Características generales de las estructuras de gestión organizacional. Características de la estructura organizativa de la empresa.
La implementación de planes y programas se logra mediante la construcción de una estructura organizacional que permita dirigir efectivamente las actividades conjuntas del personal a través de la adecuada distribución de deberes, derechos y responsabilidades. La dirección empresarial debe elegir una estructura organizativa que sea coherente con los planes estratégicos y garantice la interacción eficaz con el entorno y el logro de los objetivos previstos.
1. es que la agrupación de asignaciones de trabajo y especialistas especializados en departamentos se realiza de acuerdo con los tipos de actividades y calificaciones: departamento de ingeniería, contabilidad, marketing, producción (Fig. 1).
Arroz. 1. Ejemplo organizativo de estructura funcional.
2. Con un enfoque divisional, la base para la creación de divisiones autosuficientes es la similitud de los productos fabricados y los programas implementados o la influencia de un factor geográfico (Fig. 2).
Arroz. 2. Estructuras organizativas de una empresa: un ejemplo de estructura divisional
3. El enfoque matricial consiste en la coexistencia de cadenas de mando divisionales y funcionales, como resultado de cuya intersección surge una doble cadena de mando: los empleados son responsables ante dos gerentes inmediatos: el gerente de proyecto o producto en el desarrollo o implementación de en el que están involucrados, y el jefe del departamento funcional (Fig. 3).
Arroz. 3. Estructuras organizativas de una empresa: un ejemplo de estructura matricial
Novedades en las estructuras empresariales.
Los enfoques “nuevos”, más flexibles y adaptables incluyen los siguientes enfoques para la formación de estructuras:
- El enfoque de equipo se utiliza para organizar la implementación de tareas específicas. Para coordinar las actividades de los departamentos principales, se pueden crear varios equipos.
- Con el enfoque de red, la organización "se reduce", mientras que el papel de liderazgo y la posición clave en ella lo ocupa el intermediario, cuya función es mantener relaciones con otros departamentos que utilizan tecnologías de telecomunicaciones. Los departamentos pueden estar dispersos geográficamente por todo el mundo, sus actividades son independientes, el coste de los servicios de intermediación se paga en función de los términos del contrato y de las ganancias. Este diagrama de la estructura organizativa de la empresa se muestra en la Fig. 4.
Fig.4. Estructura de red de la organización.
Factores que influyen en la elección de la estructura.
La elección de la estructura organizativa está influenciada por muchos factores situacionales tanto dentro como fuera de la organización: la escala del negocio, sus características específicas, el grado de movilidad del entorno externo, las características de la industria en la que opera la empresa, etc.
Ventajas y desventajas de las estructuras adaptativas y burocráticas.
Las estructuras burocráticas, también llamadas jerárquicas, incluyen lineales, funcionales, divisionales, etc. Entre las estructuras adaptativas (orgánicas) se distinguen las matriciales, de proyecto, de red, etc. Los rasgos característicos de estas estructuras organizativas se muestran en la Tabla 1.
tabla 1. Ventajas y desventajas de las estructuras organizativas burocráticas y adaptativas.
| Estructura burocrática | Estructura adaptativa | |
| pros | Presencia de conexiones claras entre subordinado y gerente. Posibilidad de control total de los subordinados. Respuesta rápida a situaciones de crisis. | Motivación efectiva Alto nivel de responsabilidad de los empleados. Iniciativa de personal Intercambio rápido de información entre empleados de diferentes niveles. |
| Desventajas | Movimiento lento de información. Bajo nivel de responsabilidad de los empleados. Falta de iniciativa por parte del personal. Lucha por el poder | Probabilidad de incontrolabilidad Dificultades para encontrar empleados cualificados. |
En general, las estructuras organizativas de una empresa (por ejemplo, las estructuras burocráticas) se adaptan mejor a las empresas que operan en un entorno externo estable, mientras que las estructuras orgánicas se adaptan mejor a las empresas obligadas a operar en condiciones que cambian muy rápidamente.
Estructuras organizacionales
La estructura organizativa de una empresa LLC, según las características de su construcción, tiene ventajas y desventajas claramente definidas, que se reflejan en la Tabla 2.
Tabla 2. Características comparativas de las estructuras organizativas.
| Nombre | Descripción | Ventajas | Restricciones |
| Lineal | La estructura organizativa de una empresa se crea transfiriendo tareas y poderes de un gerente a un subordinado y así sucesivamente a lo largo de la cadena de mando. Esto crea niveles jerárquicos de gestión. | Simplicidad y facilidad de control. | Un gerente de cualquier rango debe ser competente y eficaz en el desempeño de cualquier función administrativa. La gestión eficaz de un negocio altamente diversificado y geográficamente ramificado es imposible |
| Sede | Se crea una sede (aparato administrativo) en la organización. Los expertos incluidos en su composición (por ejemplo, abogados, especialistas en formación y desarrollo de personal, etc.) brindan consultas a los altos directivos y superiores directos. | Reducir el nivel de requisitos y facilitar su trabajo. | Este ejemplo de estructura organizativa de una empresa se caracteriza por la ausencia o el poder limitado de la sede. |
| Funcional | Ciertas funciones, tareas y responsabilidades de gestión están claramente asignadas a departamentos individuales (producción, ventas, marketing, finanzas, etc.) | Optimización de actividades en cada área funcional. Es más eficaz cuando la gama de productos es relativamente constante y la organización resuelve principalmente el mismo tipo de problemas de gestión. | Ninguno de los departamentos en su conjunto está interesado en lograr los objetivos corporativos y provoca conflictos entre departamentos. Dificultades para formar una reserva de personal de alto nivel debido a la estrecha especialización de los mandos intermedios. Respuesta lenta a los cambios en el entorno externo. |
| Divisional | Dividir una organización en divisiones por tipo de bienes o servicios, grupos de consumidores o regiones. | Una estructura eficaz para grandes empresas geográficamente dispersas y con una amplia gama de productos o servicios. Le permite centrarse en productos (servicios), grupos de consumidores o regiones específicos. Reacciona rápidamente a los cambios en la tecnología, la demanda de los consumidores y las condiciones competitivas. | Mayores costos asociados con la duplicación del trabajo (incluidos los realizados por departamentos funcionales) en varias divisiones |
| Diseño | Estructura temporal creada para la solución. tarea específica limitado por el período de tiempo. Liderado por un jefe de proyecto, del cual depende un equipo de especialistas y que tiene a su disposición los recursos necesarios | Todos los esfuerzos de los empleados están dirigidos a resolver un problema específico. | Es imposible garantizar el empleo pleno o garantizado de los participantes del proyecto una vez finalizado. Problemas con la carga de trabajo del equipo y la asignación de recursos. |
| Matriz | La organización matricial se divide en divisiones estructurales (generalmente funcionales) y se nombran directores de proyecto que están subordinados a la alta dirección. Al implementar proyectos, los gerentes supervisan temporalmente las actividades de los empleados de los departamentos funcionales. En todo lo que vaya más allá del alcance de las actividades del proyecto, estos empleados están subordinados a los jefes de sus departamentos. | Flexibilidad y rapidez de respuesta a los cambios del entorno externo. Posibilidad de pronta redistribución de recursos. | Violación del principio de unidad de mando por doble subordinación de los empleados. La aparición de conflictos basados en la distribución de recursos. |
Por tanto, a la hora de decidir la elección de una estructura organizativa, es importante conocer y tener en cuenta sus ventajas y desventajas, así como la influencia de factores como la escala del negocio, sus características específicas, el grado de incertidumbre en el entorno externo. , las características de la industria en la que opera la empresa, etc. tipo universal Simplemente no existe una estructura para todas las ocasiones.
UNIVERSIDAD HUMANITARIA
Facultad: Negocios y Gestión
Curso IV a distancia (6 años)
Especialidad: finanzas y crédito
Tema: Esencia y características de las estructuras de gestión organizacional.
Asunto: Gestión
Estudiante: Batalov Evgeniy Fedorovich
Profesor Mitsek E.B., Doctor en Economía
Ekaterimburgo 2013
Introducción
.Características generales de las estructuras organizativas.
.Tipos y clasificación de estructuras de gestión organizacional.
