Enfoque de procesos en la gestión de una organización educativa. La gestión de una institución de educación general como problema de la formación y la práctica docente de los enfoques modernos de la gestión de una institución de educación general;
ALGUNOS PROBLEMAS DE MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
Egorov Evgeny Evgenievich 1, Vasilyeva Lyudmila Ivanovna 2
1 Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "Universidad Pedagógica Estatal de Nizhny Novgorod que lleva el nombre de Kozma Minin", candidato Ciencias Economicas, Jefe del Departamento de Tecnologías de Gestión Innovadoras
2 Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "Universidad Pedagógica Estatal de Nizhny Novgorod que lleva el nombre de Kozma Minin", Candidato de Ciencias Pedagógicas, Profesor Asociado del Departamento de Tecnologías de Gestión Innovadoras
anotación
Este artículo está dedicado a algunos aspectos de la mejora de la calidad de la gestión de las organizaciones educativas en la etapa actual de desarrollo y reforma del sistema educativo. Federación Rusa. Se han identificado problemas importantes asociados con la implementación del proceso de gestión de las organizaciones educativas. Se indican las razones de la aparición de estos problemas. Se han identificado formas de mejorar la calidad de la gestión en el campo de la educación.
ALGUNOS PROBLEMAS DE MEJORAR LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA DE GESTIÓN
Egorov Evgeny Evgenievich 1, Vasileva Ludmila Ivanovna 2
1 Universidad Pedagógica Estatal Minin Nizhny Novgorod, Doctor en Ciencias Económicas, Cátedra de Tecnologías de Gestión Innovadoras,
2 Universidad Pedagógica Estatal Minin Nizhny Novgorod, Doctor en Ciencias Pedagógicas, Profesor Asistente de Tecnologías de Gestión Innovadoras
Abstracto
Este artículo trata algunos aspectos de la mejora de la calidad de la gestión de las instituciones educativas en la etapa actual de desarrollo y reforma del sistema educativo de la Federación de Rusia. Se identificaron problemas importantes con la implementación de la gestión de las instituciones educativas. Las razones Para el aparición de estos problemas. Identificar formas de mejorar la calidad de la gobernanza en la educación.
Enlace bibliográfico al artículo:
Egorov E.E., Vasilyeva L.I. Algunos problemas de mejorar la calidad de la gestión de una organización educativa // Moderno Investigación científica e innovación. 2014. No. 12. Parte 2 [Recurso electrónico]..03.2019).
En nuestra opinión, con las constantes reformas del sistema educativo de la Federación de Rusia, llevadas a cabo en todos los niveles, no se presta suficiente atención a mejorar la calidad de la gestión de las organizaciones educativas. Al mismo tiempo, es obvio que es la calidad de la gestión la que determina en gran medida tanto el éxito de las reformas mismas como la calidad de la educación en general. Aunque no se puede decir que no se esté haciendo nada en este sentido. La mayoría de los directores de organizaciones educativas reciben capacitación avanzada o reciclaje en el campo de la gestión educativa, se están introduciendo tecnologías de gestión de la información en la educación, hay ejemplos individuales de la implementación exitosa de las tecnologías de gestión actuales (por ejemplo: gestión de proyectos, gestión por objetivos, sistemas de indicadores clave de desempeño, etc.). Pero este trabajo sobre el desarrollo de la gestión en las organizaciones educativas, en nuestra opinión, carece de características sistémicas y es más fragmentario que holístico; Pero lo principal es que el ritmo de los cambios en el sistema de gestión de una organización educativa está significativamente por detrás del ritmo de los cambios en las propias actividades educativas. Este hecho no puede dejar de tener un impacto negativo en la calidad de todo el sistema educativo del país, como lo confirman los numerosos problemas presentes en este ámbito.
En nuestra opinión, una de las principales razones de la baja calidad de la gestión de una organización educativa es la inercia global del sistema educativo. Esta inercia se manifiesta, en primer lugar, en el hecho de que la sociedad y la economía del país están cambiando mucho más rápido que el sistema educativo, es decir, están tratando de funcionar a la antigua usanza en nuevas condiciones. En consecuencia, el sistema de gestión de las organizaciones educativas no cumple en gran medida con los requisitos que surgen en el mercado de servicios educativos. De esta premisa se sigue toda la linea Problemas en el ámbito de la gestión de organizaciones educativas. Pero antes de considerar algunos de estos problemas, digamos algunas palabras sobre la calidad de la gestión de las organizaciones educativas.
Sin pretender considerar la profundidad y amplitud del concepto de calidad de la gestión de una organización educativa, y sin centrarnos en indicadores y medidas específicas de esta calidad (que no es el tema de investigación en este artículo), determinaremos la posición de partida. que determina esta cualidad. Parece que la función objetivo de la gestión de una organización educativa es la calidad del proceso educativo demandado por el cliente. Y desde este punto de vista, creemos que habrá poco desacuerdo, porque, incluso sin realizar una investigación relevante, se puede ver la creciente insatisfacción de los clientes (y de todas las categorías de clientes a la vez: el Estado, la sociedad, los padres y los estudiantes) con la calidad de la educación. En consecuencia, la calidad de la gestión tanto del sistema en su conjunto como de las organizaciones educativas específicas deja mucho que desear. A continuación, destacaremos algunas áreas problemáticas que, a nuestro juicio, son decisivas en la gestión de una organización educativa.
En primer lugar, el problema más importante de las organizaciones educativas en el ámbito de la gestión (aunque parezca mentira, todavía...) es la cultura de satisfacer las peticiones de los clientes. La orientación de marketing de una organización en el mercado de servicios educativos, por supuesto, debería convertirse en la principal para todas las instituciones educativas, desde la educación preescolar hasta las organizaciones de educación adicional. Aunque, en este último, la situación a este respecto es sensiblemente mejor, sobre todo si se trata de una organización de carácter comercial. Son muchas las razones y consecuencias del problema que se ha desarrollado en este sentido, entre las que se encuentran tanto objetivas como subjetivas, pero el hecho sigue siendo un hecho. Por alguna razón, el sistema, por ejemplo, de apoyo al servicio de automóviles, es muchas veces mejor que el mismo sistema en la educación. Sin mencionar que el sistema de atención al cliente en la educación, tanto antes de su llegada a una institución educativa como después de graduarse formalmente de ella, está completamente ausente. Y se pueden dar cientos de ejemplos de este tipo. Mientras tanto, la idea del valor del cliente debería impregnar literalmente el sistema de gestión de una organización educativa, que debería, en primer lugar, satisfacer las necesidades de este cliente y no obsesionarse con la solución de sus propios problemas de gestión interna.
En segundo lugar, un problema importante en la gestión de las organizaciones educativas es su excesiva regulación y formalización por parte de las autoridades educativas estatales, regionales y locales y otras estructuras gubernamentales y organismos reguladores. Lamentablemente, recientemente ha aumentado significativamente el número de documentos informativos, datos estadísticos y regulaciones organizativas y económicas, aunque la lógica del desarrollo de los sistemas socioeconómicos nos dice lo contrario. Se puede sacar la decepcionante conclusión de que el grado de burocratización (en el sentido más negativo del término) del sistema educativo no ha disminuido, como debería, sino que ha aumentado, y de manera significativa. Y en lugar de resolver problemas verdaderamente urgentes de la gestión de una organización educativa, sus líderes a menudo se dedican a reproducir información basura, que a menudo, de hecho, no sirve a nadie. En parte, este problema da lugar al anterior, cuando las actividades de la dirección de una organización educativa tienen como objetivo satisfacer a los fundadores (lo cual, por supuesto, es en parte cierto, pero sólo en parte...), y no a satisfacer el cliente principal - el estudiante. Aunque declarativamente, desde el punto de vista de las autoridades educativas, la situación parece completamente diferente.
