Cultura corporativa. Tipos de culturas corporativas

Cultura corporativa compañías- una nueva área de conocimiento donde definir y seguir el tipo elegido determina el futuro de toda la organización. Es fácil aumentar el interés de los empleados por lograr altos resultados si están claros los conceptos básicos de crear una imagen positiva de la empresa, crear un clima psicológico confortable y seleccionar métodos que ayuden a mejorar la eficiencia laboral de todos.

La formación de la cultura corporativa se produce bajo la influencia de un conjunto de modelos de comportamiento desarrollados por los empleados con el fin de integrarse internamente en el proceso de trabajo y adaptarse a Condiciones externas. La atracción por uno u otro tipo de cultura corporativa viene dictada por varios componentes importantes:

la presencia de un estilo corporativo (ciertos colores, símbolos reconocibles de la empresa, uniformes, tradiciones establecidas);
el sistema de comunicación que opera en la institución;
sistema de liderazgo adoptado;
métodos para resolver situaciones de conflicto;
estructura jerárquica y el puesto de cada empleado en la misma.

Se cree que es necesario evaluar el nivel de espíritu colectivo sólo por la eficacia del trabajo en equipo de los empleados dentro de un solo departamento y de toda la empresa. Papel importante El conocimiento de los tipos y sus características juega un papel en la formación de una cultura corporativa eficaz. Es importante comprender el mecanismo por el que se producen determinadas situaciones propias de una determinada etapa del desarrollo de la empresa.

Catálogo gratuito de políticas y procedimientos de RR.HH.

En la organización surgen procesos mediante los cuales es posible determinar claramente los tipos de cultura corporativa cuyo surgimiento ocurre en el equipo. Esto sucede independientemente de si se están haciendo esfuerzos intensos para crear un espíritu corporativo eficaz o no.

Muchos sociólogos han tratado de identificar ciertos patrones en las estrategias de desarrollo de las grandes empresas y tipos de cultura corporativa.

Los expertos europeos en gestión intercultural Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner desarrollaron un conjunto de siete criterios para determinar el tipo.
El sociólogo holandés Geert Hofstede identificó 5 parámetros que determinan los tipos de cultura corporativa de las organizaciones de diferentes paises paz. Al mismo tiempo, se tuvieron en cuenta las tradiciones culturales nacionales y las particularidades del campo de actividad.
Tereke Dil y Allan Kennedy eligieron 4 tipos, que describen en detalle las actividades de la organización y las conexiones formadas en el equipo.
Charles Handy desarrolló su clasificación, dividiendo los tipos de cultura corporativa de las empresas comerciales en 4 grupos.
Los psicólogos Don Beck y Chris Cowan propusieron una teoría de división en 6 tipos.

Cada una de las teorías desarrolladas se puede aplicar para crear una estrategia para el desarrollo de la cultura corporativa en particular y de la empresa en su conjunto en el mercado nacional o extranjero.

Tipos de cultura corporativa de una organización.

Los elementos de la cultura corporativa de la organización se clasifican a partir de las condiciones previas que influyeron en la formación de la empresa. Señalan tendencias emergentes en la gestión de recursos humanos y formas de hacer negocios.

Dependiendo de qué tipos y tipos de cultura corporativa se formen en la etapa de formación, desarrollo y funcionamiento de la empresa, podemos hablar del valor de la organización para cada empleado.

Según la teoría de Don Beck y Chris Cowan, existen los siguientes tipos de cultura organizacional:

Accesorios. El equipo es una sola familia, donde la comodidad del clima psicológico es lo primero.
Dominación. La prioridad es el poder y la autoridad otorgados a los líderes.
Reglamento. Bases: normas y reglas. Tomar una decisión requiere toda una cadena de aprobaciones, lo que genera problemas burocráticos.
éxito. No importa quién eres ni de dónde vienes. ¡El valor principal es el resultado! Se tiene en alta estima a quienes logran alcanzar el éxito demostrando un alto rendimiento y un trabajo eficaz.
Consentimientos. La base es la idea de sinergia y el valor principal es la capacidad de los empleados para llegar a un consenso a la hora de resolver cuestiones importantes.
Síntesis. El empleado es evaluado desde el punto de vista de la profesionalidad y la creatividad a la hora de abordar la tarea que tiene entre manos. El espíritu de equipo se mantiene a un alto nivel.

La ética corporativa y la cultura corporativa formadas son un claro reflejo de los procesos que ocurren dentro del equipo y las estrategias de desarrollo aprobadas por la gerencia. Por tanto, es posible predecir el éxito de la empresa o posibles dificultades.

Tipología de cultura corporativa por G. Hofstede

Muchos científicos han trabajado en el estudio de los tipos de construcción de la cultura corporativa. Entre ellos se encuentra G. Hofstede con su tipología.

Geert Hofstede realizó una investigación en las divisiones de una de las corporaciones multinacionales más grandes: IBM. Las oficinas de la empresa están ubicadas en diferentes países, lo que permitió identificar parámetros universales mediante los cuales es posible analizar el tipo de cultura corporativa de las organizaciones.

Según la tipología desarrollada, Hofstede identifica 5 parámetros, mediante la evaluación de los cuales se determinan los tipos de cultura corporativa, teniendo en cuenta características nacionales negocio:

Individualismo - Colectivismo. En la escala de la individualización y el colectivismo, los valores extremos son la “subordinación absoluta a los intereses existentes del colectivo” y la “superioridad de los intereses personales sobre los colectivos”. El parámetro indica la cercanía de las conexiones entre los empleados, su voluntad de trabajar juntos para lograr un objetivo común.
Distancia de poder. Indica el grado de desigualdad e influencia en decisiones importantes.
Actitud ante la incertidumbre del futuro.. Cuanto más neutral sea la actitud ante la incertidumbre del futuro de la sociedad, más fácilmente los empleados de la empresa toleran situaciones asociadas con ciertos riesgos.
Masculinidad - Feminidad. Demuestra lo establecido en una cultura particular. roles sociales para representantes de diferentes géneros. Esto tiene un impacto significativo en la percepción del empleado como representante de una determinada profesión y en la eficacia de su trabajo.
Horizonte temporal para la orientación futura. Los proyectos estables y prometedores se caracterizan por planes de largo alcance con un cálculo claro de riesgos y posibles éxitos. Mientras que las empresas inestables se centran más en los beneficios a corto plazo.

A la luz de los problemas existentes en el mercado laboral ruso, la tipología de Hofstede es relevante para directivos de empresas de diferentes tamaños. Gracias a los análisis recopilados, el gerente tiene la oportunidad de evaluar el tipo de relaciones formadas en el equipo, las perspectivas de cooperación internacional con socios de diferentes países y planificar de manera competente una estrategia de desarrollo.

4 tipos de cultura corporativa

Tereke Deal y Allan Kennedy desarrollaron una teoría según la cual los principales tipos de cultura corporativa de una organización son 4 puntos:

Cultura de tipo duro. En la mayoría de los casos, este tipo lo poseen empresas que operan en mercados que cambian rápidamente, lo que se asocia con altos riesgos y la necesidad de una rápida toma de decisiones.
Apuesta por tu empresa. El tipo de cultura se forma bajo la influencia de la presencia de riesgos y condiciones bajo las cuales las actividades de la organización producen resultados tangibles durante un largo período de tiempo.
El trabajo es un placer. El desarrollo de la empresa se basa en el interés personal de cada empleado. Muy a menudo, este tipo de cultura se forma en las grandes empresas comerciales, donde el trabajo de los empleados no conlleva ningún riesgo.
Cultura de proceso. Las grandes organizaciones gubernamentales gravitan más hacia este tipo de cultura corporativa.

Esta clasificación de tipos de culturas corporativas no se utiliza para estudiar organizaciones públicas.

