Contexto socio-psicológico de resistencia al cambio. Razones de la resistencia al cambio.

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Plan

Introducción

1. Bases teóricas Gestionar la resistencia al cambio en las organizaciones.

1.1 Esencia y tipos de cambios organizativos.

1.2 Resistencia al cambio: concepto, tipos, causas, niveles, formas, consecuencias

2. Fundamentos metodológicos para gestionar la resistencia al cambio

2.1 Métodos de reducción de resistencia

2.2 Programas para generar compromiso con el cambio organizacional

3. Práctica de gestionar la resistencia al cambio y direcciones para su mejora.

3.1 Análisis del borrador de cambios en JSC KBHA

3.2 Sugerencias para gestionar la resistencia al cambio

Conclusión

Lista de fuentes utilizadas

Introducción

Relevancia del tema. Uno de los principales problemas de la gestión de una empresa u organización moderna es su rápido desarrollo y cambio de acuerdo con los principios operativos del mercado moderno y las crecientes demandas de la sociedad.

La organización y gestión de la mayoría de las empresas no satisface las necesidades no sólo del mundo, sino también de mercado ruso. Una gestión ineficaz conduce al hecho de que la empresa se encuentra en un estado de crisis de falta de rentabilidad o quiebra, lo que a su vez ralentiza el desarrollo económico del país en su conjunto y complica la lucha de las empresas rusas con los competidores extranjeros.

Al mismo tiempo, resolver los problemas de desarrollo y cambio en las organizaciones es importante no sólo para las empresas no rentables, sino también para las exitosas y en desarrollo dinámico. Actualmente, el proceso de introducción de cambios en empresas y empresas se está convirtiendo en un nuevo enfoque conceptual de la gestión. En este sentido, los procesos de cambios en todo el sistema operativo de la empresa y su estructura organizativa, incluidos los procesos, las personas, los consumidores, así como varios modelos y métodos para su implementación práctica.

En la práctica y la investigación científica, se presta cada vez más atención al análisis de los métodos y capacidades organizativas de la gestión del cambio (“gestión del cambio”). El concepto de gestión del cambio abarca todos los cambios planificados, organizados y controlados en el área de la estrategia, procesos de producción, estructuras y culturas de cualquier sociedad - sistema económico, incluidos los privados y empresas estatales. La "Gestión del Cambio" se ocupa de cuestiones específicas de la gestión empresarial, incluidos aspectos organizativos, de personal, de comunicación e información.

Ahora se observa que los cambios se han vuelto generalizados y permanentes. y esto es normal negocio moderno. Los cambios dentro de una organización generalmente ocurren en respuesta a cambios en el entorno externo. Cualquier organización se encuentra en un proceso de cambio continuo, ya que de lo contrario se pone en peligro su capacidad para sobrevivir en un entorno dinámico.

Los cambios en las organizaciones en algunos casos ocurren intencionalmente sobre la base de conceptos desarrollados sistemáticamente de mejoras planificadas, en otros son de naturaleza más informal y adaptativa, cuando la organización (o sus partes) se adapta rápidamente al entorno externo modificando su comportamiento (como una reacción a los acontecimientos actuales). La implementación sin conflictos de cambios en las condiciones de cooperación de todo el equipo es la excepción y no la regla. El fenómeno de la resistencia funciona en países de cualquier formación y en cualquier nivel de gestión: el país en su conjunto, una determinada región, una determinada organización, empresa, etc. y mucho más fuerte de lo que sospechan y esperan quienes toman las decisiones en materia de reformas. Y el efecto de la resistencia no es difícil de predecir, como lo ilustran los resultados de la mayoría de las reformas económicas adoptadas de esta manera.

Según las investigaciones, hasta el 80% de las innovaciones fracasan y, en más del 50% de los casos, la razón son factores internos. Para la supervivencia estratégica de una empresa es necesario trabajar para predecir y superar la resistencia al cambio, teniendo en cuenta su intensidad y la causa de su aparición. A pesar de la importancia del problema, lamentablemente todavía no se le ha dado la debida atención. Desarrollo científico, aunque ya existen muchos enfoques y recomendaciones para reducir el nivel de resistencia a la innovación o superarlas por completo.

El objetivo de redactar una tesis de licenciatura es analizar la resistencia al cambio utilizando el ejemplo de OJSC "KBKhA" y desarrollar propuestas para reducirla.

En el marco de este objetivo, se resolvieron las siguientes tareas:

* considerar la esencia del concepto de cambio organizacional y sus tipos;

* revelar el concepto de resistencia al cambio, sus tipos, causas, niveles, formas, consecuencias;

* estudiar métodos para reducir la resistencia;

* considerar programas para generar compromiso con el cambio organizacional;

ѕ realizar un análisis del proyecto de cambios en JSC KBHA;

El tema de estudio es la resistencia al cambio que surge en las organizaciones al implementar cambios.

El objeto del estudio es OJSC "KBHA".

1 . Fundamentos teóricos para gestionar la resistencia al cambio en las organizaciones

1.1 Esencia y tipos de cambios organizativos.

En las condiciones modernas, las organizaciones para sobrevivir en el mercado y seguir siendo competitivas deben cambiar y realizar cambios continuamente en sus actividades.

La necesidad de cambios estratégicos en una organización se debe a dos razones: la transición de un estado estratégico a otro y la continuidad de la naturaleza de la adaptación de la organización a los cambios en el entorno externo. Gestión estratégica: libro de texto / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - Moscú: 2008. - 496 págs.

En la gestión de una organización se acostumbra distinguir entre los conceptos de “cambio” y “desarrollo”. El cambio se refiere a cualquier acción para actualizar algo. El desarrollo es un proceso de cambio natural, una transición de un estado a otro, más perfecto, una transición de un viejo estado cualitativo a uno nuevo, de lo simple a lo complejo, de lo inferior a lo superior. Por tanto, el desarrollo, a diferencia del cambio, sólo puede ser progresivo.

El desarrollo organizacional es un conjunto de actividades encaminadas a implementar cambios importantes en la organización.

El desarrollo organizacional se puede caracterizar de la siguiente manera:

· se trata de un proceso planificado y de largo plazo;

Es un proceso orientado a problemas;

· esta es una tecnología holística que incluye todos los elementos y conexiones del sistema de gestión organizacional;

· este es un proceso de gestión orientado a resultados Raspopov V.M. Gestión del cambio: libro de texto. Beneficio. - M.: Maestro, 2008. - 333 págs., pág. 79..

En la más vista general El desarrollo organizacional de las empresas se describe como un proceso de cambios cualitativos positivos en las mismas, que afectan las formas, medios de actividad e interacción de las personas y se reflejan en la transformación de la estructura organizacional.

El cambio organizacional es “la decisión de la dirección de cambiar una o más variables internas en los objetivos, estrategias, estructura, personal, productos de la organización, el desarrollo de nuevas ideas o patrones de comportamiento por parte de la empresa” Newstrom J.V. Comportamiento organizacional. / J. W. Newstrom - San Petersburgo, 2006. -448 págs.

Los cambios que ocurren en las organizaciones pueden ser causados tanto por factores externos como por presiones dentro de la organización. La forma más sencilla de diferenciar entre los factores externos e internos que provocan el cambio es recordar que factores externos están fuera del control de la organización, mientras que los factores internos pueden ser controlados y modificados por la propia organización.

Las fuerzas externas que influyen en la organización se forman en todos los sectores del entorno externo (consumidores, competidores, tecnologías, economía nacional, esfera internacional). Los impulsores internos del cambio surgen de las actividades de la propia organización y de las políticas adoptadas dentro de ella. las decisiones de gestión. Los cambios en cualquier parte de una organización tienden a tener un impacto en la organización en su conjunto.

Los factores externos que provocan cambios son:

· Social: número de personas en diferentes grupos, opiniones de los matrimonios sobre el tamaño de la familia, migración de la población, etc.

· Tecnológico, por ejemplo, avances revolucionarios en microeconomía, aumentando la disponibilidad de nuevas tecnologías de producción, sistemas de información y canales de comunicación.

· Económico, por ejemplo, disminución/aumento de la producción; cambios en los tipos de cambio y tipos de interés, cambios en los tipos de interés bancarios, tasas de inflación.

· Políticas, por ejemplo, cambios en la legislación vigente, acuerdos y tratados internacionales, obligaciones externas e internas del país.

· Competencia, por ejemplo, la aparición de nuevos competidores; Disminución y desplazamiento de los competidores existentes del mercado.

· Proveedores, por ejemplo, cambios en los precios de componentes, materias primas o calendarios de suministro de materiales, agotamiento de materias primas.

· Los consumidores, por ejemplo, rechazo o, por el contrario, aumento de la demanda de determinados tipos de productos y servicios.

Los factores internos que provocan cambios suelen estar asociados con influencias externas. Estos incluyen: la necesidad de aumentar la productividad, la necesidad de mejorar la calidad, aumentar el volumen de ventas, mejorar el servicio, motivar y retener al personal, crear nuevos tipos de productos, reorganización interna y desarrollo de nuevas tecnologías, etc.

Dependiendo de las fuerzas internas y externas cambiantes, la innovación puede ocurrir en una o más áreas y afectar la estrategia, la tecnología, la estructura y la cultura. En base a esto, se distinguen cambios tecnológicos, cambios de productos (cambios de producto), cambios estructurales y cambios de cultura.