En tercer lugar, un problema importante para los directores de organizaciones educativas es el pensamiento estratégico débil (o completamente ausente). La negligencia en la elaboración cuidadosa de una estrategia de desarrollo para una institución educativa tiene un impacto negativo en todas sus actividades. La incapacidad de determinar el lugar propio en el mercado de servicios educativos, de investigar las tendencias en este mercado, los competidores, las fortalezas y debilidades de uno, y de identificar oportunidades de desarrollo en el mercado relevante conduce a la pasividad organizacional y la “dependencia presupuestaria”. Lo que tampoco puede dejar de afectar la calidad de la gestión de una organización educativa. La formación de una estrategia general y la implementación de direcciones estratégicas individuales en las actividades de una institución educativa pueden garantizar su relativa estabilidad y desarrollo progresivo.
En cuarto lugar, otro problema importante en la gestión de las organizaciones educativas es, en nuestra opinión, la concentración de los directivos en la solución de problemas que surgen momentáneamente, en lugar de prestar atención a los procesos clave que dan lugar a estos problemas. Uno de los enfoques metodológicos más eficaces en la gestión es el proceso, que se justifica plenamente en el campo de la educación. Aislar los procesos principales, determinar las “entradas” y “salidas” de un proceso específico, identificar todos los componentes del proceso y analizar su efectividad, buscar relaciones entre diferentes procesos, asignar responsables del proceso puede mejorar significativamente la calidad de cada uno. procesar por separado (especialmente proceso educativo) y la calidad de la gestión de la organización educativa en su conjunto.
Y finalmente, en quinto lugar, un problema relativamente local, pero también importante, en la gestión de las organizaciones educativas es la débil aplicación tecnologías modernas gestión (por ejemplo: “dirección por objetivos”, “seis sigma”; “gestión del cambio”, “cuadro de mando integral”; “mejora continua”; “gestión del conocimiento”, “gestión de proyectos”, etc.). Al mismo tiempo, en la actualidad, difícilmente se puede sobreestimar la importancia de introducir tecnologías de gestión modernas en las organizaciones educativas. Esto se debe al hecho de que el sistema educativo, debido a las características históricas del desarrollo socioeconómico, desempeña el papel de "ponerse al día" en la economía. Por lo tanto, la educación sólo puede adoptar tecnologías existentes gestión organizaciones comerciales. Pero sólo así se puede llevar la calidad de la gestión de una organización educativa a un nivel decente. Esto también es importante porque en este ámbito se introducen cada vez más nuevas funciones y modelos de educación que requieren apoyo organizacional, que sólo puede crearse mediante el uso de tecnologías modernas.
Por supuesto, esta está lejos de ser una lista exhaustiva de problemas en la gestión de las organizaciones educativas, pero corregir solo estas deficiencias puede mejorar significativamente la calidad de esta gestión. Además, como se ha señalado, este proceso es bidireccional. Por un lado, los cambios deben provenir de las autoridades en términos de brindar mayor libertad en la gestión de una organización educativa, eliminar cargas burocráticas, liberarse de controles formales innecesarios, etc. Por otro lado, los cambios en el sistema de gestión de una organización educativa deben ocurrir desde dentro. Y esto, nos parece, es lo más camino importante para el director de una institución educativa. La orientación al cliente, el pensamiento estratégico, la optimización de procesos y el uso de tecnologías de gestión modernas pueden mejorar significativamente la calidad de la gestión de las organizaciones educativas y, por tanto, la calidad de la educación en general.
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN GENERAL
INSTITUCIÓN EDUCATIVA COMO PROBLEMA DE PEDAGÓGICO
EDUCACIÓN Y PRÁCTICA
Análisis de enfoques modernos para la gestión de la educación general.
institución educativa
La gestión es un tipo complejo de actividad humana, y la gestión de la educación se realiza especialmente a través del trabajo altamente intelectual y creativo de sus participantes. Para garantizar la eficacia de la gestión, en primer lugar, es necesario conocer sus fundamentos metodológicos y teóricos, para conocer la esencia de conceptos de gestión como gestión, gestión en educación, gestión, gestión pedagógica.
Consideremos diferentes aproximaciones a la definición de estos conceptos:
concepto de "gestión"
V. Afanasyev: “La gestión es, ante todo, una actividad humana consciente que persigue sus objetivos. Y no sólo actividad, sino clase especial, que está asociado al desarrollo de una decisión, a la organización encaminada a implementar la decisión, a ajustar el sistema de acuerdo con un objetivo determinado, a resumir los resultados de las actividades, a la recepción, procesamiento y uso sistemático de la información. "
Diccionario de términos psicológicos y pedagógicos modernos: “La gestión es una actividad que proporciona un impacto sistemático y específico sobre el objeto de gestión. Esta actividad incluye obtener información sobre el curso de los procesos básicos, procesarla y emitir decisiones apropiadas encaminadas a mejorar aún más el objeto de control. La gestión es la interacción intencionada de subsistemas que gestionan y controlan para lograr el resultado y la meta planificados”.
G.V. Elnikova: “La gestión es un tipo especial de actividad humana en condiciones de cambios constantes en lo externo y ambiente interno, que proporciona un impacto específico en el sistema administrado para preservarlo y organizarlo dentro de parámetros específicos basados en los patrones de su desarrollo y el funcionamiento de los mecanismos de autogobierno”.
concepto de “gestión en educación”
Diccionario de términos psicológicos y pedagógicos modernos: “La gestión educativa es un tipo de gestión social que apoya la determinación y organización de los procesos educativos, innovadores y que se brindan en el sistema educativo”.
concepto de gestión
Diccionario explicativo: “La gestión es un conjunto de estrategias, filosofías, principios, métodos, medios y formas de gestión de la producción con el objetivo de incrementar su eficiencia y aumentar los ingresos”.
Y. K. Konarzhevsky: “La gestión es nueva filosofia gestión, destaca el papel de la dirección y del directivo en vida publica, así como la importancia social de la profesión directiva. Este es un requisito para que el proceso de gestión sea completamente razonable y conveniente y para elaborar planes para lograr los objetivos de tal manera que los subordinados trabajen con un sentido de autoestima y disfruten de su trabajo”.
A.S. Bolshakov: "La gestión es un conjunto de métodos, principios, medios y formas de gestionar organizaciones con el objetivo de aumentar la eficiencia de sus actividades".
Enciclopedia Alemana de Gestión: “La gestión es la dirección de las personas y el uso de medios para realizar las tareas asignadas de manera humana, económica y racional”.
P. Drucker: "La gestión es un tipo especial de actividad que convierte a una multitud desorganizada en un grupo eficaz y productivo".
concepto de “gestión pedagógica”
V.V. Krizhko, E.M. Pavlyutenkov “La gestión pedagógica es un conjunto de principios, métodos, formas organizativas y técnicas tecnológicas para gestionar el proceso educativo, encaminadas a incrementar su eficacia; se forma sobre los logros de muchas ciencias, pero teniendo en cuenta las características de las actividades de la escuela”.
V.V.Oliynik, L.N. Sergeeva “Gestión - gestión de la producción basada en la aplicación métodos modernos, formas, principios y estructuras de gestión para lograr los objetivos establecidos y aumentar la eficiencia de la producción”. Si comparamos los términos gestión y gestión, entonces el término "gestión" es más general, por lo que, por regla general, el concepto de "gestión" se utiliza cuando:
Se enfatiza la eficiencia de la gestión;
Estamos hablando de la actividad profesional de un directivo con la formación adecuada;
Habla de la ciencia de la gestión;
Se determina la importancia social de la profesión directiva;
Logrando el resultado planeado, meta.
En términos amplios, el objetivo de la gestión es crear las condiciones necesarias para lograr los objetivos de la organización. El objetivo mínimo específico de la gestión es asegurar el funcionamiento óptimo de la organización, mientras que el objetivo máximo específico de la gestión es asegurar su desarrollo. Así, la gestión tiene tres características esenciales: metas, un conjunto de formas de lograr la meta y el hecho de su consecución.
El éxito de cualquier organización depende en un 80% de la calidad de su gestión. El éxito de la gestión depende de la implementación del marco conceptual de gestión. Los conocidos autores de libros de texto clásicos de gestión Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, Peter Doyle, David Boddy, Robert Peyton definen la gestión como la teoría y la práctica de la gestión eficaz e identifican tres enfoques principales de su concepto: proceso, sistema y situacional. Los diccionarios explicativos dan las siguientes definiciones del concepto "concepto" (del latín Conceptio - percepción):
Un sistema de opiniones sobre un determinado fenómeno;
Una forma de comprender e interpretar determinados fenómenos;
La idea principal de cualquier teoría.
