этом случае разрабатывается комплекс мероприятий, важнейшее место среди которых занимает социально-психологический тренинг. Речь не идёт о тренингах по продажам, во всяком случае, не о тех, когда продавца-консультанта учат произносить первую фразу, радостно улыбаться, и "раскручивать" клиента на самый дорогой товар. Речь идёт о формировании особого отношения к продаже и клиенту, к организации, в которой работаешь, а также о том, как чувствовать себя комфортно в ситуации продажи, без ущерба для самооценки. Комплексное развитие персонала предполагает мероприятия, направленные на:

формирование командного духа
повышение мотивации персонала
развитие навыков разрешения конфликтов
овладение технологией принятия управленческих решений
повышение квалификации в той или иной профессиональной области.

Организационное развитие, независимо от избранного подхода (в фокусе персонал или организация в целом), предполагает системный подход и во многом основано на теории систем.

Группы, в которых реализуется программа обучения, могут различаться по своему составу: целое структурное подразделение организации; группа сотрудников из разных подразделений, отобранных по какому-то признаку; группа руководителей различного уровня.

Комплектация групп зависит от приоритетных задач. Если главная цель – оптимизация системы управления организации, выбирается группа руководителей. Если задачей выступает формирование командного духа – целое подразделение. В случае, когда это повышение квалификации торгового персонала – есть смысл собирать в группу менеджеров по продажам, не зависимо от того, работают ли они в одной команде или нет. Таким образом, при выборе стратегии организационного развития, руководитель должен ясно осознавать место, которое он занимает по отношению к организации, а именно: видеть себя частью системы и, в то же время, внешним элементом, управляющим этой системой.

Большинство внедряемых инноваций в рамках организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. А это значит, что групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.

В процессе мероприятий по организационному развитию сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше. И конечной целью мероприятий по организационному развитию является создание самообучающейся организации.

Выводы

Современный этап развития наук об управлении организации, таких как менеджмент, теория организации, организационное проектирование, организационное поведение и других, характеризуется актуализацией проблемы осознания необходимости обновления, осмысленного организационного развития предприятий, обеспечивающего адаптацию компании к внутренним и внешним изменениям.

Организационное развитие в современных условиях – не эпизод в жизни предприятия, а планомерная, целенаправленная деятельность, которая должна быть стратегически ориентированной. Именно правильно выбранная стратегия позволяет предприятию организационно развиваться, адекватно изменениям среды, в интересах долгосрочного комплексного развития, во имя обеспечения ему длительного пребывания на рынке.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов . Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей .

3. Детство ("давай-давай"). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль . На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования , мотивации, контроля. На этой стадии - стадии постановки регулярного менеджмента - возможен конфликт «старой гвардии» - сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге , стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам . Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности , однако смерть - это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством , то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет - погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)

Этап	Характеристика	Кризис
1. Творчество	Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиентоориентированность	Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
2. Направленный рост	Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена	Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание необходимости в делегировании
3. Рост через делегирование	Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности	Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации
4. Рост через координацию	Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций	Кризис «запретов». Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями
5. Рост через сотрудничество	Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций	Кризис обновления.

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса , численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации - главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие - определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос - что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие - это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие - систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие - процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие - изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» ("Action Research"). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием - проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина - это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала , организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами .

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение - это процесс, то обучающаяся организация - структура.

Обучающаяся организация - это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация - это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа , обучения и совершенствования.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия - именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

изменение отношения к работе у сотрудников организации;
модификацию поведения и организационной культуры;
стимулирование к изменениям в структуре и политике организации.

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные - установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие - прибыль, доходы , увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития - построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие - это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие - активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Перемены - это социальное явление, касающееся всех организаций, Однако организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень восприимчивости организационных структур к нововведениям. В конечном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявившие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг процессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсуждению способности к обучению. "Самообучающиеся" организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически относятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изменить, обновить свои взгляды, цели и стратегию.

Обычно перемены разделяют на следующие виды:
- стихийные перемены;
- целенаправленные, планомерные перемены;
- сочетание двух предыдущих перемен.

Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать - следующие аспекты:

Связь между понятием "организационные перемены" и понятием "организационное развитие";

Сопротивление организационных перемен в качестве нежелательных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния;

Технология организационного развития для контроля хода переменных операций и постоянной адаптации организации.

Организационные перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению некоторых исследователей, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и коренную - каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий.

Изменение - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных:

В целях организации - для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации;

В организационной структуре - эти изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации;

В технологии и задачах - эти изменения относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;

В человеческом факторе - эти изменения подразумевают моди-фикацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни.

Внешние факторы окружающей среды, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отношение всего общества к процессу перемен. Начиная примерно с 1980 г. процесс перемен характеризуется изменением предпосылок, переоценкой основ деятельности организации и новым направлением в виде разработки стратегии и лидерства организации. Процесс перемен до 1980 г. имел количественную направленность в решении проблем организации, а после 1980 г. - качественную направленность с акцентом на творческую переориентацию. Произошел переход от ориентации на жесткий количественный анализ к нацеленности на творческий качественный анализ. Характер процесса перемен изменился таким образом: до 1975 г. - направленность на количественный анализ, ориентацию на проблемы, рост и экспансию, после 1975 г. - направленность на качественный и творческий анализ, переориентацию, гибкость управленческих ресурсов организации.

Таким образом, организационные перемены характеризуются следующими чертами:

Долгосрочные усилия улучшения и повышения потенциала организации в решении своих проблем и модернизации своих операций;

Способ применения социальных приемов и механизмов для осуществления лучшего состояния функционирования организации;

Осуществление изменения или модификации в целях и поведении индивидуумов или групп индивидуумов и/или в любом элементе организационной работы;

Долгосрочное усилие осуществления взаимосвязанных целей организации;

Управленческий метод преобразования организации для перспективного достижения наилучшего состояния.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения, т.е. организация должна сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, следующие:

Образование и передача информации;

Привлечение участников организации к принятию управленческих решений;

Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых участники легче вписываются в новую обстановку;

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств изменения;

Кооптация означает представление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам;

Принуждение для преодоления любого вида сопротивления переменам.

В процессе проведения организационных перемен обычно появляются две позиции - одна в поддержку перемен, другая - против. Это означает наличие в организации высокой возможности нарушения организационного равновесия, что, в свою очередь, требует от менеджмента организации проведения новых перемен.

Неизбежность организационных перемен и необходимость их ре-гулирования связаны с проблемами организационного развития, со-противления переменам и возможности проявления организационной борьбы. Технология организационного развития является основной частью этого подхода к теории организации.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

Классической школы (организация труда, исследование времени и движения);

Бюрократической школы (структурные аспекты организации);

Человеческой и поведенческой школы (человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение);

Теории принятия решений (количественные модели исследования организационного поведения);

Других современных подходов (системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности).

Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории ор-ганизации по следующим направлениям:

1. Элементы процесса организационного развития:
- процесс идентификации организации;
- процесс вмешательства в перемены;
- процесс управления организационным развитием.

2. Организация как функция управления:
- структурный аспект организации;
- процедурный аспект организации.

3. Организационные задачи:
- усовершенствование организационной структуры;
- снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;
- рационализация деятельности различных уровней управления;
- обеспечение информацией.

Подводя итоги исследования организационного развития, этот подход в теории организации является многозначным явлением, характеризующим определенный тип изменений в организации. В различных концепциях он трактуется по-разному, как:

Естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

Процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров;

Сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам;

Повышение способности системы к выживанию;

Структурная и функциональная дифференциация;

Возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;

Снижение гибкости и усиление контроля в организации;

Повышение уровня закрытости организации;

Процесс позитивных, качественных изменений в организации, затра-гивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Из-за многообразия и несопоставимости моделей организационного развития возникла необходимость их классифицировать. Впервые классификацию моделей структурных изменений разработал Гоулднер, который использовал рациональные (обусловленные реализацией проекта) и естественные (описываемые как эволюционный социокультурный процесс) модели организации. Впоследствии к этой классификации при-бавились такие дифференцирующие характеристики, как источник структурного изменения (внешняя и внутренняя среда), его механизм (достижение баланса с внешней средой или конфликт), степень запрограм-мированности процесса и др.