Cambios tecnológicos. Su objetivo final es aumentar la eficiencia de la producción de bienes o servicios y suelen estar asociados con la implementación de los principales función de producción organizaciones. Por otro lado, en las organizaciones modernas estos cambios también afectan a las tecnologías de gestión y de servicios. Por supuesto, estamos hablando de comunicación moderna y tecnologías de la información. Los expertos en gestión del cambio señalan que el cambio tecnológico es más eficaz cuando se impulsa desde abajo hacia arriba: las ideas tecnológicas se originan en niveles inferiores de la organización y se pasan a la alta dirección para su consideración. Los intentos de imponer cambios tecnológicos “desde arriba” a menudo terminan en fracaso. Esto se debe a que los especialistas que están cerca de la producción conocen mejor las posibles ventajas y perspectivas de las nuevas tecnologías. La asistencia de gestión a las propuestas que vienen desde abajo puede consistir en la creación de departamentos creativos Kleiner G. Reingeniería de procesos estratégicos / G. Kleiner // problemas de teoría y práctica de la gestión - 2005 - No. 4 - P. 13-15. El cambio tecnológico es más eficaz en estructuras flexibles y descentralizadas, y las rígidas estructuras burocráticas lo obstaculizan.

Cambios de producto. Los cambios que realiza una organización en sus líneas de productos o servicios se deben principalmente a cambios en las necesidades y preferencias de los consumidores. Una organización que ha captado estos cambios y ha ofrecido al mercado un producto adecuado adquiere importantes ventajas competitivas.

Los cambios en el producto pueden resultar de la aparición nueva tecnología. Un ejemplo clásico es la llegada de las computadoras. Por un lado, a sus creadores les costó mucho imaginar qué lugar podría ocupar un ordenador en la vida cotidiana de las personas. Por otro lado, fue la aparición de este producto lo que “desencadenó” el surgimiento y crecimiento de industrias y servicios enteros.

Las innovaciones asociadas a la entrada de nuevos productos al mercado afectan a toda la organización, ya que muy a menudo son el resultado de la implementación de una nueva estrategia y pueden conducir a la formación de un nuevo mercado, nuevos “nichos” de mercado. Además, los ciclos de vida de los productos se están acortando, por lo que las empresas tienen que inventar constantemente algo nuevo para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores. Para la mayoría de las organizaciones, el lanzamiento de nuevos productos y servicios es la principal forma de adaptarse a los cambios del mercado, tecnológicos y competitivos.

Cambios estructurales. Son cambios relacionados con los objetivos, jerarquía, procedimientos y estructuras de la organización. Las tendencias más comunes en los cambios estructurales: la transición de estructuras mecanicistas a adaptativas, simplificación de la jerarquía, descentralización de la gestión. Cambiar el sistema de remuneración, revisar el sistema de evaluación de la calidad del trabajo e introducir nuevas reglas son también ejemplos de cambios estructurales. A diferencia de los cambios tecnológicos, los cambios estructurales son más eficaces cuando se llevan a cabo de arriba hacia abajo. Los cambios estructurales se inician desde arriba, ya que los mandos medios y superiores tienen la competencia necesaria para ello. También actúan como defensores del cambio estructural. Los técnicos que trabajan en niveles inferiores de la organización tienen experiencia administrativa limitada y generalmente no tienen interés en dichos procedimientos. Si los empleados comunes y corrientes no están satisfechos con la estructura administrativa, su insatisfacción puede servir como señal para la dirección. La insatisfacción de los empleados es el motor interno del cambio estructural, y la alta dirección crea la necesidad de cambio y luego inicia la iniciativa correspondiente. El carácter de arriba hacia abajo de los cambios estructurales no significa que la mejor táctica para implementarlos sea la coerción Efremov V.S. Organizaciones, sistemas de negocio y planificación estratégica/ V.S. Efremov // Gestión en Rusia y en el extranjero 2001 - No. 2. - P.15-19.. La adopción de cambios se puede acelerar mediante la capacitación del personal, la participación de los empleados en el desarrollo de los cambios y las negociaciones. A menos que sea absolutamente necesario, la gestión no debería forzar cambios estructurales: de lo contrario, el riesgo de resistencia y fracaso de la innovación aumenta significativamente. El cambio de arriba hacia abajo es una idea que se origina en los niveles superiores de la organización y fluye hacia abajo. Pero los empleados de niveles inferiores tienen derecho a discutir las innovaciones planificadas y a participar en su desarrollo.

Cambios culturales. Este es quizás el cambio que se produce más lentamente. Esto se refiere a cambios en los valores, normas, actitudes, creencias y comportamiento de los miembros de la organización. En la gestión moderna, se han desarrollado muchas herramientas para cambiar la cultura de los grupos organizacionales y de la organización en su conjunto. Uno de ellos es el "desarrollo organizacional", que implica el uso de métodos conductuales especialmente desarrollados para mejorar el clima socio-psicológico de la organización y mejorar el sistema de relaciones internas Daft R.L. Gestión / R.L. Loco. - San Petersburgo: Peter, 2009. P. 386..

Los cambios que ocurren en las organizaciones también se pueden clasificar según las siguientes características Mazurenko I.A. Mecanismo de gestión de personal en condiciones de cambios organizativos: Resumen del autor. dis. ...candó. economía. Ciencias / Mazurenko Igor Aleksandrovich. - Vorónezh, 2009. - 10 chelines. (ver Figura 1):

Esta clasificación considera los cambios organizacionales según los siguientes criterios: tiempo, intensidad, velocidad, alcance de la organización, enfoque, contenido y funciones del negocio.

Antes de tomar la decisión de realizar cambios organizativos, es necesario conocer la actitud de los empleados de la organización ante los cambios. La actitud de los empleados de una organización hacia el cambio puede considerarse como una combinación de estados de dos factores: aceptación o no aceptación del cambio y actitud abierta u oculta hacia el cambio. La dirección de la empresa, a partir de conversaciones, entrevistas y cuestionarios, debe intentar averiguar qué tipo de reacción al cambio se observará en la empresa, cuál será la posición de los empleados individuales, de los distintos grupos y, especialmente, de las personas clave de la empresa. . Este tipo de previsión es especialmente relevante en las grandes empresas, así como en empresas que existen sin cambios desde hace bastante tiempo, ya que aquí la resistencia al cambio puede ser especialmente fuerte.

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Figura 1 - Clasificación de cambios organizacionales según varios criterios

Así, cabe señalar que los cambios organizacionales son un aspecto importante e inevitable de la vida de toda organización para mantener su competitividad y supervivencia en las condiciones modernas. También cabe señalar que existe una gran cantidad de tipos de cambios organizativos, y cuál de ellos debe implementarse en una situación específica determinada depende de la dirección de la organización, en función de sus objetivos y capacidades estratégicas.

1.2 Resistencia al cambio: concepto, tipos, causas, niveles, formas, consecuencias

Al implementar cambios organizacionales, cualquier empresa enfrenta resistencia. Esta resistencia puede ser de diversa índole, pero en cualquier caso reduce la efectividad de la implementación de los cambios, su ritmo y en algunos casos puede imposibilitar su implementación. No hay nada sorprendente en tal resistencia, mucho menos patológica: la mayoría de la gente teme las perturbaciones revolucionarias en su forma de vida habitual y también tiene sus propias ideas sobre cómo implementar la estrategia. Los grupos que enfrentan la necesidad de cambio se enfrentan al hecho de que las conexiones informales, los canales de comunicación y los estereotipos de comportamiento se volverán diferentes. En consecuencia, responden fácilmente a los llamados a la resistencia al cambio. Esta resistencia por parte de individuos y grupos puede ser una fuerza restrictiva única pero poderosa. La amenaza de esta fuerza depende de varias razones, pero las principales son la estructura y cultura de la organización Roy O.M. Gestión moderna. Funciones y métodos básicos. Curso de conferencias. - Omsk, 2001. - 347 p. .

La resistencia es una oposición explícita o implícita a los cambios que se están produciendo en la empresa, que en ocasiones puede ser tan fuerte que no se puede superar. Como dice la tercera ley de Newton, si hay acción, también hay reacción Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestión estratégica. - M., 2012. - 320 s..

Se entiende por resistencia al cambio aquellas acciones de los empleados encaminadas a desacreditar, retrasar u oponerse a la implementación de cambios en el proceso laboral Newstrom D., Davis K. Comportamiento organizacional. /Newstrom D. Davis K./ M.: Maestro 2009 - p.347..

La Tabla 1 muestra signos de resistencia organizacional. Estas y otras declaraciones similares se pueden escuchar en una organización que implementa cambios. resistencia a la gestión de la gestión organizacional

Tabla 1 - Signos de resistencia organizacional A.N. Gestión estratégica / A.N. Lyukshinov - Moscú, 2000 - 375 págs., p.180.

Declaraciones propias de resistencia al cambio en una organización	La esencia de la declaración.
*Paciencia y un poco de esfuerzo.
* Empecemos nueva vida desde el lunes	Dilación
* No juegues el juego	Incertidumbre
* Un nuevo grito rompió la parálisis	Falta de implementación
* Cuanta más pintura gastamos (en lemas), menos creemos en los cuentos de hadas	Ineficiencia estratégica
* Lo que el jefe no sabe, no lo sufre.
*¡Volvamos al trabajo real!	Retiro

Al describir la resistencia al cambio, en primer lugar, existen dos formas de resistencia según su fuerza e intensidad: pasiva y activa.