Así, se pueden distinguir tres conceptos relevantes departamento educativo, difieren en la idea principal, método de organización y contenido de las actividades de gestión: gestión procedimental, sistémica y situacional (diagrama 1.1.):
1. El enfoque de procesos considera la gestión como una serie continua de funciones interrelacionadas.
2. El enfoque de sistemas se basa en la teoría de sistemas.
3. El enfoque situacional se centra en el hecho de que la eficacia de los métodos de gestión está determinada por situaciones específicas.
Esquema 1.1. Conceptos de gestión educativa
Esquema 1.1. Conceptogestión educativa
Conceptos de gestión educativa
El concepto de un enfoque situacional de la gestión.
El concepto de un enfoque sistemático de la gestión.
El concepto de un enfoque de procesos para la gestión.
peculiaridades
situaciones específicas,
efectividad de los métodos
basado en la teoría de sistemas
serie de funciones interrelacionadas
Concepto Y soy un proceso Con no vayas oh ingreso A A administrado enia
Para resaltar las funciones de gestión y el ciclo de gestión, consideraremos la esencia de conceptos tales como tecnología, tecnología de gestión, proceso. La tecnología es el conocimiento y uso de herramientas, procedimientos, operaciones especiales que le permiten organizar paso a paso determinadas acciones y la actividad en sí en su conjunto y, como resultado, obtener los resultados que necesita. La tecnología de gestión se define como una forma de comportamiento y acciones de un gerente, tras la cual los objetivos de gestión pueden alcanzarse de manera óptima.
La tecnología de gestión es un proceso de gestión, un ciclo que consta de elementos o actividades individuales. La peculiaridad de tal ciclo es que, como una cadena, consta de eslabones que están interconectados y se reemplazan sucesivamente. Si esto se descuida, el ciclo de gestión se romperá y esto ciertamente tendrá un impacto negativo en el negocio.
Un proceso es un conjunto de acciones secuenciales que aseguran el logro de determinados resultados. Sobre esta base surgió un enfoque procesal. Se convirtió en un hito importante en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. La autoría de este concepto pertenece al científico Henri Fayol. Según él, el proceso de gestión consta de cinco funciones principales: previsión o fijación de objetivos, planificación, organización, mando y coordinación, y control. Sin embargo, A. Fayol consideraba que este tipo de actividades eran independientes entre sí. En lugar de esto, la ciencia moderna considera que las funciones están interconectadas.
En la literatura científica, que durante casi un siglo ha cubierto diversos aspectos del enfoque procedimental, se presentan diversas definiciones del concepto de funciones. Esto explica la falta de una comprensión uniforme del término “funciones” y de una clasificación unificada. Sin embargo, la mayoría de los científicos tienden a identificar funciones operativas generales, es decir, básicas. Hay más de veinte funciones de este tipo:
B. A. Gaevsky llama: previsión, control, planificación, análisis,
coordinación, programación;
V. G. Afanasyev - organización, control, decisión, regulación;
M. M. Potashnik - organización, control, planificación, gestión;
Yu. K. Konarzhevsky: análisis, planificación, organización, control, regulación;
M. Meskon: planificación, organización, motivación, control;
G. Desseler: planificación, organización, control, gestión de personal y gestión.
Los autores creen que cada una de estas funciones tiene su lugar en el sistema general del ciclo, desempeña sólo su función inherente y no puede ignorarse sin el riesgo de pasar por alto desequilibrios en las actividades de gestión.
Un análisis en profundidad de la literatura científica sobre cuestiones de gestión permitió a A.I. Marmaz definir el concepto de "funciones de gestión" y clasificarlas: las funciones son los principales tipos de actividades que se forman reduciendo tipos similares de trabajo realizados por un gerente a más generales. unos y se combinan con la misma determinación.
La función de gestión es un tipo de actividad de gestión. Los principales criterios que nos permiten resaltar las actividades de la función directiva son:
1. La especificidad del propósito de la actividad tiene un significado relativamente independiente.
2. La naturaleza de este tipo de actividad. Este es un criterio necesario basado en indicadores, sin el cual la gestión no será de alta calidad y completa, no se alcanzarán los objetivos de gestión y no se completará el ciclo de gestión.
3. Homogeneidad de las operaciones que forman el contenido del tipo de actividad. Acciones, formas, métodos, resultados de una función están unidos por un mismo sentido de propósito.
4. Particularidades de la estructura funcional. Acciones varias, operaciones que componen el tipo de actividad, interconectadas. En una versión esquemática, se puede representar como un circuito horizontal o vertical. Un ejemplo de una versión esquemática de la función de planificación: misión → objetivo general
metas - direcciones → metas - objetivos → actividades → resultados.
5. Función integradora. La función se realiza plenamente en condiciones de estrecha interacción con otras funciones.
6. Transversalidad del tipo de actividad. Cuando cada función del ciclo de gestión esté presente en mayor o menor medida; la eliminación de alguna función reduce la eficiencia de la actividad.
7. Contenido del sistema. Un determinado tipo de actividad puede ser una función si encaja en el concepto de sistema.
Las funciones de gestión general, que se reemplazan sucesivamente, forman un ciclo de gestión universal (Fig. 1.1.)
análisis
planificación regulatoria
organización de control
Figura 1.1. ciclo de gestión
El concepto de un enfoque sistemático de la gestión.
En el siglo XX se acumuló una gran cantidad de hechos nuevos, se descubrieron muchas leyes, se crearon muchas teorías, que requirieron su sistematización y racionalización. El enfoque de sistemas es un producto de las ciencias del siglo XX. Actualmente se ha producido un fuerte salto en el desarrollo de las ciencias: biónica, biofísica, física química, a partir de su integración; Electrónica, cibernética, basada en la diferenciación. Así, el surgimiento objetivo de un enfoque sistémico se explica por la necesidad de correlacionar sus partes y el todo en los objetos en estudio. La investigación científica y metodológica de G. V. Elnikova, Yu. A. Konarzhevsky, V. S. Pikelnoi y muchos otros científicos en el campo de la educación está dedicada al problema del enfoque sistémico.
La esencia del enfoque sistémico radica en la formación de una visión sistémica de la realidad, en la que cada objeto complejo es considerado como un sistema.
“El enfoque de sistemas es una dirección en la metodología del conocimiento científico y la práctica de sistemas, que se basa en la comprensión de los objetos como sistemas (D. P. Gorsky).
El diccionario de términos psicológicos y pedagógicos modernos tiene varias definiciones:
“El enfoque de sistemas es un estudio integral de los patrones más significativos de desarrollo de un fenómeno como un todo desde la posición del análisis de sistemas. Enfoque sistemático: orienta al investigador a revelar la integridad del objeto, identificando sus conexiones internas.
Un enfoque sistemático supone que los componentes relativamente independientes del proceso pedagógico no se consideran de forma aislada, sino sus relaciones, lo que nos permite identificar propiedades sistémicas generales y características cualitativas que componen el sistema de elementos individuales”.
La especificidad del enfoque sistémico en la gestión es que centra la investigación en revelar la integridad del objeto, los mecanismos que la aseguran, identificando los diversos tipos de conexiones de un objeto complejo y reuniéndolos en una sola imagen teórica.
Para identificar las características de los sistemas sociales, que incluyen la escuela, es necesario remitirse a la definición del concepto de sistema. Un sistema es un conjunto estable de elementos interconectados que forman un todo único. Los principales tipos de sistemas son tecnológicos, biológicos y sociales.
Las principales características del sistema son:
Tener una meta es determinación;
La presencia de elementos constitutivos, componentes, partes a partir de las cuales se forma el sistema;
La presencia de conexiones entre elementos - estructura;
La presencia de tareas funcionales de cada elemento no se duplica;
La energía del sistema por el cual opera;
Controlabilidad y autogobierno;
Conexiones con el entorno externo;
El sistema como integridad tiene propiedades diferentes a las propiedades de sus elementos.