Construyendo una cultura corporativa según Sonnenfeld

El concepto de Cultura Corporativa se desarrolló en la década de 1980 con el objetivo de aumentar la productividad de los empleados. Jeffrey Sonnenfeld propuso clasificar los procesos que surgen en las grandes empresas, dividiéndolos en 4 tipos de culturas corporativas:

Equipo de béisbol (equipo de béisbol). Se encuentra en organizaciones que operan en mercados de rápido crecimiento. En este tipo de empresas, el éxito lo logran personas proactivas, con pensamiento creativo y dispuestas a asumir responsabilidades.
Club (cultura de club). Formado en empresas estables en las que trabajo en equipo Se valora a los empleados y la capacidad de aunar esfuerzos para alcanzar los objetivos marcados.
Academia (cultura académica). Uno de los tipos más efectivos de cultura corporativa conservadora, que prevalece en organizaciones que durante mucho tiempo han ocupado posiciones de liderazgo en su nicho. Por ejemplo, Coca-Cola, Ford y General Motors.
Fortaleza (fortaleza o cultura defensiva)). El tipo de cultura corporativa se forma entre los participantes del mercado o dentro de un equipo, donde hay una lucha constante por la supervivencia. Los empleados deben demostrar continuamente su idoneidad para el puesto. El crecimiento profesional sólo es posible para aquellos que demuestran un desempeño sobresaliente o producen ideas extraordinarias.

El proceso de determinación de la estructura de la cultura corporativa permite con un alto grado de probabilidad predecir las perspectivas de crecimiento personal y profesional de los empleados, así como construir de manera competente una estrategia para el desarrollo futuro de la empresa.

La tipología de Charles Handy

Una de las tipologías más utilizadas. Handy identificó los siguientes tipos de cultura corporativa de una organización:

Autoridades. El sujeto central es el líder, en cuyas manos se concentran los principales recursos de gestión. Una organización con esa cultura siempre busca empleados orientados a resultados, dispuestos a asumir riesgos, alcanzar sus objetivos y sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
Roles. La cultura organizacional de las empresas se basa en la distribución de roles, así como en un estricto conjunto de reglas. Cada miembro de la organización ocupa un lugar determinado en la jerarquía y tiene instrucciones claras. Gracias a ello, la cultura corporativa contribuye al desarrollo efectivo de la organización, sujeto a la correcta distribución de roles y selección de personal.
Tareas. Enfocados en la implementación exitosa de ideas. El secreto de la eficiencia está en el efecto cooperativo del grupo y en la profesionalidad de cada participante en el proceso.
Alusiones personales. Una cultura corporativa organizacional innovadora prioriza las cualidades individuales de cada empleado, su creatividad, deseo de descubrimiento y voluntad de introducir nuevas ideas para lograr los resultados deseados de la empresa.

Cada uno de los ejemplos enumerados de cultura corporativa puede hacer que las actividades de una organización sean más efectivas o ralentizar su desarrollo. Todo depende de los objetivos y valores específicos que promueva la dirección. La tarea del gerente es crear las condiciones en las que la formación de la cultura corporativa se lleve a cabo en la dirección requerida, teniendo en cuenta las características nacionales, la estrategia de desarrollo elegida y la política de la empresa.

Tipos de cultura corporativa

La cultura corporativa surge en cualquier grupo estructurado de personas. Además, se vuelve más poderosa cuanto más tiempo existe esta estructura.

Por lo general, la cultura corporativa surge espontáneamente, "desde abajo", y se transmite "de boca en boca", con la ayuda del ejemplo personal y las instrucciones orales de los veteranos. Las personas más carismáticas hacen la mayor contribución. Son sus hábitos y reglas de comportamiento los que otros empleados comienzan a copiar, aunque sea de forma inconsciente.

Naturalmente, si la organización está dirigida por un líder fuerte y carismático, él tendrá la principal influencia en la formación de la cultura corporativa. Y la cultura corporativa empezará a funcionar para su creador.

Sin embargo, sin una gestión "científica" clara de este proceso, sin crear "anclas" del código corporativo, sin el uso consciente de elementos de la cultura corporativa en la publicidad y los materiales de relaciones públicas, no se puede lograr el objetivo principal, es decir, el automantenimiento. y autodesarrollo de la organización.

Algunos líderes ven su cultura corporativa como una poderosa herramienta estratégica para alinear departamentos e individuos con objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, garantizar la lealtad y facilitar la comunicación.

Los valores culturales específicos de una organización pueden estar relacionados con las siguientes cuestiones:

El propósito de la organización y su “cara” (máxima calidad, liderazgo en su industria, espíritu de innovación);

Antigüedad y autoridad (las facultades inherentes a un cargo o persona, respeto a la antigüedad y la autoridad);

La importancia de los distintos puestos y funciones de liderazgo (la autoridad del departamento de recursos humanos, la importancia de los puestos de los distintos vicepresidentes, las funciones de los distintos departamentos);

Trato a las personas (cuidado de las personas y sus necesidades, respeto por los derechos individuales, oportunidades de formación y desarrollo, equidad salarial, motivación de las personas);

El papel de la mujer en puestos directivos y otros puestos;

Criterios de selección para puestos de dirección y supervisión;

Organización y disciplina del trabajo;

Procesos de toma de decisiones (quién toma decisiones, a quién se consulta);

Difusión e intercambio de información (los empleados están bien o mal informados);

Naturaleza de los contactos (preferencia por contactos personales o escritos, posibilidad de contactos con la alta dirección);

La naturaleza de la socialización (quién se comunica con quién durante y después del trabajo, condiciones especiales, como un comedor separado, etc.);

Formas de resolver conflictos (deseo de evitar conflictos o compromisos, participación de la alta dirección);

Evaluación de la eficacia del trabajo (secreto o abierto, quién lo realiza, cómo se utilizan los resultados);

Identificación con la organización (lealtad e integridad, espíritu de unidad, placer de trabajar en la organización);

Tipos de culturas corporativas

“Cultura del poder”: en esta cultura de la organización, el líder, sus cualidades y habilidades personales desempeñan un papel especial. Como fuente de poder, un lugar destacado lo ocupan los recursos a disposición de un líder en particular. Las organizaciones con este tipo de cultura tienden a tener una estructura jerárquica rígida. El reclutamiento y el ascenso en la escala jerárquica a menudo se llevan a cabo según criterios de lealtad personal. A menudo se puede encontrar un ejemplo de culturas de poder en las organizaciones de pequeñas empresas, en empresas involucradas en la propiedad, el comercio y las finanzas. Esta estructura se imagina mejor como una red. Depende de una fuente central de energía, la energía proviene del centro y se propaga en forma de ondas centrales. El control se lleva a cabo de forma centralizada a través de personas seleccionadas para este fin, teniendo en cuenta ciertas reglas y técnicas, y una pequeña cantidad de burocracia. Los problemas se resuelven en gran medida basándose en un equilibrio de influencias y no sobre una base procesal o parcialmente lógica. Las organizaciones con este tipo de cultura pueden responder rápidamente a los eventos, pero dependen en gran medida de la toma de decisiones de las personas en el centro. Buscarán atraer a personas con inclinaciones políticas, orientadas al poder, que toman riesgos y que no valoran mucho la seguridad. El poder de los recursos es la base del poder en esta cultura, con algunos elementos de poder personal en el centro. El tamaño es un problema para las culturas de poder: es difícil conectar demasiadas actividades y aun así mantener el control. Estas organizaciones logran crear organizaciones con un mayor grado de independencia manteniendo al mismo tiempo el control sobre las finanzas.

Para llevarse bien con la cultura del poder, un empleado debe estar orientado al poder, interesado en la política y no tener miedo de correr riesgos en situaciones inseguras. Debe tener confianza en sí mismo y no en los demás miembros del equipo, estar orientado a los resultados y ser lo suficientemente "insensible" para resistir una dura competencia.

La “cultura de roles” se caracteriza por una estricta distribución funcional de roles y especialización de áreas. Este tipo de organización opera sobre la base de un sistema de reglas, procedimientos y estándares de desempeño, cuyo cumplimiento debe garantizar su efectividad. La principal fuente de poder no son las cualidades personales, sino el puesto ocupado en estructura jerarquica. Una organización de este tipo es capaz de funcionar con éxito en un entorno estable. ambiente. El epítome de la cultura de roles es la organización clásica y estrictamente planificada (más conocida como burocracia), que puede considerarse como un templo. Este tipo de organización se caracteriza por estrictas normas funcionales y áreas especializadas, como el departamento financiero y el departamento comercial (sus columnas), que están coordinados por un estrecho vínculo de gestión desde arriba. El grado de formalización y estandarización es alto; Las actividades de las áreas funcionales y su interacción se regulan de acuerdo con ciertas reglas y procedimientos que determinan la división del trabajo y el poder, los métodos de comunicación y la resolución de conflictos entre áreas funcionales. En una cultura de rol, la principal fuente de poder es el poder de la posición. Se seleccionan individuos para desempeñar el puesto, la fuerza individual está mal vista y la fuerza de los especialistas sólo se valora en el lugar adecuado. La influencia se rige por reglas y procedimientos. La eficacia de esta cultura depende de la distribución racional del trabajo y la responsabilidad, no de los individuos. Este tipo de organización tiene más probabilidades de operar con éxito en un entorno estable, con un mercado estable que sea predecible y controlable, y donde la vida útil del producto sea larga. Por el contrario, la cultura de roles se adapta mal a los cambios, "se da cuenta" mal de la necesidad de cambios y reacciona lentamente a ellos. La organización de roles se encuentra cuando la estabilidad de la producción es más importante que la flexibilidad, o donde la competencia técnica y la profundidad de la especialización son más importantes que la implementación. nuevos productos o costo del servicio.