Las formas de resistencia pasiva (inacción) pueden ser:

· expresiones públicas persistentes de preocupación por las nuevas ideas y el resultado favorable de las reformas; sus críticas; negación de la necesidad de cambio en general;

· apretando debajo varios pretextos tomar decisiones apropiadas e iniciar acciones activas;

· ocultar o ignorar información sobre los beneficios de los cambios;

· uso formal de nuevos métodos de trabajo.

La resistencia activa puede consistir en las siguientes acciones:

· emitir información falsa;

· vincular el inicio del trabajo de una nueva manera con ciertas condiciones;

· fijar objetivos poco claros, emitir órdenes vagas y deliberadamente erróneas;

· negativa a enseñarlo a otros y a mejorar las propias calificaciones;

· introducción de un modelo desincentivo de remuneración para los participantes;

· aislamiento de los partidarios del cambio;

· violación de instrucciones, resistencia abierta;

· desviación de recursos para otros fines, su dispersión;

· creación artificial condiciones de confusión, bullicio, sabotaje;

· intrigas destinadas a dividir el equipo Vesnin V.R. Gestión de personal. Teoría y práctica / V.R. Vesnin - M., 2009 - 517 págs.

Dependiendo de si los empleados expresan resistencia de forma activa o pasiva, es necesario elegir métodos para reducirla. Un problema especial Serán los empleados los que resistirán activamente y a ellos se les debe prestar la mayor atención.

Los investigadores identifican tres tipos principales de resistencia al cambio que influyen en la formación de una actitud negativa de los empleados hacia el cambio: resistencia lógica, psicológica y sociológica (ver Tabla 2).

La resistencia lógica significa el desacuerdo de los empleados con los hechos, los argumentos racionales y la lógica. Surge del tiempo y esfuerzo real necesarios para adaptarse al cambio, incluido el dominio de nuevas responsabilidades. Se trata de costes reales que soportan los empleados, aunque a largo plazo estamos hablando de cambios que les son favorables, lo que significa que la dirección debe compensarlos de una forma u otra. Newstrom D., Davis K. Organizational Behavior. /Newstrom D. Davis K./ M.: Maestro 2009 - P.348..

Resistencia psicológica generalmente basado en emociones, sentimientos y actitudes. La resistencia psicológica es internamente “lógica” desde el punto de vista de las actitudes y sentimientos del empleado ante el cambio.

Los empleados pueden temer a lo desconocido, desconfiar de los gerentes o sentir que su seguridad o su autoestima están amenazadas. Incluso si los directivos consideran que esos sentimientos son injustificados, son muy reales, lo que significa que deben tenerlos en cuenta.

La resistencia sociológica es el resultado del desafío que los cambios plantean a los intereses, normas y valores del grupo. Dado que los intereses públicos (coaliciones políticas, valores de sindicatos y diversas comunidades) son un factor muy importante en el entorno externo, la dirección debe considerar cuidadosamente la actitud de las distintas coaliciones y grupos hacia el cambio.

Tabla 2 - Tipos de resistencia mostradas por los empleados

Tipos de resistencia	Factores de resistencia
Objeciones lógicas y racionales	Tiempo necesario para adaptarse Posibilidad de crear condiciones indeseables, como la degradación Costos económicos del cambio Dudoso viabilidad técnica cambios
Actitudes psicológicas y emocionales.	Miedo a lo desconocido Incapacidad para adaptarse al cambio. Adaptación a la dirección u otros agentes de cambio.
Factores sociológicos, intereses de grupo.	Coaliciones políticas Valores del grupo de apoyo Intereses locales limitados

La resistencia al cambio no es accidental. Sus causas comunes son las siguientes:

1. Inercia, el deseo de funcionar como de costumbre (el principal inhibidor del cambio), a la estabilidad, a la que están subordinados todos los elementos del mecanismo de control, reglas, estándares y otros.

2. La interconexión de todos los sujetos de la organización, restringiéndose entre sí.

3. Rechazo psicológico por parte de las personas, cuyos principales motivos pueden agruparse en varios grupos: económico, político, organizativo, personal, social. Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de ellos.

Los económicos están asociados a la potencial pérdida de ingresos o de sus fuentes (por privación de trabajo, beneficios y privilegios; reducción de jornada, intensificación del trabajo), así como a altos costos (tiempo y dinero) para llevar a cabo las transformaciones. ellos mismos.

Los políticos consisten en la renuencia a cambiar el actual equilibrio de poder, a poner en peligro el destino de una organización informal (lo que suele ser inevitable cuando se llevan a cabo cambios estratégicos), y otros.

Las razones organizativas son:

· la posibilidad de debilitar elementos individuales de la organización o de ella en su conjunto, pérdida de su controlabilidad;

· inconvenientes asociados con trabajar de una nueva manera;

· contradicciones entre nuevos mecanismos y métodos tradicionales de trabajo;

· falta de motivación suficiente.

Las razones personales están determinadas por las características psicológicas de las personas:

· hábito de lo antiguo (a una persona generalmente no le gusta que se altere el curso normal de los acontecimientos);

· miedo a lo nuevo, desconocido;

· miedo a mostrar incompetencia;

· falta de confianza en las propias fortalezas, la capacidad de dominar nuevos tipos de actividades (muchos en tales situaciones pierden la flexibilidad de pensamiento y se vuelven agresivos);

· conciencia de una amenaza a un puesto, carrera, poder personal, estatus, posición en la organización, respeto por la dirección y los colegas;

· renuencia a alterar el modo de vida habitual, superar dificultades, asumir responsabilidades adicionales y trabajar de forma independiente.

Razones sociales La resistencia es característica no solo de los miembros individuales de la organización o sus grupos, sino también de todo el equipo en su conjunto. Aquí puedes nombrar:

· deseo de estabilidad social, falta de convicción en la necesidad de cambio;

· insatisfacción con los métodos de implementación, imposición, sorpresa; desconfianza hacia los iniciadores del cambio;

· confianza en que esto último ocurre únicamente en interés de la dirección;

· amenaza de destrucción de la cultura y los valores organizacionales existentes, formación de un clima moral y psicológico desfavorable Vesnin R.V. Gestión de personal / R.V. Vesnin - M.; 2009..

Los investigadores estadounidenses J. Kotter y L. Schlesinger propusieron una sistematización de las causas de la resistencia y las reacciones a las mismas. Los principales resultados de su investigación se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 - Razones de la resistencia al cambio Lapygin Yu.N. Gestión estratégica / Yu.N. Lapygin - M.; 2009.- 236 p.

	Resultado
interés egoísta	Expectativa de pérdida personal de algo valioso como resultado del cambio.	Comportamiento "político"
Malentendido de los objetivos estratégicos.	Bajo grado de confianza en los gerentes que diseñan un plan de cambio
Diferentes valoraciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia.	Percepción inadecuada de los planes; posibilidad de existencia de otras fuentes de información	desacuerdo abierto
Baja tolerancia al cambio.	La gente teme no tener las habilidades y capacidades necesarias.	Comportamiento encaminado a mantener el propio prestigio.

Veamos los datos proporcionados en la tabla con más detalle.

El interés egoísta es la razón principal por la que la gente se resiste al cambio a nivel organizacional. Esto se debe a una u otra medida de egoísmo inherente a toda persona: las personas, en virtud de su naturaleza humana, anteponen sus propios intereses a los intereses de la organización. Tal comportamiento, por su universalidad y naturalidad, no es muy peligroso, pero su desarrollo puede conducir al surgimiento de grupos informales cuya política estará encaminada a garantizar que el cambio propuesto no pueda implementarse.

La mala comprensión de los objetivos de una estrategia suele ocurrir porque las personas no pueden apreciar las consecuencias de implementarla. La razón suele ser una falta de conciencia suficiente sobre los objetivos y las formas de implementar la estrategia. Esta situación es típica de organizaciones donde el grado de confianza en los directivos es bajo.

Las diferentes evaluaciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia están asociadas con percepciones ambiguas de los objetivos y planes estratégicos. Los gerentes y los empleados pueden tener diferentes percepciones del significado de la estrategia, tanto para la organización como para los grupos intraorganizacionales. Al mismo tiempo, los “estrategas” suelen creer que los empleados ven los beneficios de implementar la estrategia tanto como ellos, y que todos tienen la información adecuada para estar convencidos de los beneficios, tanto para la organización como para cada empleado, de implementarla. la estrategia.

Algunas personas tienen poca tolerancia al cambio debido al miedo a no poder aprender las nuevas habilidades necesarias o Nuevo trabajo. Esta resistencia es más típica en los casos de introducción de nuevas tecnologías, nuevos métodos de venta, nuevos formularios de presentación de informes, etc.

La reacción a la resistencia puede variar. Los gerentes a menudo encuentran comportamientos que les parecen resistencia a la implementación de la estrategia. En este caso es necesario entender varias opciones y los matices de este fenómeno. Para entender cómo responder a la resistencia, es útil identificar formas de resistencia en los siguientes niveles:

· nivel organizacional

· nivel de grupo

· nivel individual

Comprender a qué nivel se produce la resistencia y cómo se caracteriza permite al directivo dirigir los esfuerzos en la dirección correcta. Cada uno de estos niveles tiene sus propias características de resistencia y sus propios métodos de influencia para reducir la resistencia.