.Estructuras mecanicistas (burocráticas)
1 Estructura organizativa lineal
2 Estructura organizativa funcional
3 Estructura organizativa del personal de línea
4 Estructura del funcionalismo limitado
5 Estructura de gestión lineal-funcional
6Estructura de gestión divisional
.Estructuras de gestión orgánicas (adaptativas)
1 Estructura organizativa del proyecto
2 Estructura organizativa matricial
3 Estructura de gestión de brigada (multifuncional)
Literatura
Introducción
Gestión empresarial en condiciones. economía de mercado No es una cuestión sencilla, es toda una ciencia llamada gestión.
Las conexiones se establecen entre los empleados y las divisiones estructurales de la empresa, la dirección y los grupos gestionados son de carácter informativo, tecnológico, laboral, financiero y de gestión; Forman una integridad organizacional, una cierta unificación de elementos. Cómo regular estas comunicaciones, cuáles son los requisitos para las mismas. Por un lado, para un funcionamiento estable del sistema es necesario que las conexiones sean estables y estables; por otro lado, la inclusión de nuevos participantes en la producción, nuevos factores de producción requiere flexibilidad funcional y movilidad de las conexiones. El conjunto de elementos y vínculos del sistema de gestión y las conexiones permanentes que se establecen entre ellos forman la estructura de gestión. Estructura de producción Las empresas influyen directamente en la composición de los servicios funcionales y en el número de empleados en los mismos, por lo que el número de puestos de especialistas ganaderos se establece en función de la disponibilidad de cabezas de ganado convencionales, así como de las características zonales de producción.
La estructura organizativa de una empresa está influenciada por diversos factores, tales como: las condiciones naturales y climáticas, el tamaño de la explotación, el nivel de especialización y concentración, el equipamiento técnico de producción, etc.
1. Características generales de las estructuras de gestión organizacional.
La estructura organizacional es un conjunto de formas mediante las cuales el proceso laboral se divide primero en tareas laborales individuales y luego se logra la coordinación de acciones para resolver problemas.
La estructura organizativa de gestión se puede definir como un conjunto de órganos de gestión, entre los cuales existe un sistema de relaciones que aseguran la implementación de las funciones de gestión necesarias para lograr los objetivos de la empresa (organización).
Los datos iniciales y condiciones obligatorias para la formación de la estructura de gestión organizacional son:
metas y objetivos de la organización;
funciones de producción y gestión de la organización;
factores ambientales internos (variables internas);
factores ambientales.
Esencialmente, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridad dentro de una organización.
Los principales elementos de la estructura organizativa de una empresa son sus divisiones (departamentos), niveles de gestión y conexiones entre ellos. Todos los elementos están interconectados. En este caso se distingue entre conexiones horizontales y verticales. Teniendo en cuenta que las divisiones o departamentos representan áreas funcionales (áreas funcionales), la estructura de una organización se puede definir como un conjunto de áreas funcionales y niveles de gestión, así como las conexiones entre ellos. Un departamento (enlace) es un órgano de gestión independiente y organizativamente separado. El principio fundamental de su formación es el desempeño por parte del departamento de determinadas (una o más) funciones.
Las relaciones entre departamentos son horizontales.
Las conexiones horizontales tienen el carácter de coordinación y suelen ser de un nivel.
Las conexiones verticales son conexiones de subordinación y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica.
El nivel de gestión es un grupo de departamentos que ocupan un determinado nivel en la jerarquía de gestión.
Las conexiones entre pasos (niveles) de gestión son conexiones verticales que son de naturaleza pronunciada. presentación consistente.
En curso actividad económica Las estructuras organizativas de una empresa combinan sus recursos humanos y materiales. Al mismo tiempo, las estructuras tienen una propiedad común: se forman para lograr objetivos que, a su vez, siempre determinan la estructura de la organización.
Por ello, cada estructura de gestión es individual y tiene sus propias características específicas, que influyen significativamente en el comportamiento y eficacia de las personas de la organización. Cuando el objetivo cambia o aparecen signos de alteración en el funcionamiento de la empresa, es la estructura organizativa de gestión la primera en someterse a una reorganización.
La estructura organizacional incluye los siguientes conceptos: división del trabajo (según características funcionales y niveles de gestión), relación de responsabilidad y autoridad, delegación de autoridad, centralización y descentralización de la gestión, responsabilidad y control, estándares de controlabilidad y otros conceptos que determinan su contenido. En general, el contenido de la estructura organizacional está determinado por los objetivos a los que sirve y para qué procesos de gestión está diseñado para garantizar en una organización en particular.
Al mismo tiempo, todo tipo de estructuras organizativas tienen características comunes que determinan su finalidad y propiedades distintivas (signos) en relación con otros elementos (categorías, conceptos) asociados a la organización de una gestión empresarial eficaz. Características generales La estructura organizacional se puede formular de la siguiente manera: 1. La estructura de la organización asegura la coordinación de todas las funciones de gestión en la implementación de cualquier actividad económica de la empresa relacionada con el logro de sus objetivos.
La estructura de la organización determina los derechos y responsabilidades en todos los niveles de gestión definiendo (delegando) poderes y estableciendo responsabilidades de los gerentes de todos los rangos.
La estructura adoptada en una organización particular determina el comportamiento de sus empleados (estilo de gestión, cultura organizacional y desempeño de los empleados).
La estructura organizacional determina la eficiencia de la empresa, su supervivencia y prosperidad, definida como su éxito.
Las características dadas reflejan el propósito y la capacidad de las estructuras organizativas para influir en el logro de los resultados esperados de la empresa, determinados por sus objetivos. Además, existen propiedades internas de la estructura que determinan las condiciones para el uso racional de tipos específicos de estructuras, teniendo en cuenta varios factores situacionales (externos e internos) que ocurren en una organización en particular.
2. Tipos y clasificación de estructuras de gestión organizacional.
Las estructuras organizativas vienen en una amplia variedad de tipos y formas. La tipología se basa en identificar seis elementos estructurales principales de la organización:
ü - el núcleo operativo de la organización - lleva a cabo los principales procesos para crear valor para el consumidor final;
ü - cima estratégica: el liderazgo de la organización, que lleva a cabo la formación de la misión, los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización;
ü - línea media: vínculo intermedio entre la dirección y el núcleo operativo;
ü - tecnoestructura: reúne a analistas y especialistas que organizan y apoyan los flujos de información, organizan formalmente la interacción de los departamentos y controlan sus actividades;
ü - personal de apoyo - servicios que aseguran el funcionamiento de otros elementos de la organización;
ü - ideología: la atmósfera de una organización asociada a sus tradiciones.
En base a esto, se distinguen 6 tipos de superestructuras:
.Estructura simple: la parte principal es el pináculo estratégico y la organización se esfuerza por lograr la centralización.
.Burocracia mecánica: a la cabeza de la gestión hay una tecnoestructura con un deseo dominante de estandarización.
.Burocracia profesional: el poder pertenece al núcleo operativo, la cualidad más valiosa es el profesionalismo.
.forma divisional: el papel principal lo desempeña la línea media al aumentar el papel de los mandos intermedios
.adhocracia: la parte principal es el personal de apoyo que busca cooperación con organizaciones externas
.forma misionera: los valores y la ideología se colocan a la vanguardia de la gestión de la organización.
El criterio para la tipología más popular de estructuras organizativas es la distribución de responsabilidades (un método para agrupar responsabilidades). División de estructuras organizativas en estructuras mecanicistas y orgánicas. Esta división se basa en la relación entre los componentes internos de la estructura organizacional, lo que determina la esencia de su construcción. Los principales componentes internos (propiedades) de las estructuras organizativas son: complejidad, formalización y grado de centralización (descentralización) de la gestión empresarial y corporativa.
Estructuras mecanicistas:
lineal;
funcional
ü personal de línea;
ü funcionalismo limitado;
divisional
Estructuras orgánicas:
ü matriz simplificada;
ü matriz equilibrada;
ü matriz reforzada;
proceso;
La estructura mecanicista es una jerarquía rígida (pirámide) de control. La estructura orgánica, por el contrario, es una forma de gestión flexible y adaptativa. Se caracteriza por un número reducido de niveles de gestión, reglas e instrucciones, y una mayor independencia en la toma de decisiones en los niveles inferiores.
3. Mecanicista (burocrático)estructuras
Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):
ü el principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
ü el principio resultante de la correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados directivos con su lugar en la jerarquía;
ü el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas;
ü el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
ü el principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;
ü el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.