La cultura de roles brinda seguridad al empleado individual y la oportunidad de convertirse en un especialista competente; El desempeño dentro de ciertos límites se recompensa con una escala salarial adecuada y posiblemente un ascenso dentro del área funcional. Pero esta cultura es destructiva para los individuos ambiciosos y orientados al poder que quieren controlar su trabajo, para aquellos que están más interesados en los resultados que en los métodos. Estas personas sólo estarán satisfechas si pertenecen a un grupo de altos directivos. Una cultura de roles parecería adecuada para los gerentes a quienes les gusta la seguridad y la previsibilidad, que desean alcanzar metas cumpliendo un rol en lugar de hacer contribuciones personales sobresalientes, y para aquellos que están interesados en poder aplicar hábilmente una metodología determinada en lugar de la final. resultado.

"Cultura de la tarea" -- este tipo La cultura se centra, ante todo, en la resolución de problemas y la implementación de proyectos. La eficacia de las organizaciones con esta cultura está determinada en gran medida por la alta profesionalidad de los empleados y el efecto de grupo cooperativo. El mayor poder en este tipo de organizaciones pertenece a quienes actualmente son expertos en el campo de actividad líder y tienen la máxima cantidad de información. Esta cultura es eficaz en los casos en que los requisitos situacionales del mercado son decisivos en las actividades de la organización. Esta cultura está orientada a proyectos o trabajos, y es mejor considerar su estructura como una red, algunos hilos más gruesos y fuertes que otros, con el poder y la influencia ubicados en las intersecciones de la red, en los nodos. Una organización con una "estructura matricial" es un ejemplo de cultura de tareas. El énfasis en esta cultura está en completar el trabajo rápidamente. Una organización con esa cultura intenta conectar los recursos adecuados y los empleados adecuados en el nivel adecuado y permitirles completar bien el trabajo. La cultura de tarea depende de la capacidad del equipo para mejorar el desempeño e integrar las metas personales del empleado con las metas de la organización. Es una cultura de equipo donde el desempeño del equipo es más importante que los objetivos individuales, las diferencias de posición y estilo. La influencia se basa más en la fuerza del experto, especialista, y no en la fuerza o posición del individuo. La influencia aquí está más extendida que en otros tipos de culturas corporativas.

La cultura de la tarea es altamente adaptable. Los grupos, equipos de proyecto o comisiones especiales se crean para fines específicos y pueden reorganizarse, disolverse o abandonarse. La organización puede reaccionar rápidamente porque idealmente cada grupo contiene todos los elementos necesarios para tomar decisiones. Los individuos encuentran que esta cultura se caracteriza por alto grado autonomía, evaluación basada en el desempeño y relaciones de trabajo fáciles dentro del grupo, con respeto mutuo basado en la capacidad más que en la edad o la posición. Por lo tanto, una cultura de tareas es adecuada cuando la vida útil de un producto es corta y donde la velocidad de respuesta es importante. Estas ventajas se ven contrarrestadas por las dificultades de gestionar una organización grande y móvil, las dificultades asociadas con la creación de una estructura racional y las dificultades para lograr el profesionalismo. La gestión en estas organizaciones es difícil. El control primario permanece en la alta dirección, que asigna proyectos, personas y recursos, y mantiene poco control diario sobre el trabajo sin violar las normas culturales. Esto funciona bien en condiciones favorables y cuando los recursos están disponibles para todos los que los necesitan. Sin embargo, si están menos disponibles, la alta dirección comienza a sentir la necesidad de controlar el trabajo y los resultados, y los líderes del grupo pueden comenzar a competir por estos recursos utilizando influencia política. La moral del grupo cae, el trabajo se vuelve menos satisfactorio y los empleados comienzan a actuar en función de sus propios intereses. Esto hace necesario establecer ciertas reglas y procedimientos de operación. El gerente se ve obligado a utilizar la ejecución del trabajo. Por lo tanto, una cultura de tareas tiende a cambiar hacia una cultura de roles o de poder cuando los recursos son limitados o la empresa tiene un desempeño deficiente.

La mayoría de los gerentes, por supuesto, son promedio o nivel más bajo, preferiría trabajar en una organización con una cultura de tareas que enfatice los equipos, las capacidades de especialistas (expertos), las recompensas basadas en el desempeño y la integración de objetivos personales y grupales. Esto encaja bien con tendencias modernas al cambio y la adaptación, la libertad individual y las bajas diferencias de estatus, pero esta cultura no se adapta a todas las situaciones. Un gerente en tal cultura debe ser flexible y confiado cuando se enfrenta a un trabajo inestable y posiblemente de corto plazo. Debe estar dispuesto a ser evaluado por sus resultados y debe sentirse como en casa coordinando el trabajo de sus colegas, cada uno de los cuales puede ser más competente que el gerente en aspectos particulares de la tarea. Todos los miembros del grupo pueden esperar tener control sobre sus actividades. Se supone que este tipo de cultura es la preferida por la mayoría de los mandos intermedios.

“Cultura personal” es una organización con este tipo de cultura que une a las personas no para resolver algunos problemas, sino para que puedan alcanzar sus propios objetivos. El poder se basa en la proximidad a los recursos, el profesionalismo y la capacidad de negociar. El poder y el control se coordinan por naturaleza. Este tipo de cultura es inusual. No se encuentra en todas partes, sin embargo, muchas personas se adhieren a algunos de sus principios. En esta cultura, el individuo está en el centro; si hay alguna estructura y organización, existe sólo para servir y ayudar a los individuos de esta organización, para facilitar el cumplimiento de sus propios intereses sin ningún propósito. Es mejor considerar esta cultura como un enjambre de abejas o una “galaxia de estrellas”. Obviamente, pocas organizaciones pueden existir con este tipo de cultura, ya que las organizaciones tienden a tener algunas metas corporativas que se elevan por encima de las metas personales de los miembros de la organización. Además, para esta cultura, el control o incluso una jerarquía de gestión es imposible excepto por consentimiento mutuo. La organización está subordinada al individuo y le debe su existencia. Un individuo puede abandonar esa organización, pero la organización rara vez tiene el poder de "desalojar" al individuo. La influencia se distribuye por igual y la base del poder, si es necesario, suele ser el poder de un especialista: una persona hace lo que sabe hacer bien, por eso le escuchan.

Los despachos de abogados, los sindicatos de arquitectos y las pequeñas empresas de consultoría suelen tener una orientación "personal". Una cooperativa puede esforzarse por lograr una cultura de la personalidad en forma organizacional, pero a medida que se desarrolla, en el mejor de los casos, llega a una cultura de tarea, pero mucho más a menudo a una cultura de rol o de poder. Aunque las organizaciones con culturas de personalidad son raras, es común encontrar personas interesadas que encajan en este tipo de cultura pero trabajan en organizaciones más típicas (consultores en hospitales, arquitectos en ayuntamientos). Tienen poca lealtad hacia su organización y la ven como un lugar para hacer sus propios negocios con algún beneficio para el empleador. Estos individuos no son fáciles de manejar. Al ser especialistas, les resulta fácil encontrar otro trabajo; el poder de la posición, si no está respaldado por el poder de los recursos, no funciona. Estos individuos no reconocen el poder de los expertos y no se someten al poder coercitivo. Lo único que queda es el poder de la personalidad, pero generalmente es difícil influir en esas personas. Además, no suelen verse influenciados por las normas del grupo ni por las relaciones con sus colegas, lo que podría moderar sus ambiciones personales.