El nivel organizacional implica la presencia de barreras organizacionales. Ejemplos de estos son:

· inercia de estructuras organizativas complejas, dificultad para reorientar el pensamiento debido a normas sociales establecidas;

· interdependencia de los subsistemas, lo que lleva al hecho de que un cambio "no sincronizado" ralentiza la implementación de todo el proyecto;

· resistencia a la transferencia de privilegios a ciertos grupos y posibles cambios en el “equilibrio de poder” existente;

· experiencias negativas pasadas asociadas con proyectos de cambio;

· resistencia a los procesos de transformación impuestos por consultores externos.

En este nivel, los factores estructurales y culturales pueden contribuir a una resistencia generalizada: o los sistemas heredados son incapaces de hacer frente a cambios estratégicos rápidos y radicales o, por ejemplo, las estrategias de marketing agresivas parecen inaceptables. opinión pública. La estructura y la cultura existentes no pueden adaptarse rápidamente a los nuevos requisitos y cambios estratégicos. Esto se debe al hecho de que los cambios culturales y estructurales sólo son posibles durante un largo período de tiempo y requieren grandes gastos. recursos humanos Barinov V.A., Kharchenko V.L. Gestión estratégica. - M.; 2009. - 237 chelines. .

El nivel de grupo presupone la presencia de grupos formales (administraciones, departamentos, etc.) e informales (grupos de “veteranos”, “sindicatos”, etc.). Este nivel también tiene algunas características:

· proporcionar al grupo información directamente relacionada con el problema;

· lograr una comprensión común de la necesidad de cambio por parte de todos los miembros del grupo;

· un sentido de pertenencia a un grupo e inicio de cambios dentro del grupo;

· apoyo a los cambios por parte del líder del grupo (manteniendo la importancia psicológica para los miembros individuales);

· conciencia de todos los miembros del grupo.

A menudo surge una situación en una organización cuando los empleados que han completado un programa de capacitación y se inspiran en nuevos puntos de vista y se enriquecen con las mejores prácticas, después de algún tiempo pierden lenguaje mutuo con los compañeros, empiezan a ser rechazados o, por supuesto, no abandonan sus innovaciones. Un grupo siempre exige de sus miembros un comportamiento cercano al promedio; sólo un líder o un “tonto” puede permitir un comportamiento desviado. El mayor desafío es crear una nueva forma de comportamiento colectivo. En tal caso, una de las opciones para superar la resistencia a lo nuevo podría ser capacitar a toda la unidad al mismo tiempo, por ejemplo, en la propia organización.

Al diseñar la implementación de una estrategia, es necesario tener en cuenta que la corporación como sistema incluye no solo grupos formales (divisiones, departamentos, sectores, etc.), sino también informales, por ejemplo, grupos de "veteranos". de la organización o usuarios activos de Internet. La comunicación amplia de la intención estratégica y la consulta antes de implementar una estrategia (idealmente en la etapa de planificación) pueden ayudar a reducir la resistencia de los grupos e identificar lo que realmente le importa a la gente acerca de una estrategia propuesta. Esto puede requerir la transferencia (a modo de retroalimentación) de los resultados del diagnóstico organizacional a aquellas divisiones y grupos de la organización que se ven directamente afectados por el cambio estratégico; realización de seminarios y debates en los que participaría el grupo; organizando una nueva red de información para que todos puedan saber lo que está pasando y tener la oportunidad de expresar sus dudas. Atraer a nuestro lado a miembros de grupos informales influyentes y autorizados de la organización tiene un impacto positivo. Gestión estratégica. - M.; 2008. - 256s..

La resistencia al cambio a nivel individual puede ser tres tipos: lógico, psicológico, sociológico. Estos tipos se han analizado con más detalle anteriormente.

A nivel individual se identifican las siguientes barreras:

· miedo a lo desconocido, cuando se da preferencia a lo familiar;

· la necesidad de garantías, especialmente cuando las propias lugar de trabajo;

· negación de la necesidad de cambio y miedo a pérdidas obvias (por ejemplo, mantener los mismos salarios y aumentar los costos laborales);

· amenaza a las relaciones sociales establecidas en el antiguo lugar de trabajo;

· falta de implicación en la transformación de las personas afectadas por los cambios;

falta de recursos y tiempo debido a trabajo operativo, lo que frena los cambios que no se pueden implementar “mientras tanto”.

Los grupos formales e informales a los que pertenecen los empleados que tienen determinadas opiniones sobre la estrategia influyen decisivamente en la posición del individuo, miembro del grupo, que ocupará y defenderá a la hora de diseñar e implementar cambios estratégicos. Sin embargo, si el grupo de referencia (es decir, aquel cuyas normas y valores comparten los individuos) apoya la perspectiva del cambio, algunos empleados pueden albergar preocupaciones personales sobre el impacto del cambio en su posición futura en la organización, sus oportunidades profesionales y sus oportunidades profesionales. aspiraciones y perspectivas de ascenso según el servicio.

Para ayudar a un empleado a obtener una nueva comprensión de lo que está sucediendo y reconsiderar su actitud hacia el cambio, la mayoría de las veces es necesario trabajar individualmente con él para explicarle los beneficios y beneficios que recibirá personalmente como resultado de la implementación de la estrategia. Este trabajo debería conducir a un cambio en el comportamiento de los empleados.

Un procedimiento de aclaración debidamente organizado presupone una comprensión clara por parte del gerente de qué es exactamente lo que está tratando de cambiar en las opiniones de un empleado en particular y por qué es necesario. Los intentos de obligar a alguien a cambiar en sí mismo lo que inicialmente es inherente a su carácter, son propiedades de su personalidad, están condenados al fracaso. Pueden surgir situaciones en las que un gerente necesite lidiar con la resistencia al cambio utilizando métodos que están en conflicto con las relaciones establecidas entre los empleados. práctica industrial. En tales casos, el problema puede no ser simplemente la resistencia a nivel individual o grupal; tales situaciones obligan a cuestionar si esta estrategia es apropiada para la organización.

No es muy común una resistencia claramente identificable a implementar una estrategia de cambio. Es mucho más frecuente que sea necesario abordar posibles conflictos y “callejones sin salida” en todos los niveles. Surgen debido a que diferentes grupos intentan defender sus propios intereses, utilizando el propio proceso de cambio para estos fines. Los gerentes deben tener cuidado con las diferentes respuestas al cambio y la aparente resistencia. Los orígenes de la resistencia de un empleado individual pueden estar a nivel organizacional, grupal o individual. También es importante examinar hasta qué punto la resistencia está directamente relacionada con el cambio. Quizás sea simplemente una forma de expresar otros conflictos y tensiones; la situación debe evaluarse teniendo en cuenta todos los factores.

Las consecuencias de la resistencia al cambio se expresan en una disminución en la efectividad de la implementación de los cambios, su ritmo y, en algunos casos, imposibilita su implementación. Sin embargo, se debe descartar la presencia de beneficios potenciales de la resistencia. En determinados casos, la resistencia al cambio lleva a que la dirección analice cuidadosamente una y otra vez los planes propuestos, evaluando su adecuación a la situación real. Así, los trabajadores actúan como parte de un sistema para controlar la realidad de los planes y mantener el equilibrio. Si la resistencia justificada de los empleados obliga a la dirección a considerar más cuidadosamente los cambios propuestos, la posible reacción negativa de los empleados seguirá actuando como un elemento disuasorio para tomar decisiones mal concebidas.

La resistencia puede ayudar a identificar áreas problemáticas específicas en las que será difícil realizar cambios, lo que permitirá a la dirección tomar medidas correctivas antes de que surjan problemas graves. Posiblemente, las reacciones negativas de los empleados animarán a los directivos a explicar la necesidad de cambio, lo que tendrá un efecto positivo en la implementación de cambios a largo plazo. Además, el nivel de resistencia permite a la gerencia obtener información sobre las actitudes de los empleados sobre un tema en particular, les permite "deshacerse" de las emociones y los alienta a comprender la esencia de los cambios.

2 . Base metodológica para gestionar la resistencia al cambio

2.1 Métodos de reducción de resistencia

Elegir un método para superar la resistencia es un proceso complejo, principalmente porque no hay dos organizaciones iguales. Y cada uno requiere un enfoque individual. Sin embargo, todavía existen varios métodos bastante universales para superar la resistencia a los cambios estratégicos.

A continuación consideramos dos grupos de métodos propuestos por E. Hughes, J. Kotter y L. Schlesinger.

E. Hughes identifica ocho factores para superar la resistencia al cambio: Zub A.T. Gestión estratégica. Teoría y práctica / A.T. Zub - M.: Aspecto - Prensa, 2004.

Factor 1: tener en cuenta las razones del comportamiento individual en la organización: tener en cuenta las necesidades, inclinaciones y esperanzas de los afectados por los cambios; demostrar que reciben beneficios individuales de la implementación de la estrategia.

Factor 3: Proporcionar información al grupo: información relevante, relevante y de importancia suficiente.

Factor 4: lograr un entendimiento común: entendimiento común de la necesidad de cambio; participación en la búsqueda e interpretación de información.