Las escuelas de educación general pertenecen inherentemente a sistemas sociales. Un sistema social es un sistema que une a las personas en función de objetivos e intereses comunes. Los sistemas sociales tienen las siguientes características principales:
1. Un objetivo general específico de todo el conjunto de elementos del sistema.
2. Conciencia y coordinación por parte de cada elemento del sistema de sus tareas para lograr un objetivo común.
3. Subordinación de las tareas de cada elemento al objetivo general del sistema.
4. Desempeñar por cada elemento las funciones derivadas del objeto general del sistema.
5. Interacción entre elementos del sistema en el proceso de consecución de un objetivo común.
6. Disponibilidad de un órgano de gestión del sistema.
7. Conexiones obligatorias del sistema entre los sistemas circundantes y los sistemas de orden superior.
Todos los sistemas tienen una estructura organizacional y propiedades características y están sujetos a las leyes de desarrollo de los sistemas sociales tales como:
1. La ley de la consecución del objetivo. Proporciona una transición del sistema a otro estado o su transformación a otro.
2. La ley de la desviación de la revolución. Garantiza la estabilidad de la existencia del sistema y su preservación de la destrucción.
3. La ley del predominio de la asimetría. Proporciona estabilidad y supervivencia en condiciones desfavorables de transición a otra dirección.
Una institución educativa es un sistema sociopedagógico. Según la definición de N.V. Kuzmin, el sistema pedagógico se define como un cierto conjunto de componentes estructurales y funcionales interconectados, subordinados a los objetivos de educación, crianza y formación de la generación más joven.
Indicadores de afiliación de una institución educativa en sistema social Yu. A. Konarzhevsky es:
1. Un conjunto de elementos. Un elemento es la unidad mínima estructural-formadora de un sistema, tiene un límite de divisibilidad y tiene originalidad estructural y funcional.
2. La naturaleza de la conexión e interacción de elementos.
3. Un cierto nivel de integridad se caracteriza por la presencia estructura general, que une todos los elementos del sistema.
4. La jerarquía como medio para organizar la subordinación vertical de los elementos del sistema.
5. Interacción de los elementos del sistema con el entorno externo. El desarrollo del sistema de “instituciones educativas” está limitado por las metas y objetivos determinados por el entorno externo. Sin embargo, controlado desde el exterior, refleja influencias externas a través del autogobierno y es capaz de superar las influencias. Muestra adaptabilidad en interacción con el entorno externo.
6. Propósito, que incluye los siguientes procesos:
Establecimiento de objetivos (formación de un objetivo y su implementación)
Tsilezdiysnennya (actividades para lograr los objetivos programados);
Propósito (regulación de actividades con metas).
N.N. Potashnik y M.M Moiseev creen que describir un sistema de gestión significa caracterizar consistentemente los siguientes factores:
bases de valores y principios para construir un sistema de gestión;
requisitos para el sistema de gestión, tareas objetivas que plantea la realidad;
funciones administrativas;
dirección, orientación y objetivos del sistema de gestión;
estructura organizativa gestión;
métodos, medios, tecnologías, determinación de mecanismos de actividades de gestión;
condiciones y recursos para una actividad efectiva: personal, financiera, material, regulatoria, período de tiempo.
Productos del sistema de gestión: órdenes, decisiones, planos, diagramas, modelos, documentos.
El concepto de un enfoque situacional de la gestión.
El enfoque situacional surgió como resultado de intentos de aplicar varias teorías de "escuelas" de gestión a situaciones de la vida real. El deseo de teóricos y profesionales de 20 a 40 años. Se ha criticado el hecho de encontrar principios de gestión universales que puedan aplicarse a cualquier organización bajo cualquier condición.
El concepto de un enfoque situacional de la gestión surgió como resultado de intentos ineficaces de teóricos y profesionales de encontrar principios, tecnologías y métodos universales, cuyo uso evitaría la influencia de variables situacionales. Los partidarios del enfoque situacional están unidos por la idea de que la eficacia de los modelos de gestión depende de las condiciones específicas de su implementación.
Los fundadores del enfoque situacional a menudo se llaman los científicos estadounidenses P. Lawrence y J. Lorsch, quienes demostraron que la diferenciación de las actividades de gestión depende de factores externos determinantes.
En el campo de la educación, el enfoque teóricamente situacional se presentó en los trabajos de Yu Babansky y M. M. Potashnik. Crearon, hasta cierto punto, una revolución en el pensamiento y las actividades de millones de docentes. Los científicos han argumentado que optimizar la gestión escolar significa elegir o diseñar tales un sistema de medidas que, cuando se aplica en las condiciones de una escuela en particular, transformaría la estructura y el proceso de gestión de tal manera que se logren los máximos resultados finales posibles de las actividades de la escuela con una cantidad racional de tiempo dedicado a las actividades de gestión. .
N.N. Potashnik propuso categorías de optimización: elección de alternativas, condiciones pedagógicas específicas, criterios de optimización. Se fundamentaron formas de optimizar la gestión intraescolar: gestionar de manera integral, generalizar objetivos, especificar actividades, democratizar la gestión y desarrollar el autogobierno, coordinar los métodos de gestión con las condiciones de implementación, ahorrar recursos.
Recientemente, el modelo de control adaptativo se ha vuelto popular. Está más representado en las obras de V. Elnikova, T.M. Davidenko, T. I. Shamova.
Así afirma G.V. Elnikova: “La gestión adaptativa comienza con la influencia externa de estímulos activadores: diversos requisitos, ideas, iniciativas. Una condición necesaria para el control adaptativo es la respuesta del sistema a la estimulación”. El entorno externo provoca cambios internos. Así, se establece la dependencia del contenido de las actividades del directivo y de la institución educativa de estas condiciones. "La esencia de la gestión adaptativa es la coordinación de las acciones del gerente y de los ejecutores mediante ajustes a sus objetivos, una combinación de funciones objetivo y la creación de condiciones para lograr las tareas programadas".
El enfoque situacional busca conectar medios, tecnologías, conceptos e ideas específicos con situaciones específicas. Por tanto, diversos modelos situacionales influyen en la gestión y la hacen ágil y flexible.
La manifestación de una realidad específica que afecta el funcionamiento de la organización y el logro de sus objetivos se denomina situación de gestión. Sus componentes son la inteligencia del líder, los recursos de la organización y las capacidades del entorno externo. Pero antes de buscar una solución, es necesario decidir la situación. Por lo tanto, la capacidad de resolver una situación, tener en cuenta muchos factores y hechos, juicios, opiniones, verificar información, consultar un libro sobre psicología: esta es la habilidad de un gerente, que determina la necesidad de utilizar modelos en el sistema de métodos de gestión. El sistema de métodos de gestión influye en los indicadores de calidad de la gestión y las actividades de la organización. El estilo de liderazgo está en estrecha interacción con los métodos y está mediado por las propiedades individuales del líder.
En un sistema de métodos de gestión, es posible sustituir un método por otro, utilizar diversas formas de implementación del método, es decir, modelado. La elección de los métodos de modelado depende de:
El nivel de conocimientos y habilidades del gerente;
Grados de experiencia;
Características personales del líder;
Estilo dominante de comportamiento gerencial;
El grado de formación del equipo de la organización;
El nivel de profesionalismo del equipo;
Capacidades materiales, técnicas y financieras de la organización.
Pero los métodos de gestión por sí solos no pueden ser óptimos fuera de condiciones específicas. A la hora de elegirlos debes:
1. Definir claramente el problema y establecer la necesidad de acciones de gestión.
2. Realizar modelado en un sistema de métodos, buscando aquellos que sean adecuados al problema.
3. Separar métodos alternativos y comparar la efectividad, teniendo en cuenta las posibles consecuencias.
4. Comparar los métodos seleccionados con las condiciones prevalecientes, teniendo en cuenta tiempo, recursos, microclima, capacidades y habilidades.