Quizás ningún gerente estaría feliz de trabajar en una organización con una cultura de personalidad. Estas "personalidades" parecerían literalmente incontrolables, pero incluso en una cultura de la personalidad la gente necesita medios para lograr sus objetivos, y el individuo que controla el acceso a esos medios puede ejercer cierta presión e insistencia en ser supervisado para el uso de esos recursos.

Pero se debe enfatizar una vez más que dos o más de estas culturas pueden existir en una organización junto con subculturas, todo lo cual complica la vida de la organización y es fuente de ansiedad, alegría, desilusión y oportunidades para quienes trabajan allí.

Vivimos en una época de presión cada vez mayor desde el exterior: la presión de una crisis socioeconómica, política y económica global, y desde dentro, la presión de una crisis espiritual. Ambos tienen un impacto en la vida de la organización. En aquellos donde la vida ha entrado en un período de crisis, la cultura está fragmentada y en gran medida desacreditada y ya no puede servir como una conexión confiable entre personas que necesitan pensar y actuar juntas;

Una encuesta entre empleados de varios bancos comerciales, empresas comerciales y de consultoría mostró que la alta dirección de estas organizaciones ve el espíritu corporativo como la fuente del bienestar de la empresa.

Entre otras cosas, en las organizaciones se pueden distinguir culturas y subculturas dominantes.

La cultura dominante expresa los valores básicos (centrales) que son aceptados por la mayoría de los miembros de la organización. Es un enfoque macro de la cultura que expresa la característica distintiva de una organización.

Las subculturas se desarrollan en grandes organizaciones y reflejan problemas comunes, situaciones que enfrentan los empleados, o experiencia para resolverlas. Se desarrollan geográficamente o en unidades separadas, vertical u horizontalmente. Cuando una división de fabricación de un conglomerado tiene una cultura única que es diferente de otras divisiones de la organización, entonces existe una subcultura vertical. Cuando un departamento específico de especialistas funcionales (como contabilidad o ventas) tiene un conjunto de conceptos generalmente aceptados, se forma una subcultura horizontal. Cualquier grupo de una organización puede crear una subcultura, pero la mayoría de las subculturas se definen por estructura departamental o división geográfica. Incluirá los valores fundamentales de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento.

Fig. 1 División del control de calidad en subcultivos

Es obvio que las diferentes subculturas se influirán entre sí y en la cultura corporativa general en su conjunto, determinando sus características.

Las organizaciones exitosas tienen su propia cultura que las impulsa a lograr resultados positivos. La cultura corporativa permite distinguir una organización de otra, crea un ambiente de identificación para los miembros de la organización y genera compromiso con los objetivos de la organización; fortalece la estabilidad social; Sirve como un mecanismo de control que guía y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Fig. 2 La influencia de las subculturas en el control de calidad de la empresa

Cultura fuerte y débil. Es necesario distinguir entre cultura fuerte y débil. Una cultura sólida se caracteriza por los valores fundamentales de la organización que cuentan con un fuerte apoyo, están claramente definidos y se comunican ampliamente. Cuantos más miembros de una organización compartan estos valores fundamentales, reconozcan su importancia y estén comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. Las organizaciones jóvenes u organizaciones caracterizadas por una constante rotación de opiniones (conceptos) entre sus miembros tienen una cultura débil. Los miembros de tales organizaciones no tienen suficiente experiencia compartida para formar valores generalmente aceptados. Sin embargo, no todas las organizaciones maduras con una fuerza laboral estable se caracterizan por una cultura sólida: los valores fundamentales de la organización deben mantenerse constantemente.

La cultura corporativa es un conjunto complejo de supuestos aceptados sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular y que definen marco general comportamientos aceptados por la mayor parte de la organización. La cultura corporativa se manifiesta en la filosofía e ideología de la gestión, orientaciones de valores, creencias, expectativas y normas de comportamiento. La cultura corporativa regula el comportamiento humano y permite predecir sus reacciones en situaciones críticas.

La naturaleza de la cultura corporativa se describe mediante un sistema de características definidas sobre tres bases.

1) El grado de adecuación mutua de la jerarquía de valores dominante y los métodos predominantes para su implementación. Sobre esta base, las culturas se pueden dividir en “estables” (alto grado de adecuación) e “inestables” (bajo grado de adecuación). Estable se caracteriza por normas de comportamiento y tradiciones claramente definidas. Inestable por la falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como por las “fluctuaciones” en el estado sociopsicológico de los trabajadores.
2) El grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada empleado y el sistema jerárquico de valores intragrupo. Sobre esta base, se distinguen “integrativos” (alto grado de cumplimiento) y “desintegrativos” (bajo grado de cumplimiento). Integrativo se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupo. Desintegrativo: falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.
3) El contenido de los valores dominantes en la organización. Sobre esta base, la cultura corporativa de una organización se puede dividir en "orientada a lo personal" y "orientada a lo funcional". Orientado a la personalidad: captura los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado a través de la implementación de sus actividades profesionales y laborales. Orientado funcionalmente: el valor de implementar algoritmos funcionalmente especificados para llevar a cabo actividades laborales profesionales y modelos de comportamiento definidos por el estado.

Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de una empresa, se puede distinguir entre cultura corporativa "positiva" y "negativa". Positivo: estimula el desempeño de la empresa (sus características: orientada a las personas: integradora, estable) o su desarrollo (orientada a las personas: integradora, inestable). Negativo - obstaculiza funcionamiento eficiente empresa y su desarrollo (sus características: orientada funcionalmente; desintegrativa; estable o inestable).

Una cultura corporativa positiva captura el valor del trabajo profesional como una forma de realizar el valor del autodesarrollo y la subjetividad, así como el valor de la empresa como condición para la implementación de este tipo de método.

Negativo: refleja una situación en la que las actividades en una empresa en particular son beneficiosas en diversos grados, pero no son valiosas para el empleado en términos de su autodesarrollo y autorrealización.

La cultura positiva se caracteriza por las siguientes disposiciones:

1. La percepción que el empleado tiene de sí mismo como sujeto cuya actividad profesional y laboral incide en el desempeño general de la empresa y determina su estrategia de desarrollo.
2. Aceptación consciente de la responsabilidad personal por el producto general de las actividades conjuntas de la organización. Esto, en conjunto, da lugar a una actitud concienzuda hacia las propias obligaciones productivas como norma de comportamiento de los empleados, regulada por una opinión pública negativamente dispuesta a las manifestaciones de actividad laboral ficticia;
3. El enfoque del empleado en buscar, desarrollar, seleccionar e implementar las mejores formas optimas realización de sus actividades. La implementación de este tipo de orientación crea en los empleados un sentido de responsabilidad por la calidad del producto de sus propias actividades y genera interés en mejorarlo. La actividad laboral profesional adquiere un carácter creativo, aunque objetivamente no lo tenga, lo que crea una atmósfera general de pasión por el trabajo.
4. Una valoración positiva del impacto de la actividad profesional y laboral en el desarrollo personal;
5. Un sentimiento de adecuación mutua de los criterios personales y colectivos del propio valor. Como resultado, el éxito de un empleado se convierte en la base tanto de la autoestima como del respeto de los colegas. Aumenta la eficiencia de la interacción empresarial, que es una condición objetiva para establecer relaciones amistosas. Relaciones interpersonales un equipo .

Una cultura corporativa positiva asimila mitos positivos, cuya exposición empeora la actitud de los empleados hacia la organización, pero refleja la situación real.

Los mitos de una cultura corporativa positiva, que reflejan las tendencias en el desarrollo de la esfera de valores de la organización, guían a los empleados hacia la construcción de patrones de comportamiento que les corresponden, cuya implementación en sus actividades estimula la eficiencia de la empresa.

Existen varias clasificaciones de culturas corporativas. Consideremos la variante Mouton-Blake.

1. Club de campo

Los intereses del individuo son primordiales, se presta mayor atención al empleado, las buenas relaciones en el equipo, la comodidad y una atmósfera positiva son importantes. La gente suele trabajar en una empresa durante muchos años. Alto grado de satisfacción del personal con su trabajo. Las desventajas incluyen la baja competitividad, una mezcla de relaciones sociales y personales, la interacción laboral comienza en gran medida a construirse sobre el principio de "me gusta, no me gusta". Esta cultura corporativa es apropiada y aceptable en pequeñas organizaciones de tipo familiar, donde el objetivo del negocio es el bienestar del equipo, así como en diversas asociaciones profesionales, donde la empresa es solo un medio para simplificar ciertos aspectos. actividad profesional o ahorrar dinero. El lema principal: “Hacer felices a todos”.