Factor 5: sentimiento de pertenencia al grupo: sentimiento general de implicación en los cambios; grado suficiente de participación.

Factor 7: apoyo al cambio por parte del líder del grupo: implicación del líder en un entorno de trabajo específico (sin interrupción del trabajo directo).

Factor 8: conciencia de los miembros del grupo: apertura de canales de comunicación; intercambio de información objetiva; conocimiento de los resultados obtenidos del cambio.

Consideremos el contenido de estos factores con más detalle.

Tener en cuenta las razones del comportamiento individual en una organización. Cualquier cambio debe tener en cuenta las necesidades, inclinaciones y esperanzas de quienes se ven afectados por el cambio. Antes de participar en el proceso de cambio, una persona debe ver un cierto beneficio personal que recibirá como resultado de estos cambios, entonces es poco probable que se resista al cambio.

La importancia de la autoridad de un líder. Cuanto mayor sea la autoridad del líder, mayor será la influencia que podrá tener en el proceso de cambio. En la mayoría de las organizaciones, el directivo tiene mayor prestigio que los miembros del equipo de trabajo que se le confía, por lo que los deseos del directivo suelen ser un incentivo más poderoso para iniciar y mantener el proceso de cambio que los deseos de uno u otro de sus subordinados. . Además, el líder oficial del equipo y el líder real (a menudo informal) no tienen por qué ser necesariamente la misma persona. A menudo, un líder no oficial con alta autoridad en la fuerza laboral puede tener una gran influencia en el proceso de cambio. Independientemente de si existe un líder informal, el superior jerárquico tiene más poder e influencia que el "entrenador" del departamento de formación de personal.

Proporcionar información al grupo. Un deseo consciente de cambio puede surgir en un grupo si se le proporciona información sobre cómo actuará el grupo en el proceso de cambio, cuál es su tarea, cómo cambiará su trabajo, etc., especialmente si estos datos son objetivos y contienen novedades. información complementaria a la existente. La información relacionada con el cambio concentrada en una organización o grupo tiene más influencia que la información general sobre las actividades de personas individuales. Mientras más información esté centralizada, accesible, relevante y relevante para el problema, mayor será la oportunidad de implementación exitosa cambios. Por ejemplo, la información obtenida a través de una encuesta, cuando se utiliza correctamente, puede aportar más beneficios a una fuerza laboral específica que los datos generales sobre las intenciones.

Lograr un entendimiento común. Se puede generar un fuerte deseo de cambio mediante el logro de un entendimiento común entre todos los miembros del grupo sobre la necesidad de cambio, mientras que la iniciativa destinada a estimular el cambio provendrá del propio grupo. Para ello, los empleados deben saber qué problemas enfrenta realmente la organización y qué caminos se han elegido para resolverlos. Los hechos producidos por individuos o grupos, o la participación de estos individuos o grupos en la planificación y en la recopilación, análisis e interpretación de datos, tienen un impacto significativo en el proceso de cambio. La información obtenida por un miembro de un grupo de empleados es más comprensible, más aceptable y más probable de ser utilizada que la proporcionada por un "experto externo". En particular, la participación en el análisis y la interpretación de datos puede reducir o eliminar la resistencia que surge al mover las cosas demasiado lento o demasiado rápido. Para que los datos se conviertan en la base empírica que impulse el cambio, deben presentarse y percibirse correctamente. Se trata de la diferencia fundamental entre la situación en la que se invita a una empresa consultora independiente a realizar un estudio y preparar un informe, y la situación en la que el estudio se lleva a cabo por sí solo con la ayuda de expertos independientes.

Sentimiento de pertenencia a un grupo. El poder de resistencia al cambio se reduce cuando los empleados que están a punto de experimentar el cambio y aquellos que intentan influir en el cambio sienten que pertenecen al mismo grupo. El cambio que viene desde dentro parece mucho menos amenazador y causa menos resistencia que el cambio que se impone desde fuera. El grado de participación en los cambios puede variar. El mayor grado de participación (normalmente el más eficaz) se caracteriza por la participación de todos los miembros del grupo. El siguiente nivel de participación corresponde a la participación de los miembros individuales del grupo. El grado más bajo implica la participación únicamente del gerente. Esto no necesariamente aumenta las actitudes positivas hacia el cambio, pero sí reduce significativamente la resistencia abierta.

La autoridad del grupo para sus miembros. Cuanto más autoridad tiene un grupo ante sus miembros, más influencia puede tener sobre ellos. Un grupo es atractivo para sus miembros en la medida en que satisface sus necesidades. Esto implica que cada miembro del grupo esté preparado para ser influenciado por otros miembros y aumentar los incentivos para la cohesión del grupo si esto es importante para el grupo. Cuando se trata de cambio, la cohesión del grupo puede reducir o aumentar la resistencia, dependiendo de si el grupo percibe el cambio como beneficioso o perjudicial.

Apoyo del líder del grupo para el cambio. Un grupo que conserva importancia psicológica para sus miembros individuales tiene más influencia que un grupo cuya membresía es de corta duración. Un proceso de cambio que implica organizar a los gerentes individuales en equipos temporales fuera de su trabajo diario es menos efectivo para cambios a largo plazo que un proceso de cambio en el que los gerentes participan en un ambiente de trabajo específico.

Conciencia de los miembros del grupo. La información relacionada con la necesidad de cambio, los planes de cambio y sus consecuencias debe comunicarse a todos los miembros del equipo afectados. Este principio se puede formular de la siguiente manera: el proceso de cambio requiere la apertura deliberada y deliberada de canales de comunicación. El bloqueo de estos canales suele generar desconfianza y hostilidad. En particular, la información objetiva sobre la escala y dirección de los cambios (conocimiento de los resultados) facilita cambios adicionales, ya que las personas imaginan lo que les espera como resultado de implementar la estrategia. Los procesos de cambio que proporcionan información concreta sobre el progreso realizado hasta la fecha y proporcionan criterios con los que se pueden medir las mejoras tienen más éxito a la hora de iniciar y sostener el cambio que los procesos que no proporcionan información y retroalimentación tan específicas.

J. Kotter y L. Schlesinger ofrecen los siguientes métodos para superar la resistencia del personal al cambio organizacional:

· información y comunicación;

· participación e implicación;

· ayuda y apoyo;

· negociaciones y acuerdos;

· manipulación y cooptación;

· coerción explícita e implícita.

En parte, este enfoque se superpone con el de E. Hughes, que indica que estos investigadores han encontrado patrones comunes al implementar cambios organizacionales. Consideremos las formas y condiciones para la implementación exitosa de los métodos identificados por J. Kotter y L. Schlesinger.

Información y comunicación: una de las formas más comunes de superar la resistencia a implementar una estrategia es informar a la gente con antelación. Obtener información sobre los próximos cambios estratégicos ayuda a comprender la necesidad de estos cambios y su lógica. El proceso de divulgación puede incluir debates individuales, talleres grupales o informes. En la práctica, esto se consigue, por ejemplo, mediante la realización de seminarios por parte del director para los directivos de nivel inferior.

Participación e implicación: si los estrategas involucran a oponentes potenciales de la estrategia durante la etapa de planificación, a menudo pueden evitar la resistencia. En un esfuerzo por ganar participación en la implementación del cambio estratégico, los iniciadores del cambio escuchan las opiniones de los empleados involucrados en esta estrategia y posteriormente utilizan sus consejos. J. Kotter y L. Schlesinger descubrieron que muchos directivos se toman muy en serio la cuestión de la participación del personal en la implementación de la estrategia. A veces se desgasta carácter positivo, a veces - negativo, es decir Algunos directivos creen que siempre deberían participar en el proceso de cambio, mientras que otros consideran que esto es un claro error. Ambas relaciones pueden crear una serie de problemas para un gerente, ya que ninguna es ideal.

La ayuda y el apoyo pueden venir en forma de oportunidades para aprender nuevas habilidades, tiempo libre para aprender o simplemente la oportunidad de ser escuchado y recibir apoyo emocional. La ayuda y el apoyo son especialmente necesarios cuando la resistencia tiene sus raíces en el miedo y la ansiedad. Los gerentes experimentados y severos generalmente ignoran estos tipos de resistencia, así como la efectividad de este método para enfrentar la resistencia: un libro de texto. Ed. EM. Korotková. - M.: Infra, 2010. - 120..

Negociación y acuerdo: otra forma de abordar la resistencia es ofrecer incentivos a los opositores activos o potenciales del cambio. Por ejemplo, un gerente puede ofrecer a un empleado un mayor salarios a cambio de un cambio en la asignación de trabajo, puede aumentar la pensión de un empleado individual a cambio de más fecha temprana Jubilación. La negociación es especialmente apropiada cuando está claro que alguien tiene que perder como resultado del cambio, pero aun así tiene un poder de resistencia significativo.

Manipulación y cooptación: en algunas situaciones, los gerentes intentan ocultar sus intenciones a otras personas mediante la manipulación. La manipulación en este caso implica el uso selectivo de la información y la presentación consciente de los eventos en un orden determinado que sea beneficioso para el iniciador del cambio. Una de las formas más comunes de manipulación es la cooptación. La cooptación de un individuo implica otorgarle el papel deseado en la planificación e implementación de cambios. La cooptación de un equipo implica otorgar a uno de sus líderes o a alguien a quien el grupo respete un papel clave en la planificación e implementación de cambios Aleksandrova G.A. Gestión anticrisis: Manual educativo y práctico / ed. GEORGIA. Alexandrova. - M.: Editorial BEK, 2009. .