La estructura mecanicista refleja una jerarquía de gestión rígida, también llamada pirámide de gestión. Durante mucho tiempo, este modelo fue y sigue siendo dominante en la gestión. En mayor o menor medida, combina varias formas de estructuras organizativas lineales y de personal de línea. Los principales tipos de estructuras mecanicistas de una organización (empresa, corporación) son: estructuras funcionales, estructuras divisionales y sus combinaciones (conglomerados). Estas estructuras representan la era del desarrollo industrial de la comunidad mundial. En la literatura existe otro nombre para este tipo de estructuras: estructuras burocráticas. El concepto de burocracia racional fue formulado por Max Weber. La teoría de Weber no contenía descripciones de organizaciones específicas. Definió la burocracia como un cierto modelo normativo, que representa el ideal por el que deberían esforzarse las organizaciones.
La estructura organizativa burocrática se caracteriza por alto grado división del trabajo, una jerarquía de gestión desarrollada, una cadena de mando, la presencia de numerosas reglas de conducta del personal, así como la selección del personal de acuerdo con sus cualidades comerciales y profesionales.
.1 Estructura organizativa lineal
La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.
Figura 1. Estructura de gestión lineal
Ventajas de una estructura lineal:
· un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
· un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
· responsabilidad clara;
· Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.
Desventajas de una estructura lineal:
· falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
· una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
· baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
· los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
· la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
· un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
· sobrecarga de directivos de alto nivel;
· mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.
Conclusión: en condiciones modernas las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad. La principal desventaja de las estructuras de gestión lineal es la dificultad de cumplir con los requisitos que esta estructura impone al gerente. Debe ser un especialista universal, capaz de cubrir todas las funciones de gestión, lo cual se logra con gran dificultad, por lo que esta estructura en su forma pura rara vez se utiliza solo para trabajos de gestión que no sean complejos en contenido en pequeñas empresas o en departamentos individuales de grandes. industrias. Las desventajas del control lineal se eliminan hasta cierto punto mediante gestión funcional.
3.2 Estructura organizativa funcional
La estructura organizacional funcional suele denominarse tradicional o clásica porque fue la primera estructura estudiada y desarrollada en la gestión. La estructura organizacional funcional sigue siendo racional y ampliamente utilizada en organizaciones de tamaño mediano.
Características específicas y las características de las actividades de una unidad particular en una estructura determinada contribuyen a las áreas más importantes de las actividades de la organización. Tradicional Areas funcionales Las (áreas) de actividad de la organización son las divisiones de marketing, producción y finanzas. Las áreas funcionales (áreas) de actividad están disponibles en cada organización para formularlas para garantizar el logro de las metas. Si el tamaño de una organización o de una unidad particular es grande, entonces se puede dividir en unidades funcionales más pequeñas.
La idea principal de dicha estructura organizativa es maximizar los beneficios de la especialización y evitar sobrecargar la gestión.
Ventajas de una estructura organizativa funcional:
· estimula la especialización empresarial y profesional de las actividades de la organización;
· reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos en áreas funcionales;
· mejora su coordinación.
Desventajas de una estructura organizativa funcional:
· la introducción de una estructura de gestión funcional conduce a la aparición de una gran cantidad de información (a menudo contradictoria). Surgen problemas en la selección prioritaria y coordinación de órdenes provenientes de niveles superiores al ejecutor;
· los departamentos funcionales pueden estar más interesados en implementar las metas y objetivos de las unidades mismas que las metas generales de la organización;
· aumenta la posibilidad de conflictos entre áreas funcionales;
· la cadena de mando en una organización compleja (desde el gerente hasta el ejecutor directo) se vuelve demasiado larga, lo que hace que la gestión en dicha cadena sea ineficaz. Ya a principios del siglo pasado, los líderes corporativos más astutos enfrentaron problemas cuando la estructura organizacional funcional tradicional ya no satisfacía sus necesidades. En condiciones de crecimiento organizacional, seguir una política de mantenimiento de la estructura funcional conduce al problema del crecimiento divisional. Todo esto socava la unidad de acción del personal de producción, afecta negativamente a su organización, reduce la responsabilidad y desarrolla la duplicación en el aparato de gestión. Las dificultades causadas por la imperfección de las estructuras de gestión lineales y funcionales han llevado al surgimiento de estructuras derivadas, una de cuyas variedades es la estructura de gestión de personal de línea.
empleado de la autoridad de gestión organizacional
3.3 Estructura organizativa del personal de línea
Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica.
La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. Las decisiones elaboradas por la sede son aprobadas por el superior jerárquico y luego transferidas a los ejecutores directos. Este enfoque aumenta significativamente el nivel de calificación de la dirección de línea. En caso contrario, esta estructura corresponde a una lineal.
Figura 2. Estructura lineal de gestión de personal.
Ventajas de la estructura de personal lineal:
· elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
· cierto alivio para los altos directivos;
· la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
· Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.
Desventajas de la estructura de personal de línea:
· distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
· tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
· similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.
Conclusión: una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. Sin embargo, con una gran cantidad de problemas, la carga sobre el gerente sigue siendo significativa, como resultado de lo cual se ha generalizado otra estructura de gestión combinada: el funcionalismo limitado.
3.4 Estructura del funcionalismo limitado
Según esta estructura, las propias unidades del cuartel general pueden dar órdenes a autoridades inferiores, pero sobre una cierta (limitada) gama de cuestiones.
La principal ventaja de la estructura de funcionalismo limitado es el aumento de la competencia de gestión manteniendo la unidad de gestión. Sin embargo, esta ventaja se logra complicando las conexiones en el sistema de control. Los vínculos siguen siendo prácticamente los mismos que en la estructura de personal de línea, pero aumenta el número de conexiones entre ellos.
3.5 Estructura de gestión lineal-funcional
Las ventajas de las organizaciones de gestión lineal y funcional se materializan más plenamente en una estructura de gestión lineal y funcional.
La esencia de esta estructura es que en cada nivel de gestión de línea se crean unidades especiales que, a diferencia de la sede, tienen ciertos poderes en relación con los niveles inferiores. Los artistas en esta estructura reciben instrucciones no solo del superior inmediato, sino también a través de la línea de comunicación funcional.
La gestión lineal se lleva a cabo principalmente en la coordinación de las actividades de los servicios funcionales y el desarrollo de decisiones de gestión para los niveles inferiores.
Las divisiones lineales, por regla general, llevan a cabo las principales actividades de producción, las divisiones funcionales se crean en función de los recursos (personal, finanzas, materias primas, etc.) y, por lo tanto, aseguran las actividades de las divisiones principales.
Los diagramas lineales-funcionales de las estructuras organizativas surgieron históricamente en el marco de la producción fabril y fueron una correspondiente "reacción organizativa" a la complicación de la producción y el entorno externo. La creciente complejidad de la producción ha llevado a la necesidad de profundizar la especialización. funciones administrativas. Aparecieron gerentes que se especializaron en funciones de gestión general (planificación, control) o en funciones que reflejan las características específicas de la división horizontal del trabajo (tecnólogo jefe, diseñador jefe, etc.). A diferencia de los gerentes de línea, que han concentrado todo el poder en sus manos y son responsables de las actividades de toda la entidad (división) que administran, los gerentes funcionales coordinan, controlan y son responsables de los resultados del desempeño de una sola función específica, pero dentro de la empresa. o unidad de negocio estratégica.
Ventajas:
· alta competencia de los gerentes funcionales;
· reducir la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en áreas funcionales;
· mejor coordinación en áreas funcionales;
· alta eficiencia con una pequeña variedad de productos y mercados;
· máxima adaptación a la diversificación productiva;
· formalización y estandarización de procesos;
· alto nivel de utilización de la capacidad.
Defectos:
· interés excesivo en los resultados de las actividades de “sus” departamentos; responsabilidad por los resultados generales sólo al más alto nivel;
· problemas de coordinación interfuncional;
· centralización excesiva;
· aumento del tiempo de toma de decisiones debido a la necesidad de aprobaciones;
· la reacción a los cambios del mercado es extremadamente lenta;
· el alcance del emprendimiento y la innovación es limitado.
3.6 Estructura de gestión divisional
Ya a finales de los años 20, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la creciente complejidad. procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante.
En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dar cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, la investigación y el desarrollo, las políticas financieras y de inversión, etc.
Este tipo de estructura intenta combinar la coordinación y el control centralizados de actividades con el control descentralizado. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70.
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones).