2. Poder - sumisión

Supresión de intereses individuales en beneficio de la causa bajo cualquier circunstancia. Estas estructuras se caracterizan por una estricta disciplina y jerarquía y se gestionan bien y rápidamente. La desventaja es el bajo grado de satisfacción de los empleados, la alta rotación del personal y la falta de espíritu de equipo como tal. Por regla general, los profesionales nivel alto la gente no viene a este tipo de empresas o no permanece en ellas, por lo que este tipo de cultura puede considerarse apropiada en situaciones de gestión estricta de la estructura con una gran cantidad de trabajadores poco calificados. Su implementación temporal puede ser óptima para la gestión de crisis cuando se trata de supervivencia. El lema principal: “Aquí la gente no se enferma, deja los problemas en casa”.

3. Gestión organizacional

Equilibrar los intereses de los empleados y de la empresa en el marco de reglas y procedimientos claramente establecidos que determinan todas las acciones y decisiones importantes de la organización. Estas empresas son muy estables, predecibles y es fácil reemplazar a un empleado por otro, porque Lo principal son los procesos y las regulaciones, no los individuos y sus contribuciones. La desventaja es cierta “torpeza” e inflexibilidad: todo lo que no está previsto en las reglas e instrucciones se resuelve con gran dificultad y lentitud, y en una situación de alta inestabilidad y riesgo, estas organizaciones pueden sufrir mucho. Por regla general, tienen muchos profesionales, pero pocas “estrellas”. El lema principal: “Todo debe realizarse según el procedimiento”.

4. Gestión de grupo o equipo

Las personas están unidas por objetivos comunes que, gracias a el enfoque correcto a la motivación coinciden con las suyas o son muy cercanas a ellas. La empresa goza de un ambiente psicológico confortable; muchos empleados se valoran entre sí no sólo como profesionales, sino también como individuos. Esta cultura se distingue por una gran flexibilidad, la posibilidad de avances y grandes logros, sin embargo, es precisamente esta situación la que está plagada de riesgos máximos en caso de una selección incorrecta de personal, cambios negativos en los enfoques de motivación, así como en el caso de la salida de personalidades fuertes que eran “estrellas” carismáticas. El lema principal: "Somos un solo equipo y nos esforzamos por alcanzar objetivos elevados".

5. Control magro

Se trata de una cultura corporativa negativa que implica una atención mínima tanto a las empresas como a las personas. Hoy en día, algunos (por supuesto, no todos) los presupuestos y agencias gubernamentales, así como divisiones comerciales donde el directivo está claramente fuera de lugar. El lema principal: “Aunque no paguen, no te obligan a trabajar”.

Existe otra clasificación esencialmente similar:

1. Cultura personal: las personas y sus intereses están a la vanguardia;
2. Cultura del poder: “el que tiene más poder siempre tiene la razón”, conseguirlo es el objetivo principal;
3. Cultura de roles: lo principal es el cumplimiento del rol asignado al empleado;
4. Cultura de tarea: logro conjunto de objetivos marcados, desarrollo del personal junto con la organización.

Existir varias clasificaciones culturas corporativas; pero cuando se trata de identificar “tipos puros”, la cultura real rara vez encaja en un solo tipo y más a menudo es mixta.

Los motivos que animan a los directivos a prestar atención a la cultura corporativa son muy diversos:

1. La cultura corporativa no se corresponde con los objetivos estratégicos de la organización. Esto suele suceder cuando hay un cambio repentino de liderazgo, estrategia o en situaciones de crisis. Vida interior Por sí solo no puede adaptarse rápidamente a los nuevos requisitos, incluso si todos los empleados comprenden lo importante que esto es para la organización. En este caso, la cultura corporativa dificulta enormemente el desarrollo de la empresa, y este es el principal motivo de preocupación de los directivos.
2. Cualquier innovación es recibida con hostilidad. En muchas organizaciones, especialmente donde las personas han experimentado muchos cambios, los intentos de cambiar algo encuentran una resistencia activa por parte de los empleados. Para implementar cambios con éxito, se necesita una cierta cultura corporativa que respalde el desarrollo dinámico y la innovación.
3. Estancamiento en la organización. En muchos organizaciones exitosas Los empleados se encuentran en una “zona de confort”: están tan satisfechos con las condiciones de trabajo que pierden la iniciativa, se relajan y dejan de realizar cualquier actividad.
4. Fragmentación y desunión. En organizaciones grandes con ramas separadas (o estructuras involucradas en actividades muy Varias actividades) a menudo surgen conflictos y malentendidos. La razón de tales conflictos, además de las dificultades organizativas, son las diferentes opiniones de los empleados sobre lo que sucede en la organización, diferentes culturas corporativas (cada departamento tiene la suya), que no interactúan bien entre sí.
5. La cultura corporativa como forma de motivación. Cada organización quiere crear su propia cultura especial que motive a los empleados a alcanzar grandes logros. Aquellas organizaciones que logran implementarlo reciben ventajas adicionales en el mercado laboral y pueden lograr más con las mismas fuerzas.

Para crear una cultura corporativa, es necesario determinar a qué tipo básico pertenece:

1. clan

Tiene en cuenta las características individuales del empleado y está enfocado a la solución de problemas internos de la empresa. Una organización con una cultura corporativa de clan es una gran familia donde todos se cuidan unos a otros. La idea principal es la confianza mutua, la devoción y el compromiso.

2. Adhocracia (estructura adaptativa que cambia rápidamente). Esta cultura también tiene en cuenta la individualidad de cada empleado, pero se centra en la interacción activa con ambiente externo. Se fomenta la innovación, el riesgo y la creatividad. La idea principal es estar a la vanguardia. Muy a menudo, las empresas de TI tienen esa cultura.
3. Burocracia. Aquí predomina una orientación hacia el control y la estabilidad y se da prioridad a la comunicación interna. Esta es la cultura corporativa más cerrada. La idea principal es la optimización de los procedimientos formales. En Rusia, más de la mitad de las organizaciones tienen una cultura de tipo burocrático.
4. Emprendedor

En este caso, la empresa presta mucha atención a los trámites y al control, pero está centrada en la comunicación externa y abierta al mundo. Se fomenta la rivalidad, cierta agresividad, la eficiencia y la multitarea. La idea principal es lograr un objetivo a cualquier precio.

Las particularidades del campo de actividad de la empresa siempre dejan una huella en las características de la cultura corporativa.

1.2 Tipos y tipos de cultura corporativa

La cultura corporativa surge en cualquier grupo estructurado de personas. Además, se vuelve más poderosa cuanto más tiempo existe esta estructura.

Tipos de cultura corporativa:

La “cultura de roles” se caracteriza por una estricta distribución funcional de roles y especialización de áreas. Este tipo de organización opera sobre la base de un sistema de reglas, procedimientos y estándares de desempeño, cuyo cumplimiento debe garantizar su efectividad. La principal fuente de poder no son las cualidades personales, sino la posición ocupada en la estructura jerárquica. Una organización de este tipo es capaz de funcionar con éxito en un entorno estable. El epítome de la cultura de roles es la organización clásica y estrictamente planificada (más conocida como burocracia), que puede considerarse como un templo. Este tipo de organización se caracteriza por áreas funcionales y especializadas estrictas, como el departamento financiero y el departamento comercial (sus columnas), que están coordinadas por una estrecha cadena de mando desde arriba. El grado de formalización y estandarización es alto; Las actividades de las áreas funcionales y su interacción se regulan de acuerdo con ciertas reglas y procedimientos que determinan la división del trabajo y el poder, los métodos de comunicación y la resolución de conflictos entre áreas funcionales. En una cultura de rol, la principal fuente de poder es el poder de la posición. Se seleccionan individuos para desempeñar el puesto, la fuerza individual está mal vista y la fuerza de los especialistas sólo se valora en el lugar adecuado. La influencia se rige por reglas y procedimientos. La eficacia de esta cultura depende de la distribución racional del trabajo y la responsabilidad, no de los individuos. Este tipo de organización tiene más probabilidades de operar con éxito en un entorno estable, con un mercado estable que sea predecible y controlable, y donde la vida útil del producto sea larga. Por el contrario, la cultura de roles se adapta mal a los cambios, "se da cuenta" mal de la necesidad de cambios y reacciona lentamente a ellos. La organización de roles se encuentra cuando la estabilidad de la producción es más importante que la flexibilidad, o donde la competencia técnica y la profundidad de la especialización son más importantes que la introducción de nuevos productos o los costos de mantenimiento.