В современной организационной теории существует ряд классификаций моделей структурных изменений. Так, М.Ханнон и Дж.Фримен, взяв за основу классификации механизм структурного изменения, выделяли три типа моделей организационного развития:

1 селекционная модель, описывающая развитие в логике естественного отбора и селекции социокультурных образцов;

2 балансовая модель, объединяющая адаптивные и адаптирующие модели, построенные на основе принципа обеспечения равновесия с внешней средой;

3 случайностные теории, в которые организационное развитие описывается как результат действия множества слабоконтролируемых факторов, а результаты этого процесса слабо коррелируют как с по-ставленными целями, так и с требованиями внешней среды.

М.Зей-Феррел рассматривает лишь инвайронментальные модели структурных изменений. Использовав в качестве критерия классификации способ контроля за поддержанием организацией баланса с внешней средой, она выделила два типа моделей:

1 теория адаптивных изменений, основанная на положениях ситуационного и организационно-экологического подходов, согласно которым структурные изменения в организации происходят в соответствии с требованиями внешней среды;

2 теория адаптирующих изменений, основанная на положении, по которому достижение баланса связано с воздействием организации на внешнюю среду.

Наиболее полной, хотя и логически незавершенной, в западной организационной науке является классификация моделей структурных изменений по четырем основаниям (П.Гудмен, Л.Керк):

Единица анализа (единичная организация или группа организаций);

Источник структурных изменений;

Механизм структурных изменений;

Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной социологии организаций наиболее полная классификация моделей организационного развития дана В.Щербиной и Е.Поповой, которые предложили семь оснований классификации и попытались определить основу создания синтетической теории организационного развития. В качестве оснований классификации были выделены:

Источник, побуждающий организацию к структурному изменению (внешняя или внутренняя среда);

Логика программирования структурных изменений (балансовые и конфликтные модели);

Механизм, определяющий логику процесса (рациональные или естественные модели);

Влияние предшествующего развития на процесс структурных изменений: структурное изменение, определяемое прошлым состоянием (историчные модели) или идеалом будущего (волюнтаристские модели);

Способ реагирования на источник структурных изменений (адаптив-ные или адаптирующие модели);

Итог процесса (запрограммированный или случайностный);

Сфера протекания процесса (единичная организация - фокусная перспектива, группа организаций - популяционная перспектива).

Исходя из этих критериев можно проанализировать десять наиболее популярных современных моделей организационного развития, возникших в рамках:

Структурно-ситуационного подхода;

Инновационного подхода;

Неоинституционального подходам;

Неомарксистского подхода;

Феноменологического подхода;

Экологической (фокусной и популяционной) версии;

Теории ресурсной зависимости;

Теории случайных трансформаций.

В рамках инновационного подхода организация рассматривается как искусственная система, а организационное развитие связывается процессом, именуемым нововведением, под которым понимается инициируемый менеджером планируемый и управляемый процесс внедрения в организацию качественных изменений - новшеств.

Согласно исходным положениям неоинституциональной теории организации именно "социальные нормы, правила и институциональные отношения", сложившиеся во внешней социальной среде, рассматриваются как "первичная сила", вызывающая к жизни и поддерживающая организационные формы. Эти понятия являются ключевыми в данной теории. Создавая формальную структуру, организация в той или иной степени стремится обеспечить ее соответствие требованиям институционального окружения. С этой целью она осваивает элементы внешней среды путем усвоения структур, легитимность которых признана социумом и использования критериев оценки, принятых в социуме, и тем самым обеспечивает себе наилучшие условия выживания, стабильности и легитимности. Деловые организации в той или иной мере демонстрируют окружению (в лице представляющих его организаций, ведомств, партий и отдельных людей) свою лояльность и готовность действовать согласно общественным ценностям, функционировать по признанным стандартам, даже если это связано с потерей эффективности их деятельности. Благодаря этому они приобретают официальный статус, избавляются от постоянных проверок, повышают легитимность и способность к выживанию.