La estructuración por divisiones se suele realizar según uno de los criterios:
ü para productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos;
ü dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor;
ü por territorios atendidos - especialización regional.
En nuestro país, estructuras de gestión similares se introdujeron ampliamente a partir de los años 60 en forma de creación asociaciones de producción.
Ventajas de una estructura divisional:
· proporciona a la gestión de empresas diversificadas numero total aproximadamente cientos de miles de empleados y unidades geográficamente remotas;
· proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
· al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
· una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.
Desventajas de la estructura divisional:
· una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
· desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
· las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
· duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;
· en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas;
· lazos débiles con la empresa matriz, como resultado de lo cual la empresa matriz a menudo no puede controlar las actividades de sus unidades divisionales.
Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios; Con esta estructura, es posible implementar la mayoría de las ideas de la filosofía de calidad moderna.
. Orgánico (adaptativo)estructuras de gestión
A partir de los años 60 del siglo XX, las condiciones externas de muchas empresas comenzaron a cambiar tan rápidamente, los proyectos se volvieron tan complejos que las desventajas de las estructuras mecanicistas comenzaron a superar sus ventajas. Para permitir que las organizaciones respondan al cambio. ambiente e introducir nuevas tecnologías”, se desarrollaron estructuras organizativas adaptativas. Estas estructuras se adaptaron mejor a los cambios rápidos. Condiciones externas y la aparición de nuevos productos de alta tecnología.
Las nuevas estructuras adaptativas, también llamadas orgánicas, no pueden considerarse más efectivas que las mecanicistas en todas las situaciones.
Las estructuras orgánicas y mecanicistas representan dos extremos en un continuo de tales formas. Entre ambas se encuentran las estructuras racionales de las organizaciones reales, que poseen características de ambas, en diferentes proporciones. A menudo sucede que en organizaciones grandes, diferentes departamentos tienen diferentes estructuras (mecanicistas y orgánicas).
La estructura orgánica es más sencilla, tiene una amplia red de información y está menos formalizada. La gestión de las estructuras orgánicas está descentralizada. Las estructuras orgánicas son formas de gestión más flexibles y adaptables.
Estas estructuras se caracterizan por:
ü Una gran cantidad de niveles de gestión;
ü Mayor independencia en la toma de decisiones a nivel de base;
ü Las formas y estilos de comunicación en las estructuras de gestión orgánica son asociativos y consultivos.
Los gerentes se caracterizan por una alta preparación educativa general.
La estructura de gestión orgánica se centra en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos dentro de grandes empresas, industrias enteras y regiones.
Como regla general, se forman de forma temporal, es decir. durante el período de implementación de un proyecto o programa, resolviendo un problema o logrando una meta.
Las principales estructuras adaptativas son: proyecto y matriz.
4.1 Estructura organizativa del proyecto
Estructura organizativa del proyecto. En una estructura organizacional mecanicista, el gerente de una unidad de negocios tiene muchas responsabilidades diferentes y es responsable de diferentes aspectos de varios proyectos diferentes. Como resultado, es posible que ciertas cuestiones queden sin su atención y no se puedan completar.
La falta de atención constante del directivo al avance del proyecto puede tener graves consecuencias. Por lo tanto, para gestionar proyectos de gran escala (construcción de platino, lanzamiento astronave, desarrollo y producción de nuevas armas, etc.) comenzaron a utilizar la organización de diseño del trabajo y la estructura correspondiente.
La organización del trabajo por proyectos es inherentemente una estructura temporal creada para resolver un problema (tarea) específico. La esencia de esta organización del trabajo es reunir un equipo de empleados calificados de la organización para implementar un proyecto complejo en un plazo determinado y con una calidad determinada (sin ir más allá de la estimación y el presupuesto establecidos). El equipo trabaja en conjunto hasta que se completa el proyecto. La principal ventaja de dicha organización (estructura del proyecto) es que concentra los esfuerzos de todo el equipo para resolver un problema. El director de proyecto (división, organización) en dicha estructura concentra su atención en un proyecto específico (a diferencia del director en una estructura mecanicista).
Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:
· alta flexibilidad;
· Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.
Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:
· Requisitos muy altos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas. ciclo vital proyecto, pero también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
· fragmentación de recursos entre proyectos;
· la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa;
· Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.
En pocas palabras: los beneficios superan los inconvenientes en empresas con una pequeña cantidad de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.
4.2 Estructura organizativa matricial
En una organización matricial, los miembros del equipo del proyecto reportan tanto al director del proyecto como al jefe del departamento funcional correspondiente.
Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión.
En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios.
Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos.
Los gerentes de proyecto en una estructura matricial son responsables de la integración general de todas las actividades y recursos para un proyecto específico. Se les asignan todos los recursos territoriales y financieros necesarios para ello. El director del proyecto tiene autoridad sobre el proyecto. Estos poderes pueden modificarse (otorgarse) dentro de amplios límites, teniendo en cuenta la organización específica del trabajo en la empresa (desde poderes casi lineales hasta poderes casi de personal).
Ventajas de una estructura matricial:
· mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
· una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
· más flexible y uso eficiente personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
· la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
· mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
· cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
· Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones. Desventajas de las estructuras matriciales:
· la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
· la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
· altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
· frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
· la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.
Conclusión: la introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto de cultura corporativa y las cualificaciones de los empleados; de lo contrario, la dirección puede verse desorganizada.
4.3 Estructura de gestión de brigada (transfuncional)
La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero no comenzó hasta los años 80. uso activo como estructura de gestión de una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo de estructuras jerárquicas.
Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:
ü trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
ü toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
ü sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
ü Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.
Estos principios son destruidos por la inherente estructuras jerárquicas Distribución rígida de empleados entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.
En una organización construida según estos principios, las divisiones funcionales pueden estar presentes o no.
En el primer caso, los empleados se encuentran bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama transfuncional; en muchos sentidos se acerca a una matriz.
En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales; lo llamaremos brigada propiamente dicha. Esta forma se utiliza bastante en la organización de la gestión de proyectos.
Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):
· reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
· uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
· el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
· posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
· se reduce la necesidad de especialistas generales.
Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional):
· creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
· dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
· personal altamente calificado y responsable;
· Altos requisitos para las comunicaciones.
Conclusión: esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas calificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.
Literatura
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Como se señaló anteriormente, el proceso de creación de una estructura de gestión organizacional (OMS) en una empresa es puramente individual y depende de una gran cantidad de factores específicos que influyen en las actividades de esta empresa en particular. Al mismo tiempo, el análisis de los sistemas operativos realmente existentes permite identificar algunos de los ejemplos más comunes, que suelen clasificarse como típicos. Todos ellos se pueden dividir condicionalmente en dos. grandes grupos: estructuras de gestión organizacional burocráticas y adaptativas.
Estructuras de gestión burocráticas (tradicionales)
La especificidad de estas estructuras es que están orientadas y funcionan más eficazmente en condiciones estables. Se entiende que es aconsejable crearlos en aquellas empresas que operan en mercados de productos establecidos desde hace mucho tiempo y hasta cierto punto predecibles, tienen su propio segmento de mercado y pueden, en un grado u otro, predecir el futuro. Las estructuras burocráticas más conocidas incluyen las siguientes:Estructura de gestión lineal
Se trata de una estructura de gestión con unidad de mando en todos los niveles de la jerarquía de gestión. Se da a entender que los mandos medios y bajos, y en parte nivel superior Los departamentos tienen a su cargo sólo un jefe y varios subordinados, quienes, a su vez, dependen únicamente de ellos. Así, la empresa cuenta con un director general y tres adjuntos: de producción, suministro y ventas. Cada uno de ellos tiene sus propios subordinados. Así, el adjunto de producción está subordinado al personal de los talleres, y los adjuntos de abastecimiento y ventas están subordinados al personal de los departamentos de abastecimiento y ventas, respectivamente. Al mismo tiempo, el diputado de producción no puede dar órdenes y exigir su ejecución a los empleados de los departamentos de suministros y ventas, así como los diputados de suministros y ventas no tienen autoridad para dar instrucciones a los empleados del taller. Como resultado, se forma una clara vertical de poder, que se puede reflejar esquemáticamente de la siguiente manera:
Esta estructura de gestión, como cualquier otra, tiene sus ventajas y desventajas.