5. Elija el método óptimo.
V. A. Bespalko distingue tres tipos, estilos y modelos de gestión en la gestión de sistemas:
1. Abierto: el control se realiza mediante seguimiento, análisis y corrección en función de los resultados finales. Esta es la gestión del laissez faire. Permite que los subordinados trabajen con confianza y es típico de un estilo de gestión liberal. Se caracteriza por la ausencia de una posición de liderazgo activo y la preocupación por la situación, las bajas exigencias, la dependencia de los órganos superiores de dirección y la situación. El trabajo se realiza de acuerdo con un algoritmo que se desarrolla de antemano y se informa al intérprete. Define un periodo de tiempo, registra los indicadores del resultado final y los criterios para su seguimiento.
2. Cerrado: este tipo de control implica un seguimiento constante del curso de los eventos, corrección en casos de ligeras desviaciones de lo planeado; aprendizaje en el trabajo. En condiciones de uso frecuente, este control reduce la iniciativa, la creatividad, conduce a una actitud irresponsable de los subordinados hacia el trabajo y a la adicción al trabajo por parte de los gerentes. Característica de un estilo de liderazgo autoritario. Este estilo presupone una alta centralización del liderazgo, toma de decisiones exclusiva, control excesivo y preferencia por las órdenes sobre los métodos sociopsicológicos.
3. Mixto: este tipo de control implica una combinación óptima de control abierto y cerrado, dependiendo de la situación actual. Característica de un estilo de gestión democrático. El estilo se caracteriza por una clara distribución de poderes y responsabilidades, colegialidad en la toma de decisiones, exigencia, disciplina y orientación al éxito.
Gestión de una institución educativa dirigida a diferentes grupos de edad: adultos, jóvenes, niños. Esto resulta en la influencia de muchos factores internos y externos.
La gestión de un sistema de este tipo requiere que la dirección tenga conocimientos profundos y amplias habilidades, es decir, competencia directiva.
Lista de fuentes y literatura utilizada:
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Hoy, como parte de la modernización del sistema educativo, se está llevando a cabo activamente una reorganización de la red de instituciones educativas con el fin de optimizar el espacio educativo moderno. Este proceso afecta en gran medida a la gestión de una organización educativa. Considerando la relevancia de este problema para el campo de la educación, consideraremos las dos opciones más comunes para gestionar una organización educativa moderna.
La primera opción se puede construir sobre una asociación formal, en la que todas las instituciones educativas reorganizadas funcionen según el principio de divisiones o departamentos estructurales. Así, se supone la siguiente plantilla de personal administrativo y directivo:
| Subdivisión estructural | Profesión (título profesional) |
Cantidad personal unidades |
|
| Nombre | |||
| 1 | Director | 1 | |
departamento escolar |
2 | Jefe de una unidad estructural (departamento) | 2 |
| 3 | Subdirector de la unidad estructural del departamento escolar. | 2 | |
departamento de preescolar |
4 | Jefe de la unidad estructural del departamento de preescolar. | 1 |
| 5 | Subdirector de la unidad estructural del departamento de preescolar | 6 | |
| Total | 12 | ||
En este caso, la organización educativa opera de acuerdo con un marco regulatorio unificado y los informes se generan fusionando datos de divisiones estructurales. Las divisiones estructurales funcionan por separado. Con dicha gestión, el programa de desarrollo puede elaborarse por departamento. La optimización de la dotación de personal se está llevando a cabo mediante la reducción de los salarios de los subdirectores, el traslado de psicólogos y logopedas a los centros regionales para ayudar a la población y la celebración de un acuerdo de cooperación.
Se asume la siguiente estructura de gestión:
Primer nivel: el director es el principal administrador que asume la responsabilidad personal de todo lo que hacen en la institución educativa todos los sujetos de gestión. En el mismo nivel del modelo se encuentran los máximos órganos de gestión colegiada y pública, que tienen una u otra personalidad jurídica: el Consejo Rector, el Consejo Pedagógico, etc. Los sujetos de gestión de este nivel aseguran la unidad del sistema de gestión como En conjunto, determinar la dirección estratégica de desarrollo de la organización educativa y todas sus divisiones.
El segundo nivel son los jefes de unidades estructurales, cuya función principal es coordinar las actividades de todos los participantes en el proceso educativo de acuerdo con las metas, el programa y los resultados esperados, es decir, lograr la implementación táctica de los objetivos y pronósticos estratégicos. .
El tercer nivel son los jefes adjuntos de las divisiones estructurales. La interacción de los sujetos de gestión en este nivel se realiza mediante la especialización de funciones con su integración simultánea. El liderazgo a este nivel se basa principalmente en contactos personales, tiene en cuenta las características individuales y no está formalizado.
El cuarto nivel son alumnos, estudiantes, padres, profesores, educadores. El desarrollo del autogobierno a este nivel garantiza la implementación del principio de democratización. La participación de los niños en el sistema de gestión da forma a sus capacidades organizativas y cualidades comerciales.
La segunda opción implica una unificación real en la que todas las instituciones reorganizadas trabajen juntas.
En este caso, es posible implementar el principio de formación por etapas, es decir, por ejemplo, en el edificio número 2 - formación escuela primaria, en el edificio N°1 de secundaria y preparatoria. Veamos esta opción con más detalle. Aspectos positivos son: un edificio independiente, dos gimnasios, un salón de actos, un comedor, etc., que cumple plenamente con las recomendaciones de SanPiN 2.4.2.2821-10 "Requisitos sanitarios y epidemiológicos para las condiciones y organización de la formación en instituciones educativas". En el lado negativo, observamos que enseñar a los estudiantes de 1º grado es imposible por encima del 2º piso, y los estudiantes de 2º a 4º grado no están por encima del 3º piso; una posible solución es la introducción de un sistema de enseñanza presencial; Esta estructura del proceso educativo nos permitirá reconsiderar la composición y funcionalidad del personal administrativo y gerencial:
| Subdivisión estructural | Profesión (título profesional) |
Cantidad personal unidades |
|
| Nombre | código | ||
| 1 | Director | 1 | |
| departamento de preescolar | 2 | Subdirectora del departamento de preescolar. | 1 |
| Escuela primaria | 3 | Subdirector | 1 |
| escuela media y secundaria | 4 | Subdirector | 1 |
| Total | 4 | ||
En este caso se propone la siguiente estructura de gestión:
Primer nivel: director - la persona administrativa principal. Al mismo nivel se encuentra el Consejo Rector, Consejo Pedagógico, etc.
El segundo nivel son los subdirectores y jefes de unidades estructurales.
El tercer nivel son los presidentes de asociaciones metodológicas.
El cuarto nivel son alumnos, estudiantes, padres, profesores, educadores.
A pesar de su aparente tradicionalidad, la segunda opción de gestión parece más adecuada. Al modernizar el sistema de gestión de una organización educativa, se prevé mejorar los métodos de gestión específicos del programa, cuya implementación se llevará a cabo con la ayuda de los líderes o gerentes del equipo del proyecto. Estos puestos son formales, lo que no requiere su inclusión en la plantilla.
Entonces los resultados esperados son:
En primer lugar, aumentar la eficiencia de los gastos presupuestarios;
En segundo lugar, la formación de condiciones óptimas para apoyar y desarrollar actividades innovadoras de estudiantes y profesores;
En tercer lugar, crear las condiciones para la implementación del aprendizaje continuo a partir del 5º grado, que permitirá la implementación de varios perfiles simultáneamente;
Cuarto, aumentar la eficiencia de la organización educativa para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y la sociedad de servicios públicos en el campo de la educación;
En quinto lugar, la formación de una reserva de personal de subdirectores entre los jefes de grupos de proyectos y gerentes.
Estas conclusiones cumplen con los requisitos de la implementación del programa estatal "Desarrollo de la educación en la ciudad de Moscú ("Educación de la capital") para el período 2012-2016.