Фокусная перспектива (единичная организация) - традиционный под-ход, в рамках которого анализируются процессы организационного развития на уровне единичной организации. В моделях организационной динамики данный подход выступает противоположностью популяционного подхода и основывается на принципе изоморфизма и других концепциях баланса организации с внешней средой. В качестве основного механизма реализации принципа изоморфизма рассматривается адаптация единичной организации к внешней среде. По мнению сторонников этого подхода, организации - это структуры, легко адаптирующиеся к изменениям среды.

Популяционная перспектива - своеобразный подход к изучению закономерностей организационного развития, принятый в рамках инвайронментальных (прежде всего организационно-экономических) концепций теории организации. В его рамках постулируется положение о том, что невозможно проанализировать логику организационного развития исходя из наблюдений за единичной организацией, стремящейся достигнуть баланса с внешней средой. Организационное развитие описывается как процесс, спровоцированный давлением внешней среды, но протекающий на уровне организационной популяции, т.е. всей совокупности организаций, выполняющих сходные виды деятельности в географически определенном пространстве и взаимодействующих с одними и теми же типами экологических ниш.

Теория ресурсной зависимости - одна из инвайронментальных рациональных моделей организационной динамики и описывающая организацию как активную, рационально действующую, зависимую от других организаций систему, способную в результате целенаправленной сознательной политики снижать неопределенность окружающей среды и свою зависимость от нее. В данной теории внешняя среда трактуется как среда со все более увеличивающейся определенностью.

Теория случайных трансформаций - одна из современных антирационалистических и антиинновационных моделей структурных из-менений в организации, в которой изменение организационной структуры рассматривается не как итог реализации проекта, плана или стратегии, сознательного выбора, а как случайностный (с точки зрения реализуемой стратегии) результат, обусловленный всей совокупностью несогласованных действий лиц занятых в управлении по разному поводу, в разные периоды и в разных ситуациях. Хотя изменения в организации могут быть спровоцированы как внешними, так и внутренними факторами, не существует жесткой связи между требованиями внешней или внутренней среды и фактически осуществленными изменениями. По мнению сторонников этой теории, организации определяются как организационные анархии, т.е. системы с неустойчивыми связями между относительно автономными и слабосвязанными группами - участниками делового взаимодействия, а управление - как "проблематичная инициатива". При этом принятая стратегия или план весьма слабо отражают реальное состояние внешней среды, с которой взаимодействует организация. Ее основная цель заключается в том, чтобы члены организации могли осознать представления и способы действий, направленные на обеспечение социального порядка и повышение предсказуемости деятельности.

Следует заметить, что практически каждая модель структурных изменений с точки зрения критериев классификации есть комбинация отдельных указанных факторов, а иногда их совмещение в одной модели. Любая из современных моделей организационного развития представляется уникальным сочетанием некоторых из этих факторов и отражает те или иные реальные стороны или механизмы этого процесса, но вместе с тем, как правило, остается односторонней.

На рубеже 90-х гг. прошлого века в развитии теории организации (и менеджмента) просматриваются три наиболее явные тенденции:

Во-первых, некоторый возврат к прошлому - осознание значения материальной и технической базы современного производства товаров и услуг. Это вызвано усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, роли производительности и качества продукции для победы в конкурирующей борьбе;

Во-вторых, усиление международного характера управления организацией. В связи с интернационализацией управления перед теорией организации (и теорией управления) возникает много вопросов, важ-нейшие из которых - общие признаки и различия в местном и международном управлении; закономерности, формы, методы управления, которые являются универсальными и которые действуют в конкретных условиях разных стран;

В-третьих, усиление внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении - это реальность, т.е. демократическим формам управления принадлежит будущее.

Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).

Подходы и методы организационного развития Учебные вопросы: 1. Понятие «нормы» и «инновации». 2. Методы организационного развития. 3. Многообразие подходов к организационному развитию. 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.

1. Понятие «нормы» и инновации». Организационные нормы (в самом общем виде) - это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В структуре нормы выделяют три элемента: общественный эталон поведения, оценку реального поведения, санкции (позитивные, негативные).

Инновации: изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага; внедрение нового, то есть данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара; освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет; получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать; проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Виды инноваций технические (новые и более совершенные виды средств труда); технологические (новые материалы, технологические приемы и методы работы и т.д.); социальные (повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства); комплексные (новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы).