Beneficios de una estructura de gestión lineal
1. Simplicidad y eficiencia: cada empleado de la organización sabe a quién reporta y qué debe hacer. Cada directivo superior, a su vez, sabe de quién recibe órdenes y con qué recursos cuenta para completar las tareas asignadas. La eficacia de esta estructura ha sido confirmada por muchos años de práctica.
2. Mayor control en todos los niveles de gestión: esta ventaja se deriva de la anterior. La simplicidad del sistema lo hace transparente, y cada empleado está realmente controlado desde dos lados: por el gerente superior, de quien él, como gerente subordinado, recibió la tarea; y por parte de sus subordinados, quienes en fijar tiempo Llegar para recibir una tarea y luego informar sobre su finalización.
Desventajas de una estructura de gestión lineal
1. Mayor cantidad de tiempo para implementar decisiones de gestión. La razón es que una estructura de gestión lineal que funcione idealmente no permite una influencia gerencial "por encima de la cabeza", es decir. El director general no dirige directamente a los trabajadores del taller; asigna la tarea a su adjunto de producción, quien la asigna al director del taller, y así sucesivamente a lo largo de la cadena. Como resultado, la orden llega al ejecutante con cierto retraso.
2. Pocas oportunidades de crecimiento para los gerentes generales. La estrecha especialización de los trabajadores directivos, que consiste en centrarse en el desempeño de cualquier función (suministro, producción o ventas), no les permite abarcar el panorama completo a la vez. Como resultado, cada uno de los diputados director general Está muy versado en algunos temas, pero mal orientado en otros, en los que no estuvo asociado como adjunto, pero que el director general necesita saber.
Una de las modificaciones de la estructura de gestión lineal es estructura de gestión del personal de línea. Se trata de un sistema lineal, complementado por unidades específicas, las sedes, que se forman y operan bajo la dirección de gerentes de diferentes niveles y sirven a sus actividades. La especificidad es que estas unidades no tienen unidades subordinadas, no pueden dar órdenes, etc. Su finalidad principal es servir a las actividades del responsable correspondiente.
La estructura de una sede típica es la siguiente:
. El aparato personal del gerente incluye asistente, asistente, secretaria, etc., es decir. todos aquellos que prestan directamente sus actividades cotidianas y actuales.
. El aparato de servicio del gerente combina el trabajo de oficina o de oficina, el servicio de prensa o departamento de relaciones públicas, el departamento jurídico, el departamento de análisis de la información entrante (departamento de cartas), etc. . El aparato asesor del administrador está formado por asesores en áreas de actividad: cuestiones económicas, políticas, jurídicas, internacionales y otras.
Estructura de gestión funcional
Al comenzar a estudiar esta estructura, es necesario tener en cuenta que tiene los mismos componentes que la lineal, pero tiene un sistema de conexiones y relaciones fundamentalmente diferente entre ellos. Así, el director general, como en el caso anterior, tiene tres suplentes: de abastecimiento, de producción y de ventas. Pero a diferencia de la estructura lineal, cada uno de ellos es el jefe de todo el personal de la empresa. Al mismo tiempo, su poder se limita al ámbito de actividad directa: cuestiones de suministro, producción o ventas. Es sobre estas cuestiones que pueden dar órdenes y garantizar su implementación. Como resultado, el jefe de un taller o departamento similar tiene varios jefes a los que está subordinado, pero cada uno en un tema, por ejemplo, en cuestiones de producción, suministro o ventas.Esquemáticamente estructura funcional El control se puede representar de la siguiente manera:
Beneficios de una estructura funcional
1. Alta eficiencia de la gestión debido a la estrecha especialización y, como consecuencia, a las buenas calificaciones de los empleados directivos.
2. Control confiable sobre la implementación de decisiones estratégicas, ya que lo llevan a cabo varios altos directivos a la vez.
Desventajas de una estructura de gestión funcional
1. Dificultades para coordinar las actividades de varios departamentos.
2. Oportunidades limitadas de crecimiento para los directores generales: esta desventaja, como en el caso de una estructura de gestión lineal, se debe a la estrecha especialización de los empleados directivos.
Concluyendo la consideración de las estructuras de gestión lineal y funcional, cabe señalar que muy a menudo en las organizaciones modernas se practica su combinación y la formación de las llamadas estructuras de gestión lineal-funcional o funcional-lineal. Se entiende que en uno de los niveles de gestión, por ejemplo, a nivel de gestión empresarial, se ha creado una estructura de gestión lineal y cada uno de los subdirectores generales tiene unidades estructurales subordinadas únicamente a él: departamentos, talleres, etc. Dentro de estas divisiones, por el contrario, se ha formado una estructura funcional y cada uno de los subdirectores del taller, por ejemplo, es el jefe de todos los empleados del taller en su área de actividad. Lo contrario también es posible. Se crea una estructura de gestión funcional a nivel de gestión empresarial y una estructura de gestión lineal dentro de las unidades estructurales subordinadas. En cualquier caso, la base para tomar la decisión de elegir una estructura de gestión particular son los factores específicos y las condiciones operativas de la empresa.
Estructura de gestión divisional
Esta estructura de gestión es fundamentalmente diferente tanto de lineal como funcional. Implica dividir la organización en bloques autónomos: divisiones. Cada división se especializa en producir un determinado grupo de bienes (proporcionando ciertos servicios), prestando servicios a un determinado grupo de consumidores o región geográfica. La división está dirigida por el Director General Adjunto. Tiene a su disposición una gama completa de servicios de gestión: suministro, producción, venta, etc. En el marco de sus competencias, puede tomar decisiones de forma independiente, sin necesidad de la aprobación del director general. Por ejemplo, sobre qué bienes producir, dónde y de quién comprar materias primas, en qué mercados vender sus productos, etc. El director general tiene a su disposición divisiones como el departamento de personal, contabilidad, seguridad y algunas otras. Se reserva el derecho de determinar la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto, así como de resolver los problemas más graves que afectan a toda la empresa.Esquemáticamente, la estructura de gestión divisional es la siguiente:
Como cualquier otra estructura de gestión organizacional, la estructura divisional tiene sus fortalezas y debilidades.
Ventajas de una estructura de gestión divisional
1. Buenas oportunidades para una pronta respuesta a cambios en las condiciones externas de funcionamiento de la organización.
2. Buena coordinación de las actividades de varios empleados dentro de una división.
3. Condiciones favorables para el crecimiento de los gerentes generales.
Desventajas de una estructura de gestión divisional
1. La presencia de competencia interna entre varias divisiones por la posesión de recursos y personal.
2. Dificultades para determinar el costo debido a que varios costos (alquiler, salarios del personal y empleados del departamento de contabilidad, seguridad) son de carácter general.
Estructuras de gestión adaptativa
A diferencia de las estructuras tradicionales, las estructuras adaptativas son más adecuadas para actividades en un entorno externo incierto y que cambia rápidamente. Es decir, un entorno que es más característico de una economía de mercado moderna. Las principales variedades son las estructuras matriciales y de gestión de proyectos. Estructura de gestión matricialSe utiliza con mayor frecuencia en empresas con un solo carácter productivo. Se trata de empresas que producen turbinas y generadores para centrales hidroeléctricas, reactores nucleares, máquinas herramienta únicas, etc. En la práctica se ve así. La empresa cuenta con un director general y varios adjuntos, entre los cuales se encuentran diputados que no tienen responsabilidades específicas. Además de los diputados, existen todos los servicios de gestión tradicionales: suministro, producción, etc. Cuando se recibe un pedido para la fabricación de un producto (por ejemplo, una turbina para una central hidroeléctrica), se crea un "equipo de implementación del proyecto". Uno de los subdirectores generales, que no tiene responsabilidades específicas, es nombrado responsable del proyecto. A él están subordinados los empleados de diversos departamentos y servicios (suministro, producción, etc.). Durante la duración del proyecto (de varios meses a varios años), reportan al director del proyecto, pero no son excluidos de las listas de sus departamentos y servicios, y una vez finalizado el trabajo regresan a sus lugares.
Esquemáticamente, la estructura de gestión matricial se ve así:
Ventajas de una estructura de gestión matricial
1. Buenas oportunidades para el uso flexible de recursos limitados.
2. Buenas condiciones para el crecimiento de los gerentes generales.
Principal desventaja de una estructura de gestión matricial es su complejidad y engorroso.