Inicio > LeyProblemas de gestión de una institución educativa (organización)
y perspectivas para su resolución mediante ley
A.V. Doctor en Ciencias Sociológicas En el mundo moderno, la educación es uno de los principales mecanismos de progreso, tanto científico, técnico como social. Permítanme citar un extracto del discurso presidencial de 2004: “Hoy, para ocupar una posición de liderazgo en las difíciles condiciones de la competencia global, debemos crecer más rápido que el resto del mundo. Deben estar por delante de otros países en tasas de crecimiento, en la calidad de los bienes y servicios y en el nivel de educación, ciencia y cultura. Esta es una cuestión de nuestra supervivencia económica, una cuestión del lugar digno de Rusia en las nuevas condiciones internacionales”. Por lo tanto, en los últimos años, el interés en las actividades de las instituciones educativas y los requisitos para su trabajo han aumentado considerablemente. Además, no sólo del Estado, sino, ante todo, de los ciudadanos. Y esto es comprensible, ya que el nivel de educación y competencia profesional determinan en gran medida el bienestar de un individuo y su estatus social. Lamentablemente, cabe señalar que existe un creciente descontento en la sociedad con los resultados del sistema educativo nacional. Este problema es complejo, tiene un carácter multidimensional, se puede decir mucho al respecto, se pueden hacer muchos argumentos de peso sobre las razones, pero cada vez más notorio y claro en el contexto de algunos cambios positivos en el sistema educativo, la Surge el problema de mejorar la gestión directamente a nivel de una institución educativa. La efectividad del sistema educativo se define como el desempeño total de cada institución (organización) educativa incluida en el sistema. Desgraciadamente, esta eficacia, que se mide mediante una amplia gama de indicadores, suele ser muy diferente entre las instituciones educativas. Esta “desigualdad” del trabajo se puede ver más claramente en la calidad de la educación que reciben los graduados. Por ejemplo, ¿por qué los diplomas de una universidad se valoran en el mercado laboral, mientras que los empleadores miran con recelo los diplomas de otra universidad? ¿Qué pasa? Después de todo, muchas instituciones educativas se encuentran en las mismas condiciones legislativas, económicas, climáticas y de otro tipo, pero funcionan de manera muy diferente. A menudo solo podemos encontrar una explicación: las instituciones educativas difieren en la calidad de la gestión. Y no es casualidad que muchas veces asociemos el éxito o el fracaso de una institución educativa con la personalidad del director de una universidad, colegio, escuela, etc. Y aquí conviene hablar de la gestión de recursos humanos, que, en esencia, es el principal vector de gestión en una institución educativa. No podemos evitar estar de acuerdo con Randell S. Schuler: “Ahora más que nunca se reconoce que la gestión de recursos humanos es fundamental para la supervivencia y el éxito de una organización”. Por tanto, la eficacia de una institución educativa depende en gran medida de cómo el director de una institución educativa resuelve las cuatro tareas principales de la gestión de recursos humanos (atraer a los trabajadores necesarios, retener a los trabajadores necesarios, motivar a los trabajadores y capacitarlos). No es casualidad que realizado por el Instituto de Gestión Educativa investigación sociológica a nivel municipal en temas educativos demostró que las mayores oportunidades para el desarrollo de los sistemas educativos municipales tienen la mejora de la gestión de las instituciones educativas. Sólo alrededor del 3% de los encuestados creía que la dirección de una institución educativa no tiene la capacidad de influir en el desarrollo del sistema educativo, mientras que más del 22% reconoció la existencia de grandes oportunidades para influir en la situación mejorando la gestión de una institución educativa. Al mismo tiempo, uno de cada tres encuestados mencionó uno de los principales factores limitantes en el desarrollo de una institución educativa: calificaciones insuficientes de los administradores y del personal docente, el conservadurismo del director de la institución o la falta de tiempo para la gestión de la institución. abordar temas de desarrollo de la institución educativa. Hoy en día, la mayoría de las categorías de personas involucradas en esta industria están insatisfechas con la situación de la educación, incluida su gestión. Si miramos la gestión desde el punto de vista de los participantes en el proceso educativo, veremos aquí diferentes opiniones y puntos de vista. Desde el punto de vista de los estudiantes y sus padres, la dirección de la mayoría de las instituciones educativas no proporciona protección necesaria intereses de los estudiantes y sus familias. Citaré solo algunas de las quejas más comunes sobre la gestión de una institución educativa. a) No se proporciona la calidad de formación requerida. He aquí un extracto del periódico: “Recientemente servicio federal de supervisión en el ámbito de la educación y la ciencia controló el trabajo de 125 universidades y sucursales en las regiones de Stavropol, Samara y Tiumén. La conclusión es decepcionante: sólo 27 instituciones educativas ofrecen la calidad adecuada de educación”. Al mismo tiempo, los graduados de escuelas secundarias deben contratar tutores o asistir a cursos preparatorios para ingresar a la universidad, lo que crea una sobrecarga para los estudiantes y requiere serias los costos de materiales de las familias, incluidos los costes de los sobornos, que son señal de una falta de gestión profesional en una institución educativa. Y los graduados de instituciones de formación profesional en muchos casos no pueden encontrar trabajo debido a su incompetencia profesional y se ven obligados a empezar. actividad laboral desde el reentrenamiento. “Del millón y medio de graduados que anualmente salen de su alma mater con un diploma de educación superior, sólo 700 mil pueden competir en el mercado laboral” (datos del periódico). No se garantiza la protección del derecho de los ciudadanos a la educación. En primer lugar, estamos hablando de educación gratuita. Hoy en día, los estudiantes o sus padres en la mayoría de las instituciones educativas se ven obligados a financiar el proceso de aprendizaje en un grado u otro. Por ejemplo, según la Escuela Superior de Economía, en el año académico 2003-2004, la mayoría de las familias con niños en edad preescolar gastaron dinero en educación preescolar. Sólo el 13% de las familias no tenía gastos para estos fines. Al mismo tiempo, el 17% de las familias (y en Moscú alrededor del 24%) se vieron obligadas a incurrir en gastos para asegurar la inscripción de los niños en instituciones de educación preescolar. Es decir, la cuota de “inscripción” o lo que a menudo se llama “patrocinio” se está volviendo algo común. Además, el patrocinio suele ir acompañado de un obsequio. Al mismo tiempo, se generalizó la recaudación de aportaciones de los padres para obsequios colectivos al personal durante las vacaciones. Se pagan clases adicionales o tratamientos “especiales” para el niño, etc. Como resultado, la falta de asistencia de un niño al preescolar a menudo se explica por la falta de fondos para pagar la educación. Si tomamos una escuela secundaria, vemos un panorama similar. En particular, alrededor del 80% de las familias aportan contribuciones al fondo de clases, al fondo escolar, para reparaciones, seguridad, etc. Por no hablar del procedimiento de ingreso a una universidad, el 7,3% de los estudiantes universitarios y el 17,4% de los universitarios hacen aportes a los fondos de sus instituciones educativas y, en consecuencia, el 38 y el 52% de los estudiantes gastan en obsequios para los profesores durante las vacaciones. Así, las tasas “grises” no sólo aumentan los gastos familiares en educación, sino que, en primer lugar, destruyen la relación pedagógica entre profesores y estudiantes, reducen la calidad de la educación, crean una atmósfera de sospecha y desconfianza y permiten hablar de sobornos y corrupción. en el sistema educativo. Los estudiantes y padres no están satisfechos con su participación en la gestión de la institución educativa. A pesar del principio proclamado del carácter estatal-público de la gestión en el campo de la educación, de hecho, el autogobierno aún no está desarrollado en el sistema de gestión nacional. En su mayor parte, el papel de los organismos públicos de las instituciones educativas, en las que participan los estudiantes o sus padres, se limita a actividades realizadas fuera del proceso educativo, y en los últimos años se han ocupado de cuestiones de apoyo financiero para el funcionamiento de las escuelas y jardines de infancia, principalmente a expensas de los padres. Los trabajadores pedagógicos consideran que las "lagunas" de la gestión son la "incapacidad" de los gerentes para brindarles el estatus social necesario, las condiciones de trabajo, la oportunidad de mejorar sus habilidades, crear una atmósfera creativa en el equipo, un entorno de búsqueda y habilidad. introducir innovaciones. Por supuesto, la primera prioridad es el problema de los salarios. Las afirmaciones están justificadas. Así, en marzo de este año, el salario mensual medio en el ámbito de la educación era el más bajo de todos los grupos de actividades económicas y ascendía a 5.189 rublos. Esto es el 64% del nivel de salario medio de toda Rusia, el 53% de los salarios en el grupo de la administración pública, la seguridad militar y la seguridad social obligatoria, y el 22% de los salarios en el ámbito de las actividades financieras. Los números son elocuentes. Pero surge la pregunta: ¿qué puede hacer el director de una institución educativa estatal o municipal? La posición más simple, pero no la mejor, es la posición de determinación: tanto como dieron, tanto se dividieron. Pero encontrar una salida a una situación difícil es responsabilidad de los directivos, porque la gestión es un proceso de planificación, organización, control y, destaco especialmente, motivación para lograr las metas marcadas por una institución educativa. La práctica demuestra que incluso con los recursos limitados actuales, se pueden aumentar los salarios. Por ejemplo, en la región de Tiumén, los equipos de muchas instituciones de formación profesional, aprovechando la independencia que les proporcionaba, aprendieron a ganar dinero, incluso a aumentar los salarios. U otro ejemplo, este año en la región de Tyumen varias instituciones de educación preescolar cambiaron su forma organizativa y jurídica e inmediatamente recibieron nuevas oportunidades económicas y financieras. Los directores de instituciones educativas evalúan las capacidades de gestión con mucha reserva. Se denominan limitaciones estrictas de la actividad empresarial las siguientes: la incapacidad de atraer a trabajar a los mejores representantes de la sociedad y a los jóvenes debido a los bajos salarios; la imposibilidad de estimular económicamente a los trabajadores si no hay suficientes fuentes extrapresupuestarias; las capacidades financieras no permiten crear la base educativa necesaria, al mismo tiempo, la independencia financiera es reemplazada por la tesorería y la agencia de propiedad, así como por toda una serie de convenciones (algunas de las cuales se mencionaron anteriormente); la libertad académica está limitada por los estándares, la evaluación y la acreditación; falta de una asociación legalizada entre la institución educativa profesional y el empleador para las instituciones educativas profesionales. Los empleadores evalúan las actividades de gestión según la eficiencia, expresada en dos indicadores: cuántas personas llegan a la producción y qué tan competentes profesionalmente son. No daré el porcentaje de graduados de universidades pedagógicas o médicas que vinieron a trabajar en el campo, es muy pequeño, no hablaré del hecho de que muchos graduados se ven obligados a reciclarse cuando llegan a la producción. Así, según estimaciones de los expertos, el 40% de los graduados de la PU no reciben las cualificaciones profesionales mínimas exigidas en el mercado. Hay otra cifra que valora el carácter práctico de nuestra escuela profesional. Según los expertos, las organizaciones gastan hoy más de 400 mil millones de rublos al año en reciclaje y formación avanzada. Esto es ligeramente inferior a todos los gastos presupuestarios en educación en la Federación de Rusia. Por un lado, deberíamos acoger con satisfacción la inversión de fondos por parte de las empresas en la formación del personal, si en muchos casos no se tratara de eliminar el defecto "educativo". Al mismo tiempo, los consumidores de servicios educativos (empleadores) no participan en el desarrollo de programas ni en la creación de condiciones para el proceso educativo. La legislación fiscal no fomenta la participación de los empleadores, incluso en la gestión de las instituciones educativas. Si analizamos los documentos del Gobierno de la Federación de Rusia, el Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia, la Agencia Federal y las declaraciones de sus líderes, queda claro que ellos mismos están descontentos con la situación actual. La gestión de las instituciones educativas es ineficaz, dependiente y requiere una actitud paternalista constante hacia uno mismo. El sistema educativo actual utiliza de manera ineficaz hasta el 25% de los fondos presupuestarios y hasta el 49% de los fondos familiares, lo que es consecuencia directa de una mala gestión. Ejemplo. El número de estudiantes por profesor en la educación profesional superior y de posgrado es de 12 en Rusia, 18,7 en Bélgica, 17,1 en Estados Unidos y 23,1 en Italia. ¿Qué pasa? Parece que la base de una diferencia tan marcada radica en el nivel de gestión de la institución educativa. Aquí debemos admitir que la calidad de la gestión de una institución educativa hoy en día se deja principalmente en manos del director de la institución educativa. En realidad, la ley no establece ni siquiera un marco mínimo para la calidad de la gestión educativa. Esencialmente, en este asunto vivimos en la ideología del socialismo pasado. Todo lo anterior nos permite concluir que existe una insuficiente regulación legal normativa de las relaciones en el ámbito de la gestión de una institución educativa. La necesidad de modificar la legislación actual sobre los problemas de gestión de una institución educativa es necesaria desde hace mucho tiempo. Es imposible reconocer la situación actual. Es necesario mejorar más efectivamente la legislación a nivel federal, en primer lugar, en términos de detallar algunas normas. ¿Qué tenemos hoy en la legislación federal, desde el punto de vista de regular las relaciones en la gestión de una institución educativa? De hecho, se trata de la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación" y la Ley federal "sobre educación profesional superior y de posgrado". Son estos actos legislativos los que sientan las bases regulacion legal gestión de una institución educativa. La primera de estas leyes contiene dos artículos independientes directamente dedicados a la gestión de una institución educativa. Se trata del artículo 35 "Gestión de instituciones educativas estatales y municipales" y el artículo 36 "Gestión de una institución educativa no estatal". Hay que decir que las disposiciones de estos artículos son muy exiguas y regulan sólo una minoría de las disposiciones que surgen durante la gestión. Las características de la regulación legislativa de la gestión de las instituciones de educación superior están establecidas en el artículo 12 de la Ley federal "sobre educación profesional superior y de posgrado". Estas leyes no abordan cuestiones muy sutiles de gestión, incluida la combinación de autogobierno y unidad de mando. Y aparentemente no es casualidad que en el periódico Poisk apareciera un extenso artículo del diputado de la Duma Estatal Yu.G. Nazmeev sobre este tema. El artículo aborda una cuestión seria: ¿cómo limitar el poder de los rectores? Ahora, según el autor, ha llegado una época diferente y es necesario desarrollar principios democráticos de gestión universitaria, principios de autonomía universitaria y, como opción, se propone, además del consejo académico y el patronato, crear un consejo de gobierno, que puede incluir de 7 a 24 personas, para el cual se elegirán los profesores más autorizados de una determinada universidad, encabezado por el presidente, y al rector se le asigna el papel de gerente de la gestión operativa de la universidad. con las facultades correspondientes. El artículo proporciona una cifra de fondos extrapresupuestarios que las universidades obtuvieron de la educación planificada: aproximadamente 60 mil millones de rublos. Pero sólo una pequeña parte se destina a retribuciones adicionales del personal docente y el 25% a ámbitos de gasto mal controlados. Sólo entre el 3% y el 4% se utiliza para construcción de capital y compra de equipos. Es decir, los números son muy convincentes. Conclusión: es necesario desarrollar principios democráticos en la gestión de las universidades, incluida la creación de consejos de gobierno autorizados que asuman el desarrollo de funciones estratégicas-reguladoras y de control. Esta idea merece una discusión completa. Una vez más quiero enfatizar el ineficaz sistema de autogobierno en las instituciones educativas. Todos estos órganos, en la mayoría de los casos, todo el consejo, están subordinados directamente al rector y no es necesario hablar de un control real sobre la administración universitaria. La comunicación con los docentes muestra que muchos se oponen a sus rectores; sospechan que gastan en ellos mismos y en su entorno más sumas de lo que deberían, mientras que los docentes reciben pagos adicionales muy modestos por actividades contractuales. Esto no puede dejar de preocuparnos. Es necesario tomar medidas para democratizar la gestión de las instituciones educativas. Estamos hablando de crear un sistema para organizar la gestión de una institución educativa. Las formas organizativas y jurídicas de las organizaciones educativas propuestas por el Ministerio han provocado acalorados debates y todos conocen la evaluación crítica que hace la Unión de Rectores de Rusia de muchas disposiciones de los proyectos de ley pertinentes, y hay razones para ello. Al mismo tiempo, debemos entender que la situación actual del sistema educativo no se corresponde con la situación que existía hace 10 o 15 años. Es evidente que han surgido nuevas estructuras que se dedican a actividades educativas, han surgido nuevas circunstancias (proceso de Bolonia, etc.) a las que el sistema educativo y la gestión educativa deben responder. El sistema educativo no es estático y debe adaptarse a las realidades existentes. Por lo tanto, aquí también es necesario realizar cambios en la legislación. Por ejemplo, en la región de Tyumen, sin esperar la legislación federal, decenas y cientos de instituciones preescolares se convirtieron en organizaciones autónomas sin fines de lucro. El objetivo es mejorar la calidad de la educación y aumentar los salarios de los docentes, lo cual es el problema más apremiante y es uno de los puntos principales en el desarrollo de la educación.Garantizar un sistema eficaz de gestión de personal para instituciones y organizaciones educativas, independientemente de sus formas organizativas, jurídicas y de propiedad.