Coerción explícita e implícita: los gerentes a menudo superan la resistencia mediante la coerción. Básicamente, obligan a las personas a aceptar cambios estratégicos mediante amenazas implícitas o explícitas (amenazas de perder un trabajo, oportunidades de ascenso, etc.), o mediante el despido real, o mediante la transferencia a un trabajo peor remunerado. Al igual que la manipulación, el uso de la coerción es un proceso arriesgado porque la gente siempre se resiste al cambio impuesto. Sin embargo, en situaciones donde una estrategia debe implementarse rápidamente y donde no es popular sin importar cómo se implemente, la coerción puede ser la única opción del gerente.

Este último método requiere una evaluación crítica. Se recomienda no recurrir a él bajo ningún concepto. La práctica de la gestión muestra que los planes de cambio más ingeniosos no funcionan si se ignora el factor humano. La principal condición para el éxito de los cambios emprendidos en una organización es la disposición del personal a realizar plenamente su potencial para lograr sus objetivos, y esto nunca puede lograrse utilizando métodos forzados.

Las ventajas y desventajas de los métodos descritos anteriormente se dan en la siguiente tabla:

Tabla 4 - Ventajas y desventajas de los métodos para superar la resistencia.

	Situación	Ventajas (ventajas)	Defectos
Información y comunicación ...

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Muchas organizaciones a lo largo del tiempo y bajo la influencia. circunstancias externas no cambian en absoluto y por lo tanto contribuyen a su propia muerte. Esto sucede incluso en aquellas organizaciones en las que la necesidad de cambio es obvia incluso para los observadores externos. Esto nos hace pensar que hay algún factor psicológico en la naturaleza de las organizaciones y de los individuos que dificulta giros tan bruscos. resistencia al cambio.

A menudo, la resistencia al cambio proviene de personas que necesitan romper con viejos hábitos y aprender a hacer las cosas de nuevas maneras. Para ello, necesitan normas y valores diferentes. Pero en este proceso, a menudo descubren que su estatus y poder en la organización se evalúan de manera diferente. Estos cambios conducen al eterno conflicto entre el deseo humano de constancia y la búsqueda de lo nuevo. La resistencia es la primera reacción al cambio porque las personas necesitan tiempo para evaluar por sí mismas los costos y beneficios del cambio. Por esta razón, las nuevas iniciativas de gestión suelen provocar reacciones conflictivas entre los subordinados.

Razones de la resistencia de los empleados al cambio Los psicólogos estadounidenses N. Tichy y M. Devanna lo analizaron según el esquema "tecnología - política - cultura".

Razones técnicas de la resistencia al cambio.

Las tres principales razones técnicas de la resistencia al cambio son:

Hábitos e inercia. Provocan resistencia, que está asociada con la resolución de problemas individuales. Es por razones técnicas que a las personas que han hecho las cosas de una manera les resulta muy difícil cambiar su comportamiento.
Miedo a lo desconocido o a la dificultad de predecir el desarrollo de una organización. El desconocimiento del futuro o las dificultades para predecirlo provocan ansiedad y, en consecuencia, resistencia entre muchos empleados. Cuando, por ejemplo, se introducen las computadoras a los mandos intermedios y para resolver problemas especiales, los empleados que han trabajado exitosamente bajo otro sistema tienden a resistirse a tales cambios.
Costos decrecientes. Aunque reconocen los beneficios potenciales del cambio, muchas organizaciones a menudo no pueden hacerlo debido a los efectos calmantes de la caída de costos y la antigua forma de hacer las cosas.

Razones políticas para la resistencia al cambio

Hay tres razones principales para esta resistencia:

Amenaza a coaliciones poderosas. La amenaza común es el conflicto entre la vieja y la nueva guardia.
Toma de decisiones de suma cero debido a recursos limitados. Cuando cambia la planificación, siempre se deben tomar decisiones sobre quién recibirá más recursos financieros y materiales y quién recibirá menos. Los directores ejecutivos de la mayoría de las empresas exigen mayor productividad e innovación con menores costos y gastos generales. Estos juegos de suma cero son más difíciles de implementar políticamente, lo que a su vez genera una mayor resistencia al cambio.
Culpar a los líderes por los problemas del pasado. Quizás la principal resistencia al cambio surja del hecho de que los líderes necesitan pensar críticamente sobre sus decisiones y comportamientos pasados para poder implementar nuevos cambios. Psicológicamente, a las personas les resulta muy difícil cambiar si se sienten responsables de los problemas que ahora intentan resolver. En este sentido, es mucho más fácil venir desde fuera.

Razones culturales para la resistencia al cambio.

Filtros culturales en el camino de la percepción selectiva. La cultura organizacional promueve ciertos valores que dificultan que los miembros de la organización hagan las cosas de manera diferente. Define cómo la gente percibe lo que es posible. Una de las formas más crudas de diferenciar a las personas es dividirlas en “testarudas”, incapaces de cambiar, y aquellas que son más receptivas, capaces de aprender a comportarse de una manera nueva, a actuar eficazmente en un entorno diferente.
Un retroceso a los buenos viejos tiempos. A menudo nos sentimos más seguros al regresar al pasado. Las transformaciones requieren romper con lo habitual, por lo que surge resistencia.
Falta de clima para el cambio. Las organizaciones a menudo difieren en su clima para el cambio. Donde florece la conformidad, a menudo hay una falta simultánea de receptividad al cambio. La mayoría de las grandes corporaciones no son una excepción a este respecto. Los líderes de las reorganizaciones deben tener esto en cuenta y proporcionar las condiciones para la formación de un clima adecuado.

Una de las primeras tareas de los líderes de transformación es identificar aquellos miembros de su equipo directivo que pueden satisfacer las nuevas demandas y aquellos que no. Aquí puede resultar útil estudiar los valores, discutirlos, así como analizar aquellos requisitos que es necesario cambiar. Los gerentes tienen la oportunidad de analizar todos los aspectos de la cultura existente que se resisten al cambio organizacional y también pueden desarrollar métodos para incorporar nuevos valores que aceleren el cambio.

En relación con cualquier cambio social, siempre aparecen grandes diferencias individuales tanto entre personas como entre diferentes grupos. Pero detrás de esta variedad de manifestaciones se ve lo repetido, lo típico. El psicólogo soviético A.L. Zhuravlev propuso distinguir diferentes tipos socioeconómicos de personas según su actitud hacia las innovaciones organizativas y económicas, dependiendo de la intensidad de la manifestación de tres componentes psicológicos:

preparación psicológica para la innovación (componente motivacional),
preparación para la vida en nuevas condiciones (conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia, etc.)
actividad real (acciones, hechos, actividades).

Diferentes combinaciones de deseos, conocimientos y acciones permiten dividir a las personas en los siguientes tipos sociopsicológicos (los nombres son arbitrarios):

“reformadores activos” (quieren cambios económicos, saben cómo trabajar en nuevas condiciones y participan activamente en las reformas);
“reformadores pasivos” (están dispuestos, son capaces, pero no actúan);
“relacionados pasiva-positivamente con las innovaciones” (en su mayoría quieren cambios, pero no saben cómo y no actúan);
“superarse a sí mismos” (pueden y actúan, pero no quieren cambios);
“ineficaces” (quieren y actúan, pero no saben cómo);
“esperar” (saben cómo, pero no quieren y no actúan);
“implementadores ciegos” (sin deseo expresado, no saben cómo, pero actúan para lograr cambios con la ayuda de otros);
“opositores pasivos” (no quieren, no saben y no actúan);
“opositores activos” (no quieren, no saben cómo y se resisten activamente a los cambios).

Los cambios acompañan a una persona a lo largo de su vida. Todo el mundo sabe que sin cambio no hay vida. Sin embargo, pocas personas admiten que necesitan cambiar bajo la influencia de su líder. El líder planea cambios en la organización, pero la gente los hace, lo que significa que la gente debe cambiar su comportamiento, cambiarse a sí misma. Aquí es donde surge la resistencia.

La resistencia son acciones conscientes (a veces inacción) de una persona destinadas a retrasar la adopción e implementación de determinadas decisiones en la organización. Hay un axioma: siempre surge resistencia al cambio en una organización. Reestructuración, introducción de nuevos productos, traslado a nuevas instalaciones: cualquier cambio genera resistencia.

Sin embargo, la fuerza de la resistencia varía. Aquí hay tres casos de nuestra práctica que encontramos este año (empresa A, empresa B, empresa C).

La dirección de las empresas tenía la misma tarea: reestructurar una de las áreas de actividad. Y en la primera, en la segunda y en la tercera organización, el líder planeó crear estructura general sobre la base de varios servicios enfocados a un tipo de producto, con su subordinación a una sola persona. No se planteó la tarea de separarla en una entidad jurídica, aunque se esperaba que esto se hiciera en el futuro. Las condiciones para todos los gerentes eran aproximadamente las mismas: no había dinero, las perspectivas de mercado para la nueva unidad de negocios eran vagas, los productos estaban al borde de la falta de rentabilidad.