Estructura de gestión de proyectos
En muchos sentidos, es similar a una estructura de gestión matricial. Sin embargo, a diferencia de éste, no se crea dentro de una empresa ya existente, sino de forma independiente, y tiene un carácter temporal. La cuestión es que muy a menudo surgen problemas para solucionar que conviene formar una organización temporal. Debe contar con todos los componentes necesarios que le permitan completar eficientemente la tarea. Además, dentro de la propia organización, puede existir un tipo de conexión lineal o, por ejemplo, funcional entre estos componentes. Todo depende de las características específicas de la tarea. Entonces, si se crea la sede electoral de un candidato a alcalde de una ciudad, entonces se puede utilizar una estructura de gestión organizativa lineal o funcional. Porque la escala de actividad se limita al territorio de una ciudad y la influencia de la gestión se puede ejercer eficazmente desde un centro. Si hablamos de la elección de un gobernador, y especialmente de un presidente, entonces es aconsejable utilizar una estructura de gestión divisional, dentro de la cual cada división se centra en trabajar en una determinada región, y las autoridades centrales solo coordinan sus actividades. Queda agregar que una vez completada la tarea asignada, las estructuras de gestión del proyecto se disuelven y dejan de existir.|
07/08/2008/trabajo del curso El concepto de organización. Gestión de personal como parte de la organización. Relaciones organizativas en la estructura de gestión. El concepto de estructura organizativa y sus tipos. Estructuras de gestión burocrática. Estructura de gestión organizativa lineal. 10/01/2008/trabajo del curso Tipos y tipos de estructuras de gestión organizacional y condiciones para su aplicación. Ventajas y desventajas de los diferentes tipos de estructuras organizativas. Análisis de las características de las estructuras organizativas. países occidentales. Perspectivas de desarrollo de estructuras organizativas. 1/10/2006/trabajo del curso Aspectos teóricos del diseño organizacional. Concepto y tipos de estructuras de gestión organizativa. Diseño de la estructura organizativa de gestión de la empresa de nueva creación: salón de fotografía "Rada". Flujo de documentos en la organización. 25/11/2008/trabajo del curso El concepto y esencia de una organización en el ejemplo de KVIC LLC. Enfoques de gestión, entorno externo e interno de la organización. Tipos de estructuras de gestión organizacional. Análisis, mejora de la estructura de gestión organizacional. Evaluación de la situación financiera. |
Una estructura organizacional es un conjunto de departamentos y servicios involucrados en la construcción y coordinación del funcionamiento de un sistema de gestión, desarrollando e implementando decisiones de gestión para la implementación de un plan de negocios y un proyecto innovador.
Los principales factores que determinan el tipo, la complejidad y la jerarquía (número de niveles de gestión) de la estructura organizativa de una empresa son:
Escala de producción y volumen de ventas;
Rango de productos;
Complejidad y nivel de unificación de productos;
Nivel de especialización, concentración, combinación y cooperación de producción;
El grado de desarrollo de la infraestructura de la región;
Integración internacional de la empresa, etc.
Se distinguen las siguientes estructuras de gestión: lineal, funcional, lineal-funcional, lineal-personal, producto, innovación-producción, proyecto, matriz, divisional, brigada, problema-objetivo, etc. Las principales se reflejan en la tabla.
Una estructura de gestión lineal es una estructura que se forma como resultado de la construcción de un aparato de gestión únicamente a partir de órganos mutuamente subordinados en forma de una escalera jerárquica. Con esta construcción, las decisiones de gestión forman conexiones lineales. Esta estructura presupone, por un lado, la organización de la gestión y, por otro, los procedimientos de toma de decisiones. El gerente en tal estructura se llama lineal y lleva a cabo funciones tanto administrativas como de otro tipo. Además, es posible que no existan comentarios que informen al gerente sobre el progreso del trabajo. El gerente principal puede delegar funciones y procedimientos administrativos a niveles inferiores de la jerarquía. Los miembros de cada uno de los niveles inferiores de gestión están directamente subordinados al gerente del siguiente nivel superior. Esta estructura es apropiada para empresas con un pequeño número de empleados, pequeños volúmenes de producción y una gama limitada de producción.
Estructura de gestión funcional: una estructura en la que se supone que se crearán unidades para realizar determinadas funciones en todos los niveles de gestión. Las decisiones de gestión se dividen en lineales y funcionales, cada una de las cuales es obligatoria para su ejecución. En esta estructura, los gerentes funcionales y de línea no interfieren en los asuntos de los demás. Cada directivo asume sólo una parte de las funciones. Puede que no haya comentarios.
Una modificación de esta estructura es una estructura de gestión de objetos funcionales, donde dentro de los departamentos funcionales se asignan los especialistas más calificados, responsables de realizar todo el trabajo en un objeto específico. Esto fortalece la personificación de la responsabilidad por toda la gama de trabajos, evitando así un aumento injustificado del papel de los objetos individuales en detrimento de los intereses de la empresa en su conjunto.
Estructura de gestión lineal-funcional: una estructura en la que las influencias de gestión se dividen en lineales (obligatorias y funcionales) recomendatorias.
Los jefes de departamentos individuales ejercen una influencia lineal sobre todos los participantes en la estructura, y los jefes de departamentos funcionales (económico, de ingeniería, técnico, etc.) tienen una influencia funcional sobre los ejecutores del trabajo.
Una estructura de gestión de personal de línea es una estructura que implica la formación de unidades funcionales especializadas (sede) para ayudar a los gerentes de línea a resolver determinadas tareas (analíticas, de coordinación, planificación y gestión de redes, especiales, etc.). La sede no tiene funciones administrativas, pero prepara recomendaciones, propuestas y proyectos para los superiores directos.
La estructura de gestión de productos es una estructura cuya peculiaridad es la separación de funciones para el producto fabricado en los niveles de producción y servicio de la empresa. Esto le permite mantener contabilidad separada, ventas, suministros, etc.
Estructura de gestión de innovación y producción: una estructura que proporciona una clara división de la gestión entre departamentos que desempeñan funciones innovadoras ( planificación estratégica, desarrollo y preparación de la producción. nuevos productos) y las funciones de gestión operativa diaria de la producción y ventas establecidas de productos masterizados, el uso de dicha estructura es racional para escalas significativas de producción de productos actualizados periódicamente.
La estructura de gestión de proyectos es una estructura destinada a garantizar una gestión eficaz de la implementación paralela de una serie de grandes proyectos en la empresa. Al mismo tiempo, determinados conjuntos de unidades que participan en proyectos individuales, encabezadas por los directores de estos proyectos, reciben autonomía. El director del proyecto es totalmente responsable de su desarrollo e implementación oportunos y de alta calidad. Tiene todos los derechos para gestionar las unidades subordinadas a él y no tiene unidades subordinadas que no estén directamente relacionadas con la preparación del proyecto.
Estas estructuras se pueden crear en formas centralizadas y descentralizadas. En forma descentralizada, las unidades funcionales y auxiliares se dividen en unidades de proyecto y reportan a los gerentes de proyecto, y en forma centralizada, se vuelven comunes a todas las unidades del proyecto y reportan al jefe de la empresa.
La estructura de gestión matricial es una estructura que combina conexiones de gestión funcionales, lineales y verticales con conexiones horizontales. El personal de las unidades funcionales, manteniéndose dentro de su composición y subordinación, también está obligado a seguir las instrucciones de los jefes de proyecto o de las jefaturas especiales, consejos, etc., formados para gestionar proyectos y trabajos individuales. Los directores de proyecto establecen la composición y el orden del trabajo, y los jefes de departamentos funcionales son responsables de su implementación adecuada y oportuna. Estas estructuras se pueden aplicar tanto a organizaciones individuales como a sistemas de organizaciones.
La estructura de gestión divisional se caracteriza por la asignación dentro de la organización de unidades prácticamente independientes - "divisiones" - por producto, innovación o mercados de ventas. Se utiliza en la práctica de la gestión corporativa cuando la organización gestionada pertenece a la categoría de grande y más grande en términos de escala de producción y número de empleados, y también se caracteriza por la diversidad de sus productos y la amplitud de los mercados de ventas.