La cultura de roles brinda seguridad al empleado individual y la oportunidad de convertirse en un especialista competente; El desempeño dentro de ciertos límites se recompensa con una escala salarial adecuada y posiblemente un ascenso dentro del área funcional. Pero esta cultura es destructiva para los individuos ambiciosos y orientados al poder que quieren controlar su trabajo, para aquellos que están más interesados en los resultados que en los métodos. Estas personas sólo estarán satisfechas si pertenecen a un grupo de altos directivos. Una cultura basada en roles es adecuada para gerentes a quienes les gusta la seguridad y la previsibilidad, que desean alcanzar objetivos cumpliendo un rol en lugar de hacer una contribución personal sobresaliente, y para aquellos que están interesados en la capacidad de aplicar hábilmente una metodología aceptada en lugar de la resultado final.

“Cultura de tareas”: este tipo de cultura se centra, en primer lugar, en la resolución de problemas y la implementación de proyectos. La eficacia de las organizaciones con esta cultura está determinada en gran medida por la alta profesionalidad de los empleados y el efecto de grupo cooperativo. El mayor poder en este tipo de organizaciones pertenece a quienes actualmente son expertos en el campo de actividad líder y tienen la máxima cantidad de información. Esta cultura es eficaz en los casos en que los requisitos situacionales del mercado son decisivos en las actividades de la organización. Esta cultura está orientada a proyectos o trabajos, y es mejor considerar su estructura como una red, algunos hilos más gruesos y fuertes que otros, con el poder y la influencia ubicados en las intersecciones de la red, en los nodos. Una organización con una "estructura matricial" es un ejemplo de cultura de tareas. El énfasis en esta cultura está en completar el trabajo rápidamente. Una organización con esa cultura intenta conectar los recursos adecuados y los empleados adecuados en el nivel adecuado y permitirles completar bien el trabajo. La cultura de tarea depende de la capacidad del equipo para mejorar el desempeño e integrar las metas personales del empleado con las metas de la organización. Es una cultura de equipo donde el desempeño del equipo es más importante que los objetivos individuales, las diferencias de posición y estilo. La influencia se basa más en la fuerza del experto, especialista, y no en la fuerza o posición del individuo. La influencia aquí está más extendida que en otros tipos de culturas corporativas.

La cultura de la tarea es altamente adaptable. Los grupos, equipos de proyecto o comisiones especiales se crean para fines específicos y pueden reorganizarse, disolverse o abandonarse. La organización puede reaccionar rápidamente porque idealmente cada grupo contiene todos los elementos necesarios para tomar decisiones. Esta cultura se caracteriza por un alto grado de autonomía, evaluación del trabajo basada en el desempeño y relaciones laborales fáciles dentro del grupo, con respeto mutuo basado en la capacidad más que en la edad o la posición. Por lo tanto, una cultura de tareas es adecuada cuando la vida útil de un producto es corta y donde la velocidad de respuesta es importante. Estas ventajas se ven contrarrestadas por las dificultades de gestionar una organización grande y móvil, las dificultades asociadas con la creación de una estructura racional y las dificultades para lograr el profesionalismo. La gestión en estas organizaciones es difícil. El control primario permanece en la alta dirección, que asigna proyectos, personas y recursos, y mantiene poco control diario sobre el trabajo sin violar las normas culturales. Esto funciona bien en condiciones favorables y cuando los recursos están disponibles para todos los que los necesitan. Sin embargo, si están menos disponibles, la alta dirección comienza a sentir la necesidad de controlar el trabajo y los resultados, y los líderes del grupo pueden comenzar a competir por estos recursos utilizando influencia política. La moral del grupo cae, el trabajo se vuelve menos satisfactorio y los empleados comienzan a actuar en función de sus propios intereses. Esto hace necesario establecer ciertas reglas y procedimientos de operación. El gerente se ve obligado a utilizar la ejecución del trabajo. Por lo tanto, una cultura de tareas tiende a cambiar hacia una cultura de roles o de poder cuando los recursos son limitados o la empresa tiene un desempeño deficiente.

El trabajo más favorable para los gerentes es en una organización con una cultura de tareas, cuando hay énfasis en los grupos, las capacidades de los especialistas (expertos), las recompensas basadas en los resultados y la integración de las metas personales y grupales. Esto encaja bien con las tendencias modernas hacia el cambio y la adaptación, la libertad individual y las bajas diferencias de estatus, pero esta cultura no se adapta a todas las situaciones. Un gerente en tal cultura debe ser flexible y confiado cuando se enfrenta a un trabajo inestable y posiblemente de corto plazo. Debe estar dispuesto a ser evaluado por los resultados y debe sentirse cómodo coordinando el trabajo de sus colegas, cada uno de los cuales puede ser más competente que el gerente en aspectos particulares de la tarea. Todos los miembros del grupo pueden esperar tener control sobre sus actividades. Este tipo de cultura es la preferida por la mayoría de los mandos intermedios.

"Cultura de la personalidad": una organización con este tipo de cultura une a las personas no para resolver algunos problemas, sino para que puedan lograr sus propios objetivos. El poder se basa en la proximidad a los recursos, el profesionalismo y la capacidad de negociar. El poder y el control se coordinan por naturaleza. Este tipo de cultura es inusual. No se encuentra en todas partes, sin embargo, muchas personas se adhieren a algunos de sus principios. En esta cultura, el individuo está en el centro; si hay alguna estructura y organización, existe sólo para servir y ayudar a los individuos de esta organización, para facilitar el cumplimiento de sus propios intereses sin ningún propósito. Es mejor considerar esta cultura como un enjambre de abejas o una “galaxia de estrellas”. Obviamente, pocas organizaciones pueden existir con este tipo de cultura, ya que las organizaciones tienden a tener algunas metas corporativas que se elevan por encima de las metas personales de los miembros de la organización. Además, para esta cultura, el control o incluso una jerarquía de gestión es imposible excepto por consentimiento mutuo. La organización está subordinada al individuo y le debe su existencia. Un individuo puede abandonar esa organización, pero la organización rara vez tiene el poder de "desalojar" al individuo. La influencia se distribuye por igual y la base del poder, si es necesario, suele ser el poder de un especialista: una persona hace lo que sabe hacer bien, por eso le escuchan.

En una organización, puede haber dos o más culturas corporativas, junto con subculturas, todas las cuales complican la vida de la organización y son fuentes de ansiedad, alegría, decepción y oportunidades para los empleados.

Las organizaciones se pueden dividir en culturas dominantes y subculturas. La cultura dominante expresa los valores básicos (centrales) que son aceptados por la mayoría de los miembros de la organización. Es un enfoque macro de la cultura que expresa la característica distintiva de una organización.

Las subculturas se desarrollan en grandes organizaciones y reflejan problemas comunes, situaciones que enfrentan los empleados o experiencias para resolverlos. Se desarrollan geográficamente o en unidades separadas, vertical u horizontalmente. Cuando una división de fabricación de un conglomerado tiene una cultura única que es diferente de otras divisiones de la organización, entonces existe una subcultura vertical. Cuando un departamento específico de especialistas funcionales (como contabilidad o ventas) tiene un conjunto de conceptos generalmente aceptados, se forma una subcultura horizontal. Cualquier grupo de una organización puede crear una subcultura, pero la mayoría de las subculturas se definen por estructura departamental o división geográfica. Incluirá los valores fundamentales de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento.

Fig. 1 División del control de calidad en subcultivos

Las diferentes subculturas se influirán entre sí y en la cultura corporativa general en su conjunto, determinando sus características.

Fig. 2 La influencia de las subculturas en el control de calidad de la empresa

Es necesario distinguir entre cultura fuerte y débil. Una cultura sólida se caracteriza por los valores fundamentales de la organización que cuentan con un fuerte apoyo, están claramente definidos y se comunican ampliamente. Cuantos más miembros de una organización compartan estos valores fundamentales, reconozcan su importancia y estén comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. Las organizaciones jóvenes u organizaciones caracterizadas por una constante rotación de opiniones (conceptos) entre sus miembros tienen una cultura débil. Los miembros de tales organizaciones no tienen suficiente experiencia compartida para formar valores generalmente aceptados. Sin embargo, no todas las organizaciones maduras con una fuerza laboral estable se caracterizan por una cultura sólida: los valores fundamentales de la organización deben mantenerse constantemente.