En la organización A no funcionó nada: la orden de reorganización tuvo que cancelarse tres meses después de su firma. En la organización B, el plan se implementó solo a medias: después de 6 meses se creó una nueva estructura, pero sin combinar directamente los servicios que se suponía que debían fusionarse. En la organización C, se creó una nueva estructura, y rápidamente. ¿Cuál es la razón por la que la gente acepta el cambio o no?

2. Gestión del cambio

Para gestionar el proceso de cambio, a pesar de la resistencia del personal, el gerente debe tener objetivos de cambio claros integrados en la estrategia de desarrollo empresarial, imaginar las etapas de implementación de los cambios, "reclutar" partidarios, pensar en eventos especiales "motivadores" para los empleados y comprender que, Habiendo iniciado el proceso de cambio, hay que llegar hasta el final.

Claridad del objetivo final

Cuando planificamos cambios en una organización, debemos tener claro por qué los realizamos.

La empresa A es de propiedad estatal. Todos estos años, la principal actividad del departamento se redujo a la extracción y distribución de dinero público para apoyar la existencia de empleados con un valioso potencial científico. Los pedidos comerciales (no estatales) también se consideraron una forma de apoyar a los trabajadores más valiosos. Cuando los tres departamentos intentaron fusionarse, esto se percibió como una pérdida de potencial científico, contrariamente a los objetivos declarados por la dirección para la organización en su conjunto. Para llevar a cabo tal reestructuración, fue necesario formular de manera diferente el objetivo principal de la existencia de la organización.

Desglose en etapas

Puede probar cambios en una escala limitada antes de comprometerse. decisión definitiva. Se pueden organizar grupos de trabajo que prepararán cambios, elaborando los detalles de las decisiones y sus consecuencias. Sin embargo, estos métodos ponen en duda la posibilidad de cambio, ya que pueden conducir a un resultado negativo por razones que no son obvias. Si el gerente confía en la necesidad de cambios, el método llamado "acordeón" es el más aceptable. El proceso de implementación se divide en etapas; al final de cada etapa, se implementa una determinada solución “intermedia”.

Tensión de prearranque.

Al inicio de cada etapa es necesario crear cierto nivel de tensión. ¿Qué pasará si todo sigue igual? Se puede dramatizar la situación calculando el número de días que “nos quedan”, lo que se hizo públicamente en el caso de la empresa B. En una situación de crisis real, es más fácil “intimidar”. Por ejemplo, en la situación C mencionada anteriormente, la empresa se declara oficialmente en quiebra; este hecho añade dramatismo. La administración tiene una ventana de tiempo durante la cual las personas se resisten menos al cambio.

Distribución de responsabilidades y traducción. Tarea común en uno personal y específico.

Los cambios sólo pueden imponerse abruptamente cuando no queda otra opción. Crisis o anticipación de una crisis. Sin embargo, en la mayoría de los casos es útil identificar “agentes de cambio”, otorgándoles ciertos poderes en esta etapa del cambio, aumentando su estatus. Estas personas podrán asignar tareas a sus subordinados.

Al reconocer la necesidad de cambios en la organización, una persona no quiere cambiar nada en su trabajo. A algunas personas no les gusta correr riesgos y los cambios significan incertidumbre y riesgos. Alguien tiene miedo de ser superfluo, de no cumplir nuevo rol. Algunas personas piensan que perderán prestigio ante los ojos de la dirección. Los partidarios del cambio desde el aparato administrativo y los directivos de nivel medio ayudarán a superar esto.

En la situación A, el gerente intentó nombrar a un gerente "débil" al frente de la nueva estructura, suponiendo que esta figura sería adecuada para los jefes de los departamentos fusionados, y se equivocó. En el caso B, el “agente de cambio” elegido por el director de la empresa pudo resistir la resistencia con un aumento significativo de estatus.

Proporcionar nueva información: una "base teórica".

Especialmente entrenamiento organizado proporciona una comprensión de la justificación de los cambios. Le permite saber cómo se llaman las cosas, ejemplos del trabajo de otras empresas. Te da la oportunidad de comunicarte con los demás. Esta formación se llevó a cabo activamente en la empresa B y parcialmente en la empresa C.

Disponibilidad de seguidores

Los partidarios deben estar preparados con antelación, antes de que se hagan públicos los objetivos y los caminos para el cambio. Su círculo puede ser pequeño. Además, no es necesario que se trate de personas que ocupen altos cargos. Lo principal es que comprendan el significado de los cambios necesarios, estén dispuestos a asumir algunas responsabilidades y hacer algunos sacrificios. Para ello, a veces es útil poner a una persona en una situación que le resulta atípica. Por ejemplo, darle a un trabajador de producción la oportunidad de participar en eventos para promocionar productos en el mercado. Si es necesario despedir a personas clave durante el proceso de cambio, los partidarios podrán reemplazarlos.

Eventos especiales “motivacionales”

El plan para eventos que afectan a un gran número de empleados a la vez debe pensarse de antemano en función de la situación específica de la organización. En la empresa B, dichas actividades consistían en discusiones grupales centradas.

La rigidez del líder

Cuanto más graves sean los cambios, más probabilidades habrá de que conduzcan a una agresión abierta. Por ejemplo, aparece un “hombre escupiendo saliva”. Puede dedicar todo su tiempo de una forma u otra a resistirse al cambio, mientras intenta influir activamente en los demás, haciendo acusaciones abiertas, exigiendo públicamente argumentos detallados e indiscutibles que demuestren el impacto positivo del cambio. Se pueden utilizar el sabotaje, el chantaje y la presión. Si no se lucha contra la resistencia, los cambios iniciados resultarán perjudiciales, por lo que el líder debe ser firme. A veces es muy difícil.

3. El papel de la motivación en el cambio

Supongamos que se ha desarrollado y comenzado a implementar un plan de gestión del cambio. ¿Es suficiente que las acciones se realicen “correctamente”?

Hay un punto más. Lo que importa es cómo ve la gente el significado del cambio. Al realizar cambios, el gerente espera que la organización se desarrolle y que los empleados trabajen aún más eficientemente. A la hora de superar resistencias, es necesario marcar nuevas pautas que la persona pueda percibir como motivadoras para nuevas acciones. Hay que tener en cuenta que trabajar en los cambios de una organización es trabajar en la motivación de los empleados.

La motivación es la energía del cambio. La motivación humana está determinada por tres componentes: la naturaleza instintiva de las necesidades, la organización refleja condicionada de la actividad nerviosa superior humana y el deseo humano de significado. Esto último distingue a los humanos de los animales y crea un enorme potencial de cambio. Puedes, confiando en el instinto de autoconservación, intimidar y lograr la sumisión. Puede aumentar su salario y generar una reacción positiva. Pero si la gente malinterpreta el significado de los cambios, el resultado esperado no se producirá.

Sin embargo, ¿cómo transmitir el significado de lo que está sucediendo a todos los empleados? O mejor dicho, cómo está aproximadamente claro. Necesitamos escribir, discutir e involucrarnos en la implementación de cambios. Pero por eso las personas pueden sentir la corrección del camino elegido hasta obtener el resultado, lo que las obliga a invertir energía en lo que no es obvio. Creo que sólo pueden creerlo. No hay otro mecanismo. Un líder puede actuar mediante prueba y error, pero él mismo debe creer en el resultado, de lo contrario no podrá hacer creer a los demás.

El cambio estratégico promete mucho para algunas personas de la organización en términos de perspectivas de carrera y crecimiento profesional y amenaza a otras, que pueden temer perder su posición en la jerarquía organizacional o perderla por completo. Por lo tanto, las personas en una organización reaccionan ante las perspectivas de cambios estratégicos de diferentes maneras: algunos de ellos se convierten en partidarios e implementadores activos de la estrategia, otros se convierten en oponentes activos, oposición y otros se convierten en observadores pasivos de los acontecimientos. Pero todos tienen un impacto en la implementación de la estrategia, y los diseñadores y líderes del cambio estratégico deben tener en cuenta su impacto.

Las personas de una organización (al menos algunas de ellas) se resisten al cambio. No hay nada sorprendente en tal resistencia, y mucho menos patológica: la mayoría de las personas luchan por la estabilidad y la previsibilidad de su existencia y temen las alteraciones revolucionarias en su forma de vida habitual, y también tienen su propia idea de cómo implementar la estrategia. Los grupos que enfrentan la necesidad de un cambio se enfrentan a la perspectiva de cambiar las conexiones informales, los canales de comunicación, los estereotipos y las normas de comportamiento. En consecuencia, responden fácilmente a los llamados a la resistencia al cambio. La resistencia al cambio por parte de individuos y grupos puede ser a menudo la única pero poderosa fuerza que frena el desarrollo de una organización. La amenaza de esta fuerza depende de varias razones, pero las principales son la estructura y cultura de la organización.

Examinaremos enfoques comunes para superar la resistencia al cambio estratégico y estrategias básicas para implementar planes.

Métodos para superar la resistencia al cambio.

¿Cómo desarrollar una estrategia para superar la resistencia al cambio? Como regla general, esta pregunta no es fácil de responder. En primer lugar, porque así como no hay dos organizaciones completamente idénticas, tampoco existen reglas universales para superar las resistencias. Muchos gerentes subestiman no sólo la variedad con la que las personas pueden responder al cambio en una organización, sino también el impacto positivo que el cambio puede tener en los individuos y los equipos. Sin embargo, todavía existen varios métodos bastante universales para superar la resistencia a los cambios estratégicos. Aquí consideraremos dos grupos de métodos propuestos por E. Hughes (1975) y J. Kotter y L. Schlesinger.