Основная проблема нововведений - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется: в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения, в расхождении между целями-ориентациями участников нововведений, в расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений, в неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений, в развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос.

Возможности развития организации определяют следующие системообразующие факторы: цели, интересы владельца и высшего менеджмента; цели и интересы персонала; требования и ограничения, которые задают технологии производства и организационных услуг; требования среды (экономические, политические и т.д.).

Организационное развитие долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены Что изменять?Как изменять? Персонал Структура Задания Технология 2 подхода: - структурный (изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил); - технологический (ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда). 3 типа организационных изменений: -односторонние решения (изменение декрета, кадровые перестановки, изменение организационной структуры); -совместные усилия высшего руководства и всех работников (групповое принятие решений, групповое решение проблем); - делегирование власти конкретным подразделениям (дискуссионные группы, группы развития сензитивности). Х. Левит выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений

2. Методы организационного развития Методы организационного развития структурные процессуальные направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы: тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование, формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Современные подходы в консалтинге организационных услуг Трансформационное (структурное) направление Эволюционное (процессуальное) направление предполагает высокий уровень инновационности в организационном развитии. Включает анализ и изменение основных компонентов существующей стратегии, начиная с разработки долгосрочной миссии и ценностей, видения и стратегических направлений, финансовых ожиданий и предложения потребительной ценности, рыночной ниши и ключевых стратегических процессов, информационного и человеческого капитала, а также имеющихся в организации возможностей. предполагает развитие организации лишь в процессе совместной работы консультанта с персоналом. В рамках этого подхода успешная реализация развития возможна только лишь при активном участии управленческого персонала организации.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами: практическое разрешение проблем организационных перемен; сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды; планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации; планомерное усилие на уровне организации и поддержки высшего уровня управления; планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам: 1. удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды; 2. планирование и реализация процесса перемен; 3. нормативное изменение в культуре организации.

Этапы организационного развития (К. Левин) «размораживание»изменение«замораживание» объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.

ЭТАП 1. давление и побуждение; ЭТАП 2. посредничество и переориентация внимания; ЭТАП 3. диагностика и осознание; ЭТАП 4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; ЭТАП 5. эксперимент и выявление; ЭТАП 6. подкрепление и согласие. Модель процесса успешного управления организационными изменениями Лэрри Грейнера:

Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Причины изменений Внешние причины изменений связаны с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренние причины изменений связаны с повышением эффективности производства, изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием отношений между членами коллектива.

Факторы, определяющие изменения организационной культуры организационный кризис; управленческое воздействие руководителей; стадии жизненного цикла организации; возраст организации; степень усвоения организационной культуры членами коллектива; наличие субкультур.

Изменения в организационной культуре могут происходить по-разному в зависимости от стадии, на которой находится организация. На разных этапах эволюции культуры организации возникают своп возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые. В связи с этим при анализе организационной культуры, путей ее изменения важно принимать во внимание, какими особенностями обладает культура на данном этапе развития. Изменения организационной культуры, на разных этапах ее развития

Предметом позиционного анализа является определение интересов и вытекающих из них ориентаций индивидов, вступающих в столкновение друг с другом, нахождение корреляций этих установок с элементами организационного порядка, раскрытие содержания позиционности, значимой для прогресса консультирования и составление карты позиционности. Позиционный анализ организации - это выявление специфики организации в ее социальном аспекте Суть позиционного анализа заключается в определении тех линий, которые делят организацию на совокупность социальных групп, находящихся между собой в позиционном конфликте или имеющих различные интересы, вступающие друг с другом во взаимодействие. Графический позиционный анализ

Позиционный анализ нужен консультанту для того, чтобы: учитывать отношение разных категорий и групп персонала к предполагаемым изменениям; знать, кого вовлечь в разработку решений по этим новшествам: получить информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и дать основания для разработки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления.