También puede haber un tipo de subcultura en una organización que rechaza obstinadamente lo que la organización en su conjunto quiere lograr. Entre estas contraculturas corporativas se pueden distinguir los siguientes tipos:

 oposición directa a los valores de la cultura corporativa dominante;

- oposición a la estructura de poder dentro de la cultura dominante de la organización;

- oposición a patrones de relaciones e interacciones sustentados por la cultura dominante.

Las contraculturas suelen aparecer en las organizaciones cuando los individuos o grupos se encuentran en condiciones que sienten que no les pueden proporcionar la satisfacción de necesidades habitual o deseada. En cierto sentido, las contraculturas corporativas son expresiones de insatisfacción con la forma en que el poder organizacional asigna los recursos organizacionales. Esta situación ocurre especialmente durante períodos de crisis o reorganización organizacional. En estas condiciones, algunos grupos “contraculturales” pueden volverse bastante influyentes o incluso dominantes.

Hay varios tipos de cultura corporativa.

La cultura "feudal" de una corporación se basa en enfatizar la diferencia entre la alta dirección y el resto del personal de la empresa. La participación del personal contratado en la propiedad de una empresa se considera un análogo del sistema tradicional. salarios. En este caso, la administración controla estrictamente las actividades de los trabajadores-propietarios; la provisión de una parte de la propiedad es una especie de medio de pago.

A rasgos característicos, inherentes al tipo "feudal" de cultura corporativa incluyen los siguientes:

 el tamaño de la propiedad del personal contratado está determinado por los intereses de la dirección de la empresa;

 falta de desarrollo de asociaciones entre el personal y la administración;

 falta de protección legal de los derechos de los empleados-accionistas.

La cultura corporativa de "inversor" implica que la dirección de la empresa se esfuerza por dar una parte importante de los salarios del personal en forma de acciones y proclama la filosofía de la remuneración "arriesgada", es decir, cuando el salario se fija en función del desempeño económico de las empresas. La cultura empresarial “inversionista” considera al empleado-accionista sólo en la condición de accionista y, por lo tanto, limita su actividad inversora.

La “cultura de participación” se basa en la participación activa del personal contratado en la gestión de personal y al mismo tiempo involucra a los trabajadores en la propiedad. En este caso, hay dos características:

 los derechos de los accionistas de los empleados se identifican con sus deberes oficiales;

 la participación de los empleados en las actividades de inversión de la empresa es una forma lógica y práctica de reconocer sus derechos como accionistas.

La principal desventaja de esta cultura es que ignora la protección legal de los derechos de los empleados-accionistas, aunque la participación real en la gestión contribuye a una mayor conciencia y responsabilidad del personal y satisface sus intereses como accionistas.

Cultura corporativa de “accionista”, cuya característica y principio fundamental es el reconocimiento de los empleados de la empresa como accionistas como un gran propietario colectivo, capaz y con derecho a influir significativamente en la gestión de la empresa. Se supone que será posible tener representantes en el consejo de administración y, a través de ellos, participar en la solución de los problemas más importantes de la vida. sociedades anónimas.

Una cultura “empresarial” es característica de un número muy limitado de empresas, que ven la cultura como parte del proceso general de hacer que una empresa sea la más competitiva en su industria y atractiva para los inversionistas. Lo característico de esta cultura es que en las empresas que la adoptan, la propiedad del personal se considera una inversión especial, lo que permite formar una mentalidad en el empleado como empleado económicamente activo y como accionista interesado y exigente.

El énfasis no está en que los empleados reciban ingresos como accionistas, sino en garantizar que ellos, como accionistas, tengan más responsabilidad y voluntad de asumir riesgos.

Así, cualquier organización tiene su propia cultura corporativa, con sus características inherentes, dependiendo tanto del responsable de la organización como del personal, el tamaño de la organización, el tipo de actividad, etc. Existen varios tipos de cultura corporativa: “Cultura del poder”, “Cultura de roles”, “Cultura de tareas”, “Cultura de la personalidad”. En una organización, puede haber dos o más culturas corporativas, así como una cultura dominante compartida por la mayoría de los miembros de la organización y una subcultura inherente a las divisiones individuales de la organización. Durante los períodos de crisis o reorganización organizacional, pueden surgir en una organización las llamadas “contraculturas”. Existen varios tipos de cultura corporativa: “Feudal”, “Inversor”, “Cultura de participación”, “Accionista” y “Emprendedora”.

País La práctica mundial muestra que el negocio del turismo en términos de rentabilidad y desarrollo dinámico ocupa el segundo lugar después de la producción y refinación de petróleo. Para Rusia, el desarrollo del turismo es especialmente importante, porque Esta industria es un entorno favorable para el funcionamiento de las pequeñas empresas, que pueden desarrollarse sin grandes asignaciones presupuestarias, y es prometedor para atraer empresas extranjeras...

La cultura corporativa, como recurso de una organización, no tiene precio. ella puede ser medios eficaces gestión de personal y una herramienta de marketing indispensable. Una cultura desarrollada da forma a la imagen de la empresa y también es una parte integral del proceso de construcción de la marca. Esto es extremadamente importante en las realidades del mercado moderno, donde para lograr el éxito cualquier negocio debe estar orientado al cliente, ser reconocible, abierto, es decir, tener las principales características de una marca.

Debe comprender que la cultura corporativa se forma de dos maneras: de forma espontánea y decidida. En el primer caso surge de forma espontánea, a partir de los modelos de comunicación que eligen los propios empleados.

Depender de una cultura corporativa espontánea es peligroso. Es imposible de controlar y difícil de corregir. Por eso, es tan importante prestar la debida atención a la cultura interna de la organización, darle forma y, si es necesario, ajustarla.

El concepto de cultura corporativa: elementos principales, funciones.

La cultura corporativa es un modelo de comportamiento dentro de una organización, formado durante el funcionamiento de la empresa y compartido por todos los miembros del equipo. Se trata de un determinado sistema de valores, normas, reglas, tradiciones y principios según los cuales viven los empleados. Se basa en la filosofía de la empresa, que predetermina el sistema de valores, la visión general de desarrollo, el modelo de relaciones y todo lo que incluye el concepto de “cultura corporativa”.

Entonces, los elementos de la cultura corporativa:

visión del desarrollo de la empresa: la dirección en la que avanza la organización, sus objetivos estratégicos;
valores: lo que es más importante para la empresa;
tradiciones (historia): hábitos y rituales que se han desarrollado con el tiempo;
Código de conducta - código ético organización, que detalla reglas de conducta en ciertas situaciones (por ejemplo, McDonald's creó un manual completo de 800 páginas, que detalla literalmente cada posible situación y opciones para las acciones de los empleados aprobadas por la dirección en relación entre sí y con los clientes de la empresa);
estilo corporativo: apariencia de las oficinas de la empresa, interior, símbolos corporativos, código de vestimenta de los empleados;
relaciones: reglas, métodos de comunicación entre departamentos y miembros individuales del equipo;
fe y unidad del equipo para lograr ciertos objetivos;
política de diálogo con clientes, socios, competidores;
personas: empleados que comparten los valores corporativos de la empresa.

La cultura interna de una organización desempeña una serie de funciones importantes que, por regla general, determinan la eficacia de la empresa.

Funciones de la cultura corporativa.

Imagen. Una cultura interna sólida ayuda a crear una imagen externa positiva de la empresa y, como resultado, a atraer nuevos clientes y empleados valiosos.
Motivacional. Inspira a los empleados a lograr sus objetivos y realizar sus tareas laborales de manera eficiente.
Atractivo. Participación activa de cada miembro individual del equipo en la vida de la empresa.
Identificando. Promueve la autoidentificación de los empleados, desarrolla el sentido de autoestima y pertenencia a un equipo.
Adaptado. Ayuda a los nuevos jugadores del equipo a integrarse rápidamente en el equipo.
Gestión. Forma normas y reglas para la gestión de equipos y departamentos.
Formación de sistemas. Hace que el trabajo de los departamentos sea sistemático, ordenado y eficaz.