Hughes identifica ocho factores para superar la resistencia al cambio.

Factor 1: teniendo en cuenta los motivos del comportamiento individual en la organización:

tener en cuenta las necesidades, inclinaciones y esperanzas de los afectados por los cambios;
demostrar que reciben beneficios individuales de la implementación de la estrategia.

la presencia de autoridad suficiente, formal o informal;
tener suficiente poder e influencia.

Factor 3: proporcionar información al grupo:

información relevante que sea relevante y de suficiente importancia.

Factor 4: Lograr un entendimiento común:

comprensión general de la necesidad de cambio;
participación en la búsqueda e interpretación de información.

Factor 5: Sentido de pertenencia al grupo:

un sentido general de propiedad de los cambios;
grado suficiente de participación.

trabajo grupal coordinado para reducir la oposición.

Factor 7: Apoyo del líder del grupo al cambio:

atraer un líder en un entorno laboral específico (sin interrupción del trabajo directo).

Factor 8: conciencia de los miembros del grupo:

abrir canales de comunicación;
intercambio de información objetiva;
conocimiento de los resultados obtenidos del cambio.

Consideremos el contenido de estos factores con más detalle.

La importancia de la autoridad de un líder. Cuanto mayor sea la autoridad del líder, mayor será la influencia que podrá tener en el proceso de cambio. En la mayoría de las organizaciones, el directivo tiene mayor prestigio que los miembros del equipo de trabajo que se le confía, por lo que los deseos del directivo suelen ser un incentivo más poderoso para iniciar y mantener el proceso de cambio que los deseos de uno u otro de sus subordinados. . Además, el líder oficial del equipo y el líder real (a menudo informal) no tienen por qué ser necesariamente la misma persona. A menudo, un líder no oficial con alta autoridad en la fuerza laboral puede tener una gran influencia en el proceso de cambio. Independientemente de si existe un líder informal, el superior jerárquico tiene más poder e influencia que el “entrenador” del departamento de formación de personal.

Proporcionar información al grupo. Un deseo consciente de cambio puede surgir en un grupo si se le proporciona información sobre cómo actuará el grupo en el proceso de cambio, cuál es su tarea, cómo cambiará su trabajo, etc., especialmente si estos datos son objetivos y contienen novedades. información complementaria a la existente. La información relacionada con el cambio concentrada en una sola organización o grupo tiene más influencia que la información general sobre las actividades de los individuos. Cuanta más información esté centralizada, accesible, relevante y relevante para el problema, mayor será la oportunidad de lograr un cambio exitoso. Por ejemplo, la información obtenida a través de una encuesta, cuando se utiliza correctamente, puede aportar más beneficios a una fuerza laboral específica que los datos generales sobre las intenciones.

Kotter y Schlesinger sugieren los siguientes métodos para superar la resistencia al cambio:

información y comunicación;
participación e implicación;
ayuda y apoyo;
negociaciones y acuerdos;
manipulación y cooptación;
coerción explícita e implícita.

A continuación consideraremos las formas y condiciones para la implementación exitosa de los métodos identificados por J. Kotter y L. Schlesinger, pero primero presentaremos los resultados del análisis en la tabla. 1.

Información y comunicación. Hemos señalado anteriormente que una de las formas más comunes de superar la resistencia a implementar una estrategia es informar a la gente con antelación. Obtener información sobre los próximos cambios estratégicos ayuda a comprender la necesidad de estos cambios y su lógica. El proceso de divulgación puede incluir debates individuales, talleres grupales o informes. En la práctica, esto se consigue, por ejemplo, mediante la realización de seminarios por parte del director para los directivos de nivel inferior. Un programa de comunicación o información puede percibirse como más apropiado si la resistencia a una estrategia se basa en información incorrecta o insuficiente, especialmente si los “estrategas” necesitan la ayuda de los opositores al cambio estratégico para implementar esos cambios. Este programa requiere tiempo y esfuerzo si su implementación implica la participación de un gran número de personas.

Participación e implicación. Si los estrategas se involucran con oponentes potenciales de la estrategia durante la etapa de planificación, a menudo pueden evitar la resistencia. En un esfuerzo por ganar participación en la implementación del cambio estratégico, los iniciadores del cambio escuchan las opiniones de los empleados involucrados en esta estrategia y posteriormente utilizan sus consejos. Los investigadores han descubierto que muchos directivos toman muy en serio la cuestión de la participación del personal en la implementación de la estrategia. A veces esto es positivo, a veces negativo, es decir, algunos directivos creen que siempre deben participar en el proceso de cambio, mientras que otros lo consideran un error absoluto. Ambas relaciones pueden crear una serie de problemas para un gerente, ya que ninguna es ideal.

Ayuda y apoyo. El apoyo puede venir en forma de oportunidades para aprender nuevas habilidades, tiempo libre para aprender o simplemente una oportunidad de ser escuchado y recibir apoyo emocional. Se necesita ayuda y apoyo especialmente cuando la resistencia se basa en el miedo y la ansiedad. Los gerentes experimentados y severos generalmente ignoran este tipo de resistencia, así como la efectividad de este método para lidiar con la resistencia. La principal desventaja de este enfoque es que requiere mucho tiempo, por lo tanto es costoso y, sin embargo, a menudo falla. Si simplemente no hay tiempo, dinero y paciencia, entonces no tiene sentido utilizar métodos de soporte.

Negociaciones y acuerdos. Otra forma de combatir la resistencia es ofrecer incentivos a los opositores activos o potenciales del cambio. Por ejemplo, un gerente puede ofrecer a un empleado un salario más alto a cambio de un cambio en su asignación de trabajo, o puede aumentar la pensión de un empleado individual a cambio de una fecha de jubilación más temprana. La negociación es especialmente apropiada cuando está claro que alguien tiene que perder como resultado del cambio y, sin embargo, tiene un poder significativo para resistir. Llegar a un acuerdo es una forma relativamente fácil de evitar una fuerte resistencia, aunque, como muchos otros métodos, puede resultar bastante caro. Especialmente en el momento en que el directivo deja claro que está dispuesto a negociar para evitar fuertes resistencias. En este caso, puede convertirse en objeto de chantaje.

Manipulación y cooptación. En algunas situaciones, los gerentes intentan ocultar sus intenciones a otras personas mediante la manipulación. La manipulación en este caso implica el uso selectivo de la información y la presentación consciente de los eventos en un orden determinado que sea beneficioso para el iniciador del cambio. Una de las formas más comunes de manipulación es la cooptación. La cooptación de un individuo implica otorgarle el papel deseado en la planificación e implementación de cambios. Cooptar un grupo implica darle a uno de sus líderes, o a alguien que el grupo respete, un papel clave en la planificación e implementación del cambio. Esta no es una forma de participación, porque los iniciadores del cambio no intentan obtener el consejo de los cooptados, sino sólo su apoyo. En determinadas circunstancias, la cooptación puede ser una forma relativamente barata y fácil de obtener el apoyo de un individuo o de un grupo de empleados (más barata que la negociación y más rápida que la participación). Pero tiene una serie de desventajas. Si las personas sienten que simplemente las están engañando para que se resistan al cambio, que no las tratan con igualdad o que simplemente les están mintiendo, entonces su reacción puede ser extremadamente negativa. Además, la cooptación puede crear problemas adicionales si quienes son cooptados utilizan su capacidad para influir en la organización e implementar cambios en formas que no redundan en interés de la organización. Otras formas de manipulación también tienen desventajas que pueden ser aún más importantes. Además, si un directivo sigue teniendo fama de manipulador, corre el riesgo de perder la oportunidad de utilizar enfoques necesarios como la educación, la comunicación, la participación e incluso puede arruinar su carrera.

Coerción explícita e implícita. Los gerentes a menudo superan la resistencia mediante la coerción. Básicamente, obligan a las personas a aceptar cambios estratégicos mediante amenazas implícitas o explícitas (amenazas de perder empleos, beneficios, oportunidades de ascenso, etc.), o mediante despidos reales, o mediante transferencias a un trabajo peor remunerado. Al igual que la manipulación, el uso de la coerción es un proceso arriesgado porque la gente siempre se resiste al cambio impuesto. Sin embargo, en situaciones donde una estrategia debe implementarse rápidamente y donde no es popular sin importar cómo se implemente, la coerción puede ser la única opción del gerente.

El error más común que cometen los administradores es utilizar sólo uno o un número limitado de enfoques, independientemente de la situación. Esto incluye al jefe duro que a menudo utiliza la coerción, al gerente orientado a los empleados que constantemente trata de atraer y apoyar a su gente, al jefe cínico que siempre manipula a sus empleados y al gerente inteligente que depende en gran medida de la educación y la comunicación y, finalmente, , un directivo tipo abogado que siempre intenta negociar.

La implementación exitosa de la estrategia en una organización siempre se caracteriza por la aplicación hábil de varios de estos enfoques, a menudo en una variedad de combinaciones. Sin embargo, una implementación exitosa se caracteriza por dos características: los gerentes utilizan estos enfoques teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas y evalúan la situación de manera realista.

Contexto socio-psicológico de resistencia al cambio. Razones de la resistencia al cambio.

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