1. Позиционность вытекает из тех функций, которые выполняет в организационном механизме данная группа работников и является производной свойств того «функционального места», которое они занимают. 2. Позиционность имеет место и «работает» лишь тогда, когда есть взаимодействие конфликтующих интересов. Важные моменты позиционного анализа: Два типа позиционности: тонкоструктурный толстоструктурный границы проходят в сознании людей границы сугубо подразделенческие, профессиональные и пр.

Три случая задействования позиционности 1. Нововведение либо противоречит интересам имеющихся позиционных групп, либо деформирует имеющуюся в организации позиционность, то есть приводит к «выпячиванию» одной группы по отношению к другой, изменяет баланс интересов. В задачу консультанта в этом случае входит взаимоадаптация позиционной структуры и нововведения. 2. Развитие организации, налаживание ее нормального функционирования требуют устранения дефектности в существующей позиционности, дисбаланса интересов. Это требует как проведения соответствующего позиционного анализа, так и определения нового и эффективного статуса позиционных групп и изменения позиционного взаимодействия. 3. Необходима качественно иная позиционность. Этот случай имеет место, например, в процессе «коммерциализации», когда необходимо формирование позиционной диады «продавец-покупатель». Задачей консультирования является определение существующей позиционности, выявление имеющихся предпосылок к возникновению новой, учет технологической и управленческой специфики организации в свете вновь формируемой позиционности

Организационное развитие компании

Понятие организационное развитие компании многогранное и, как правило, затрагивает стратегические вопросы ее деятельности. Одно из наиболее емких определений организационного развития - это планируемое и управляемое изменение в организации компании осуществляемое при возникновении определенных обстоятельств и причин. Причины и обстоятельства могут быть самые разные, в том числе слияние или образование новых филиалов, расширение или сокращение производства, смена собственника.

Организационное развитие - необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Можно сказать, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.
Теоретики от бизнеса выделяют и несколько видов организационного развития:

спланированное или спонтанное;

структурированное или неструктурированное;

директивное или коллегиальное;

революционное или эволюционное.

Цель организационного развития компании одна - привести организацию и штатную численность в соответствие с новыми реалиями для достижения максимальной эффективности коммерческой деятельности. В правильном понимании эффективности - это соотношение результата к затратам. Соответственно, чем затраты ниже, тем эффективность выше.

Безусловно, любая организация уникальна. Поэтому единый универсальный рецепт организационного развития для улучшения работы компании не существует. Каждый предприниматель, заинтересованный в повышении эффективности своей компании, вначале должен самостоятельно определить стратегическую цель своего бизнеса, ключевые компетенций и конкурентные преимущества организации. Второй этап должен содержать изменение структуры организации. При этом, в силу своей компетентности, занятости, других причин прохождение этих этапов может вызвать затруднение и даже отказ. Наша помощь собственникам, директорам компаний позволит избежать подобного негатива в осуществлении мероприятий организационного развития. Мы качественно проведем:

организационную диагностику компании;
дадим рекомендации по развитию системы управления компании.

Организационная диагностика затронет вопросы стратегического управления компании:

Анализ макроокружения, конкурентной среды, внутреннего потенциала компании;
Определение миссии, краткосрочных и долгосрочных целей компании;
Определение стратегии поведения на рынке;
Анализ результатов выполнения стратегических целей.

Рекомендации по развитию системы управления компании связаны с ее дальнейшей реструктуризацией. Ни одна коммерческая организация не способна успешно функционировать в неизменном состоянии. Это является и основной причиной реструктуризации, поскольку известно от «великих», что: « любая компания в своем текущем состоянии идеально приспособлена для получения тех результатов, которые у нее есть. Поэтому, если вы хотите получить от компании больший или более качественный результат — изменения неизбежны».

Основные этапы реструктуризации компании так же неизбежны:

Определение цели и задач реструктуризации. Что сейчас не устраивает руководителя в компании? Какие результаты необходимо получить после изменений.
Исследование компании. Выявление слабых и сильных сторон, преимущества перед конкурентами, рентабельность производства, инвестиционная привлекательность;
Разработка стратегии изменения структуры предприятия, расчет рисков реструктуризации;
Осуществление выработанной стратегии. Возможна и коррекция стратегии по и ее доработка;
В заключении проведем оценку изменений в организационной структуры компании.