Otra función importante es el marketing. Con base en los objetivos, misión y filosofía de la empresa, se desarrolla una estrategia de posicionamiento en el mercado. Además, los valores corporativos moldean naturalmente el estilo de comunicación con los clientes y el público objetivo.

Por ejemplo, todo el mundo habla de la cultura corporativa y la política de servicio al cliente de Zappos. Rumores, leyendas, historias reales inundaron el espacio de Internet. Gracias a esto, la empresa recibe aún más atención por parte del público objetivo.

Existir niveles basicos La cultura corporativa es externa, interna y oculta. El nivel externo incluye cómo ven su empresa los consumidores, los competidores y el público. Interno: valores expresados en las acciones de los empleados.

Oculto: creencias fundamentales compartidas conscientemente por todos los miembros del equipo.

Tipología de culturas corporativas.

En la gestión hay muchos diferentes aproximaciones a la tipología. Desde que se empezó a estudiar el concepto de “cultura corporativa” en el entorno empresarial allá por el siglo XX, hoy en día algunos modelos clásicos ya han perdido su relevancia. Las tendencias de desarrollo empresarial en Internet han creado nuevos tipos de culturas organizativas. Hablaremos de ellos a continuación.

Entonces, los tipos de cultura corporativa en los negocios modernos.

1. "Modelo a seguir". Aquí las relaciones se basan en reglas y distribución de responsabilidades. Cada empleado desempeña su papel como un pequeño engranaje de un gran mecanismo. Una característica distintiva es la presencia de una jerarquía clara, descripciones de trabajo estrictas, reglas, normas, código de vestimenta y comunicación formal.

El flujo de trabajo está pensado hasta el más mínimo detalle, por lo que las interrupciones en el proceso se reducen al mínimo. A menudo, este modelo se utiliza en grandes empresas con varios departamentos y gran personal empleados.

Los principales valores son la confiabilidad, la practicidad, la racionalidad y la construcción de una organización estable. Debido a estas características, una empresa de este tipo no puede responder rápidamente a los cambios externos, por lo que el modelo a seguir es más eficaz en un mercado estable.

2. "Equipo de ensueño" Una cultura corporativa basada en equipos sin descripciones de trabajo, responsabilidades específicas ni códigos de vestimenta. La jerarquía de poder es horizontal: no hay subordinados, solo hay jugadores iguales en un equipo. La comunicación suele ser informal y amigable.

Los problemas laborales se resuelven de forma conjunta: un grupo de empleados interesados se reúne para realizar una u otra tarea. Por regla general, el “portador del poder” es aquel que ha aceptado la responsabilidad de su decisión. Al mismo tiempo, se permite la distribución de áreas de responsabilidad.

Valores: espíritu de equipo, responsabilidad, libertad de pensamiento, creatividad. Ideología: sólo trabajando juntos podemos lograr algo más.

Este tipo de cultura es típica de empresas y startups progresistas.

3. "Familia". Este tipo de cultura se caracteriza por la presencia de un ambiente cálido y amigable dentro del equipo. La empresa es como una gran familia y los jefes de departamento actúan como mentores a los que siempre se puede acudir en busca de consejo. Características: devoción a las tradiciones, cohesión, comunidad, orientación al cliente.

El principal valor de la empresa son sus personas (empleados y consumidores). El cuidado del equipo se manifiesta en cómodas condiciones de trabajo, Protección social, asistencia en situaciones de crisis, incentivos, felicitaciones, etc. Por tanto, el factor de motivación en dicho modelo tiene un impacto directo en la eficiencia del trabajo.

Una posición estable en el mercado está garantizada por clientes leales y empleados dedicados.

4. "Modelo de mercado". Este tipo de cultura corporativa es elegido por organizaciones con fines de lucro. El equipo está formado por personas ambiciosas y decididas que luchan activamente entre sí por un lugar bajo el sol (por un ascenso, un proyecto rentable, una bonificación). Una persona es valiosa para una empresa siempre que pueda “ganar” dinero con ella.

Aquí existe una jerarquía clara, pero, a diferencia del "modelo a seguir", la empresa puede adaptarse rápidamente a los cambios externos gracias a líderes fuertes que no temen correr riesgos.

Valores: reputación, liderazgo, ganancias, consecución de objetivos, deseo de ganar, competitividad.

Los signos del “modelo de mercado” son característicos de los llamados tiburones empresariales. Se trata de una cultura bastante cínica, que en muchos casos se encuentra al borde de un estilo de gestión opresivo.

5. "Céntrese en los resultados". Política corporativa bastante flexible, rasgo distintivo que es el deseo de desarrollarse. Los principales objetivos son lograr resultados, implementar el proyecto y fortalecer nuestra posición en el mercado.

Hay una jerarquía de poder y subordinación. Los líderes de equipo están determinados por su nivel de experiencia y habilidades profesionales, por lo que la jerarquía cambia con frecuencia. Además, los empleados ordinarios no se limitan a descripciones de trabajo. Por el contrario, a menudo se les contrata para resolver problemas estratégicos, lo que les abre oportunidades de desarrollo en beneficio de la empresa.

Valores: resultados, profesionalidad, espíritu corporativo, búsqueda de objetivos, libertad en la toma de decisiones.

Estos son los principales tipos de cultura corporativa. Pero además de ellos hay tipos mixtos, es decir, aquellos que combinan características de varios modelos a la vez. Esto les sucede a las empresas que:

rápido desarrollo (desde pequeñas hasta grandes empresas);
fueron absorbidos por otras organizaciones;
cambió el tipo principal de actividad del mercado;
experimentan cambios frecuentes en el liderazgo.

Formación de una cultura corporativa usando el ejemplo de Zappos.

La integridad, la unidad y un fuerte espíritu de equipo son realmente importantes para lograr el éxito. Así lo demuestra una de las mejores marcas del mundo, Zappos, una zapatería online, un ejemplo de cuya política corporativa ya se ha incluido en muchos libros de texto de las escuelas de negocios occidentales.

El principio fundamental de la empresa es brindar felicidad a clientes y empleados. Y esto es lógico, porque un cliente satisfecho volverá una y otra vez, y un empleado trabajará con total dedicación. Este principio también se puede ver en política de marketing compañías.

Entonces, los componentes de la cultura corporativa de Zappos:

Apertura y accesibilidad. Cualquiera puede visitar la oficina de la empresa, todo lo que tiene que hacer es registrarse para un recorrido.
Las personas adecuadas, los resultados correctos. Zappos cree que sólo aquellos que realmente comparten sus valores pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos y mejorar.
Un empleado feliz significa un cliente feliz. La dirección de la marca hace todo lo posible para que los empleados pasen un día cómodo, divertido y alegre en la oficina. Incluso se les permite diseñar su lugar de trabajo como quieran: la empresa corre con los costes. Si el empleado está contento, estará feliz de hacer feliz al cliente. Un cliente satisfecho es el éxito de la empresa. La libertad de acción. No importa cómo hagas tu trabajo, lo principal es hacer feliz al cliente.
Zappos no monitorea a los empleados. Son de confianza.
El derecho a tomar algunas decisiones sigue siendo del empleado. Por ejemplo, en el departamento de servicio, un operador puede, por iniciativa propia, hacer un pequeño obsequio o un descuento a un cliente. Es su decisión.
Aprendizaje y crecimiento. Cada empleado recibe primero cuatro meses de formación, seguidos de unas prácticas en un call center para entender mejor a los clientes. Zappos te ayuda a mejorar tus habilidades profesionales.
Comunicación y relaciones. Aunque Zappos emplea a miles de personas, hace todo lo posible para garantizar que los empleados se conozcan y se comuniquen de forma eficaz.
El cliente siempre tiene la razón. Todo lo que se hace en Zappos se hace por el bien de la felicidad del cliente. El potente centro de llamadas, que puede incluso ayudarle a llamar a un taxi o dar indicaciones, ya es legendario.

En general, la empresa es considerada la más orientada al cliente. Y el nivel de su política corporativa es un estándar a seguir. Cultura interna y estrategias de marketing Zappos existe en estrecha simbiosis. La empresa hace todo lo posible para retener a los clientes existentes, porque los clientes leales aportan a la empresa más del 75% de los pedidos.

Escribe en los comentarios ¿qué modelo de cultura corporativa se utiliza en tu negocio? ¿Qué valores unen a sus empleados?