Una de las estructuras más prometedoras en la actualidad es la estructura problema-objetivo. Los principios básicos para formar la estructura problema-objetivo de una empresa son:
Enfoque dirigido, es decir formación de una estructura basada en un árbol de metas;
Integralidad en la determinación del número de subdirectores de la empresa (primer nivel del árbol de objetivos);
Orientado a problemas, es decir formación de divisiones para resolver un problema específico o realizar funciones específicas en toda la empresa (segundo nivel del árbol de objetivos);
Centrarse en productos o mercados específicos al construir estructuras de divisiones para productos o mercados individuales, la formación de un plan financiero para la empresa (en el tercer nivel del árbol de objetivos: ausencia de divisiones especiales para la coordinación horizontal obligatoria de la empresa); implementación de los objetivos de la empresa;
Asegurar la movilidad y adaptabilidad de la estructura a los cambios;
Garantizar que los especialistas en marketing coordinen soluciones a los problemas para lograr la competitividad de productos específicos (horizontalmente).
La figura muestra una estructura organizativa de objetivos de problemas que tiene en cuenta las condiciones enumeradas.
Arroz. Estructura problema-objetivo de una gran organización:
A es la dirección de formación de tareas (para todas las submetas); B - dirección de finalización de la tarea; MT - comercializadores o gerentes de productos específicos - coordinadores de resolución de problemas para lograr su competitividad; I, II, III - niveles de jerarquía.
En el segundo nivel de la estructura presentada en la Fig., pueden estar los siguientes departamentos y talleres: 1.1 - investigación y segmentación de mercado; 1.2 - formación de la estrategia de la empresa; 1.3 - publicidad; 1.4 - estimular la promoción de productos; 2.1 - investigación científica; 2.2 - diseñador jefe; 2.3 - tecnólogo jefe; 2.4; - jefe de mecánicos; 2.5 - ingeniero jefe de energía; 2.6 - desarrollo organizativo y técnico de la producción; 3.1 - planificado; 3.2 - financiero; 3.3 - ahorro de recursos; 3.4 - organización laboral y salarios; 4.1 - logística de producción; 4.2 - almacenamiento; 4.3 - medios de transporte; 4.4 - departamento de gestión operativa de la producción; 4.5 - departamento de ventas de productos; 4.6 - talleres de producción; 5.1 - departamento de gestión de personal; 5.2 - desarrollo Social equipo; 5.3 - precauciones de seguridad; 5.4 - protección del medio ambiente.
En el tercer nivel, las estructuras se crean, si es necesario, mediante oficinas o grupos en departamentos para problemas, funciones, productos o mercados individuales. Por ejemplo, en el departamento 1.1 puede crear la oficina o grupos apropiados para bienes o mercados individuales (dependiendo de la gama de bienes y el tamaño de los mercados). Al Departamento 1.2 se le puede confiar la implementación siguientes funciones: estudiando ventajas competitivas empresas, competitividad de los bienes de los competidores, mecanismo de acción de la ley de competencia para diversos bienes, previsión de estándares de competitividad de bienes y empresas; desarrollo y control de la implementación de la estrategia empresarial; desarrollo e implementación de políticas de precios, conservación de recursos, políticas técnicas.
Otros departamentos se forman de forma similar.
El número de departamentos, talleres y otras divisiones, su estructura y número dependen de: volumen de ventas, nomenclatura, complejidad y escala de productos, nivel de especialización, cooperación, concentración, combinación de producción y otros factores.
El número mínimo de personal directivo de una empresa es de 2 personas (gerente y Contador jefe). El número máximo de departamentos en una gran empresa puede llegar a 30 con un número total de personal directivo de hasta 500 personas (excepto el personal de planta).
La estructura de gestión de objetivos propuesta tiene todas las ventajas de las estructuras discutidas anteriormente y, al mismo tiempo, no tiene desventajas obvias. La estructura problema-meta garantiza un alto nivel de especialización de los trabajadores que realizan un objetivo (tarea) específico del árbol de objetivos. Está vinculado a la estructura del sistema de gestión, es sencillo de construir y operar, tiene un órgano que coordina la solución de problemas para lograr la competitividad de los bienes y es adaptable a los cambios.
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Si hay un problema. Si la aplicación no se inicia en su teléfono, utilice este formulario. Peculiaridades varios organizativo estructuras gestión empresa. -
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Consideremos enfoques alternativos para la formación de estructuras organizativas en general, sus ventajas y desventajas desde el punto de vista de la eficacia de la implementación de la estrategia. Hay cinco tipos de estructuras: estructura de gestión funcional basada en la geografía (estructura regional), unidades de negocio descentralizadas, grupos estratégicos de negocios, estructura matricial.
La estructura funcional implica la asignación de divisiones separadas en la organización, cada una de las cuales tiene una clara Tareas específicas y responsabilidades. Las características y rasgos de las actividades de cada división corresponden a determinadas áreas de actividad de la organización. Las áreas de actividad tradicionales son la gestión de marketing. I + D, producción, finanzas, personal, etc. En los casos en que el tamaño de toda la organización o división es grande, los departamentos funcionales se dividen en unidades funcionales más pequeñas. La esencia del enfoque funcional en este caso es aprovechar al máximo las ventajas de la especialización. En la Fig. 7 se muestra un ejemplo de una estructura funcional. 7.3.
Esta estructura se utiliza con mayor frecuencia en empresas con un tipo de actividad, lo que permite una relativa
pero correlacionan claramente estrategia y estructura. Es muy conveniente para desarrollar habilidades y experiencia en un campo de actividad particular. Las estructuras orientadas funcionalmente son aceptables para una organización siempre que las áreas de actividad estratégicamente importantes estén directamente relacionadas con la distribución funcional y la necesidad de coordinación de las actividades de los departamentos sea insignificante. Ventajas estratégicas:
La alta dirección puede centrarse en cuestiones estratégicas y monitorear los resultados estratégicos;
La organización logra una alta eficiencia operativa a través de la especialización;
Gestión de alta calidad al reducir la duplicación y mejorar la coordinación entre departamentos funcionales.
Desventajas estratégicas:
Dificultad de coordinación interfuncional;
Mayor interés de los departamentos en implementar las metas y objetivos de sus unidades que las metas generales de la organización, lo que puede conducir a conflictos interfuncionales;
La responsabilidad de las actividades de la organización recae en la alta dirección;
Los directivos se forman como especialistas y adquieren experiencia en un departamento funcional, lo que dificulta el desarrollo de sus habilidades. Acercamiento sistematico para resolver problemas y, en consecuencia, limita la formación en la organización de directivos capaces de resolver problemas gestión estratégica a nivel organizacional.
Una estructura de gestión basada en la geografía (estructura regional) se utiliza con mayor frecuencia en organizaciones que operan en diferentes áreas geográficas o territorios (Figura 74) y se ven obligadas a adaptarse a las características específicas de regiones específicas (legislación local, costumbres, necesidades de los consumidores, etc.) .
La estructura territorial es especialmente eficaz para las empresas de diferentes regiones implementar diversas estrategias. Con esta estructura, los poderes de gestión se transfieren a un gerente (gerente jefe), quien es responsable de la producción y venta de cualquier producto/servicio y de la rentabilidad de su estructura.
Ejemplos de estructuras de gestión regional incluyen divisiones de ventas. grandes compañias, cuyas actividades se extienden a grandes zonas geográficas. Entre organizaciones sin ánimo de lucro, se utiliza la comodidad de las estructuras territoriales, que pueden denominarse servicio de impuestos estatales, policía, servicio postal, etc.
Ventajas estratégicas:
Crea la oportunidad de adaptar la estrategia de la empresa a las condiciones específicas de cada región;
La responsabilidad de generar ganancias se transfiere a niveles gerenciales inferiores;
Alta calidad de gestión debido a una buena coordinación dentro de las divisiones territoriales;
Los gerentes que trabajan en divisiones regionales reciben la capacitación adecuada y pueden crecer hasta convertirse en gerentes de alto nivel.
Desventajas estratégicas:
Puede ocurrir duplicación de trabajo, lo que genera mayores costos para la organización;
La dificultad de mantener una única imagen corporativa en diferentes regiones, ya que los jefes de las divisiones regionales suelen tener mayor libertad a la hora de diseñar la estrategia.
Unidades de negocio descentralizadas (estructura de gestión lineal). Anteriormente se demostró que los departamentos funcionales y las divisiones regionales funcionan bien en empresas de perfil único. Pero el panorama cambia drásticamente en las empresas multiindustriales, en las que los principales bloques estructurales son tipos de actividades separados. En este caso, las competencias se transfieren a los principales directivos de cada unidad de negocio de producción, quienes son responsables del desarrollo e implementación de la estrategia de su unidad, de todas las cuestiones operativas y de los resultados finales de las actividades. De hecho, una unidad de negocio separada actúa como un centro de ganancias independiente (Figura 75.7.5).
Pero además de los aspectos positivos, las unidades de negocio independientes pueden crear ciertas dificultades para la organización: diferentes unidades de negocio pueden realizar el mismo trabajo, pero normalmente no existe ningún mecanismo para coordinar dicho trabajo a nivel de empresa. Por lo tanto, la dirección de la empresa se ve obligada a tomar medidas adicionales para coordinar la ejecución de trabajos similares por diferentes unidades de negocio. Entre estas medidas se incluyen la creación de un departamento común. I + D, un servicio especial de ventas corporativas, una red de distribuidores, un servicio de procesamiento de solicitudes, un servicio de envío de productos de varias empresas de la empresa. Se considera que la medida más eficaz es la separación de los fabricantes de productos similares en unidades de negocio independientes.
Ventajas estratégicas:
Se está conformando un esquema racional de descentralización y delegación de poderes;
Cada unidad de negocio tiene un mayor grado de libertad, lo que le permite crear sus propias cadenas de valor, actividades clave y formas. requisitos necesarios a departamentos funcionales;
El director general (ejecutivo) tiene la oportunidad de dedicar más tiempo a la estrategia de la empresa y la responsabilidad de generar beneficios se transfiere a los principales directivos de las unidades de negocio.
Desventajas estratégicas:
Existe una duplicación del trabajo de gestión a nivel corporativo y a nivel de unidades de negocios, lo que genera mayores costos;
Surgen problemas relacionados con la diferenciación de los tipos de trabajo gerencial resueltos a nivel corporativo y a nivel de unidades de negocio;
Puede haber conflictos entre unidades de negocio individuales al distribuir los recursos corporativos;
Crece la dependencia de la dirección corporativa de los principales directivos de las unidades de negocio
La estructura de grupo empresarial estratégico se utiliza normalmente en empresas ampliamente diversificadas en las que el número de unidades de negocio es particularmente grande, lo que dificulta su control por parte de la alta dirección (Figura 76). Por lo tanto, en tales casos, la dirección suele tomar el camino de unir unidades de negocio relacionadas en un grupo empresarial, que está dirigido por el vicepresidente y reporta su trabajo a la alta dirección. En esencia, existe otro nivel de gestión entre la alta dirección y el director general del grupo empresarial.
Esta estructura fue utilizada por primera vez por General Electric Corporation, en la que se combinaron 190 unidades de negocios en 43 grupos de negocios estratégicos. La unificación se produce sobre la base de la identificación de elementos de etiqueta idénticos que son característicos de todas las unidades de negocios incluidas en un grupo de negocios separado. Dichos elementos pueden incluir: cadenas de valor similares, la presencia de ciertos tipos de ventajas competitivas (bajos costos o diferenciación), factores clave de éxito comunes, tecnologías de producción similares, el mismo conjunto de competidores, etc.
Ventajas estratégicas:
La estructura más eficaz para empresas ampliamente diversificadas;
Maximiza los beneficios de la alineación estratégica entre divisiones dentro de un grupo empresarial estratégico separado;
Debido a la clara distribución de poderes, los directivos de alto nivel prestan más atención a las perspectivas estratégicas para el desarrollo de la organización.
Desventajas estratégicas:
La creación de grupos empresariales estratégicos tiene verdadero sentido estratégico si la fusión se produce teniendo en cuenta la coordinación estratégica de todas las unidades de negocio, y no solo mejorar la solución de las tareas administrativas.
Se necesita una distribución clara de los poderes oficiales, así como el desarrollo de procedimientos y normas;
Una cierta localización de las acciones de grupos empresariales estratégicos puede actuar como una limitación a la hora de elegir una estrategia de solución eficaz.
Estructura matricial. Desde los años 60 del XX, muchas empresas occidentales * comenzaron a desarrollar e implementar las llamadas estructuras organizativas adaptativas (orgánicas). El objetivo principal de estas estructuras es adaptar mejor la empresa a los rápidos cambios del entorno externo y a las nuevas tecnologías intensivas en ciencia. Hay dos tipos principales de estructuras orgánicas: organizaciones de proyectos y matriciales. Detengámonos en los rasgos característicos de la estructura matricial.
La mayor difusión de estructuras funcionales ha provocado la aparición de muchos problemas para las empresas grandes y medianas que operan en países en desarrollo dinámico. El uso de estructuras de proyectos, creadas temporalmente para resolver un problema específico (proyecto), fue una ayuda eficaz para resolver nuevos problemas. Pero en condiciones en las que el número de proyectos desarrollados simultáneamente en una empresa era normalmente de decenas, varias empresas (principalmente General Electric) intentaron aprovechar las ventajas de las estructuras tanto funcionales como de proyectos superponiendo la estructura del proyecto a una estructura funcional que era permanente para una determinada organización. El diagrama de dicha estructura (Fig. 77) se asemeja a una red, lo que se refleja en el nombre de esta nueva estructura: estructura matricial.
Las principales características de esta estructura incluyen las siguientes:
Los miembros de cada equipo de proyecto que trabajan en un proyecto separado informan simultáneamente tanto al director del proyecto como a los jefes de los departamentos funcionales en los que trabajan permanentemente;
El director del proyecto debe tener competencias de proyecto que le permitan tanto supervisar todos los detalles del proyecto que se está desarrollando como ejercer competencias puramente de personal; todo depende de qué derechos le delega la alta dirección
Todos los recursos materiales y financieros suelen estar a completa disposición del director del proyecto;
Desarrollar un cronograma de trabajo para el proyecto y monitorear su implementación es responsabilidad exclusiva del director del proyecto;
Algunas funciones del jefe de un departamento funcional pueden transferirse al director del proyecto;
Los jefes de departamentos funcionales controlan el progreso del trabajo, también deciden cómo y dónde se debe realizar cierto trabajo y quién es específicamente responsable de su implementación.
El uso de una estructura matricial conduce a la creación de un nuevo tipo de clima organizacional, permite la coordinación de las prioridades estratégicas y actuales y una distribución relativamente clara de poderes y varios tipos recursos dentro de las empresas.
Ventajas estratégicas:
Cada dirección del desarrollo estratégico de la empresa recibe suficiente atención por parte de la alta dirección;
Mejor orientación a los objetivos y la demanda del proyecto;
Gestión diaria más eficiente, capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia de los recursos;
Uso más flexible de los especialistas de la organización, así como conocimientos y competencias especiales;
Control mejorado sobre las tareas individuales del proyecto;
Capacidad para aplicar métodos eficaces de planificación y gestión.
Desventajas estratégicas:
La estructura es difícil de gestionar" . Estructura matricial- se trata de una forma de organización demasiado compleja, difícil y a veces incomprensible para referirse a ella constantemente";
La necesidad de un seguimiento constante de la "correlación" de fuerzas entre las tareas de gestión de proyectos y otras tareas de los departamentos funcionales;
Existe una superposición de poderes verticales y horizontales, lo que socava el principio de unidad de mando;
La dificultad de establecer una responsabilidad clara para el cumplimiento de las tareas del departamento funcional y las funciones para resolver los problemas del proyecto;
La posibilidad de violar reglas y estándares establecidos aplicados en departamentos funcionales a través de una separación prolongada de los empleados que participan en el proyecto de sus departamentos;
Surgen conflictos entre jefes de departamentos funcionales y directores de proyectos.
A pesar de estas desventajas y dificultades, las estructuras matriciales se utilizan en muchas organizaciones pertenecientes a varias industrias. La razón principal de esto es que la estructura matricial permite a las organizaciones aprovechar las ventajas inherentes a las estructuras funcionales y divisionales, en particular, para lograr tasas de producción más altas al trabajar en tipos complejos de productos que requieren un enfoque creativo.
Las estructuras organizativas enumeradas no proporcionan una correspondencia total entre la estrategia y la estructura implementadas. Por lo tanto, para apoyar eficazmente la implementación de la estrategia elegida, algunas organizaciones utilizan dos o más tipos de estructuras organizativas simultáneamente. Otras organizaciones, además de la estructura de gestión existente, crean mecanismos de coordinación especiales necesarios para la implementación efectiva de la estrategia de la empresa, en forma de equipos de proyecto, equipos multifuncionales, equipos de riesgo, grupos de trabajo independientes, equipos de procesos y gerentes de comunicación individuales. . conexiones con los consumidores.
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