Directorio1. La sección “Características de calificación de los puestos para trabajadores de la educación” del Directorio Unificado de Calificación de Puestos de Gerentes, Especialistas y Empleados (en adelante, el EKS) tiene como objetivo resolver cuestiones relacionadas con
Gestionar la calidad de la educación en una institución educativa rural.
DocumentoLa calidad de la educación en el Concepto de sistema panruso para evaluar la calidad de la educación se entiende como una característica del sistema educativo que refleja el grado de cumplimiento de los resultados educativos reales logrados y las condiciones de prestación.
Orden del Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia de 24 de marzo de 2010 No. 209 Procedimiento para la certificación del personal docente de instituciones educativas estatales y municipales (2)
EnsayoCarta del Departamento de Educación General del Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia y del Sindicato de Trabajadores de la Educación Pública y la Ciencia de la Federación de Rusia de 18 de agosto de 2010 N 03-52/46.
Recomendaciones metodológicas: un modelo y algoritmo para las actividades de una institución de educación general en el contexto de la introducción de nuevos estándares estatales federales de educación general con un estudio de caso de proyectos de leyes locales de instituciones educativas (usando el ejemplo de una institución educativa;
PautasModelo y algoritmo de actividades de una institución de educación general en el contexto de la introducción de nuevos estándares estatales federales de educación general con un estudio de caso de proyectos de leyes locales de instituciones educativas utilizando el ejemplo de una institución educativa (1)
DocumentoMODELO Y ALGORITMO DE ACTIVIDAD DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERAL EN LAS CONDICIONES DE LA INTRODUCCIÓN DE NUEVA EDUCACIÓN GENERAL EDUCACIÓN GENERAL EDUCACIÓN GENERAL CON UN CASO DE PROYECTOS DE ACTOS LOCALES DE UNA OU (BASADO EN EL EJEMPLO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA; NIVEL INICIAL)
El principal sujeto de las relaciones que surgen durante la organización e implementación del proceso educativo es la institución educativa. La legislación consagra el principio de independencia de una institución educativa para resolver una serie de cuestiones, por ejemplo, en la implementación del proceso educativo, selección y colocación de personal, áreas de actividad científica, financiera, económica y otras.
Facultades de la institución educativa. Se pueden dividir en varios grupos, dependiendo de la zona en la que se llevan a cabo.
1. Facultades en materia de apoyo financiero y material al proceso educativo.. Una institución educativa, dentro de sus propios recursos financieros, proporciona apoyo material y técnico y equipo para el proceso educativo, equipamiento de las instalaciones de acuerdo con las normas y requisitos estatales y locales. También puede atraer fuentes adicionales de recursos financieros y materiales, incluidos préstamos bancarios, y debe informar anualmente al fundador y al público sobre la recepción y el gasto de recursos financieros y materiales.
2. Facultades en materia de dotación de personal del proceso educativo. La institución educativa establece la estructura de gestión, aprueba la plantilla, distribuye las responsabilidades laborales, selecciona, contrata y coloca al personal y es responsable de su nivel de calificación; establece los salarios y salarios oficiales de los empleados dentro de los límites de sus propios recursos financieros, así como las asignaciones y pagos adicionales a los salarios oficiales, el procedimiento y los montos de las bonificaciones.
3. Facultades de apoyo organizativo y metodológico del proceso educativo. La institución educativa lleva a cabo de forma independiente el proceso educativo de acuerdo con el estatuto, licencia y certificado de acreditación estatal. Para ello, desarrolla y aprueba el componente de institución educativa del estándar educativo estatal de educación general, programas y planes de estudio educativos, planes de estudio de trabajo de cursos y disciplinas, calendario anual de horarios educativos. Selecciona libros de texto de listas federales aprobadas de libros de texto recomendados o aprobados para su uso en el proceso educativo, realiza un seguimiento continuo del desempeño académico y la certificación intermedia de los estudiantes, organiza y mejora el apoyo metodológico para el proceso educativo y promueve las actividades de los docentes (pedagógicos). y asociaciones metodológicas.
4. Facultades normativas de una institución educativa. son implementados por él en el desarrollo y adopción de las regulaciones locales necesarias para organizar sus actividades, principalmente el proceso educativo. Dichos actos incluyen los estatutos de una institución educativa, reglamentos internos, etc.
5. Facultades para formar una población estudiantil y hacer realidad sus derechos en el ámbito educativo. Una institución educativa, por regla general, forma de forma independiente un contingente de estudiantes (alumnos) dentro de la cuota especificada por la licencia, monitorea la provisión oportuna de apoyo material adicional y beneficios a ciertas categorías de estudiantes; garantiza condiciones de vida adecuadas para los alumnos (en un internado); crea las condiciones para el trabajo de las divisiones de organizaciones de catering público e instituciones médicas, asegura el control sobre su trabajo para proteger y fortalecer la salud de los estudiantes y empleados de la institución educativa.
Para el correcto ejercicio de estas competencias, es necesario formar una estructura de gestión de una institución educativa que permita alcanzar los objetivos previstos y sea eficaz.
Los principios básicos de la organización de la gestión de una institución educativa están consagrados en la Ley de Educación. Las características de la estructura de gestión propias de las instituciones educativas de un tipo u otro se establecen en el Reglamento Modelo sobre las mismas. Y finalmente, la gestión de una institución educativa específica la llevan a cabo órganos que se forman de acuerdo con su Estatuto.
La ley distingue entre la gestión de instituciones educativas estatales (municipales) y no estatales. Gestión de instituciones educativas estatales y municipales. se basa en los principios de unidad de mando y autogobierno.
Las formas de autogobierno son el consejo de una institución educativa, el consejo de administración, el consejo pedagógico, la junta general, etc. El procedimiento para la formación del consejo de una institución educativa está fijado en la Carta, y para las instituciones de secundaria educación vocacional y vocacional superior - en el Reglamento Modelo sobre ellos. Por ejemplo, el consejo de una institución de educación secundaria especializada incluye un director o jefe (por puesto), así como representantes de todas las categorías de empleados, estudiantes y organizaciones interesadas, elegidos para reunión general o congresos institucionales. El mandato del consejo no puede exceder los cinco años. A petición de al menos la mitad de los miembros del consejo, como en otros casos previstos en los estatutos, se podrán celebrar elecciones anticipadas. El consejo académico de la universidad es un órgano representativo electo. Está integrado por el rector, los vicerrectores y también, por decisión del consejo académico, los decanos de las facultades. Los miembros restantes del consejo son elegidos en la asamblea general (conferencia) de la universidad mediante votación secreta. La composición cuantitativa del consejo académico está determinada por los estatutos de la universidad. Las normas para la representación de las unidades estructurales y de los estudiantes en el consejo académico las determina el consejo académico. Se considerarán elegidos si votan por ellos al menos el 50% de los presentes en la reunión y están presentes al menos dos tercios de la lista de delegados. La composición del consejo académico de la universidad se anuncia por orden del rector. La duración del mandato del consejo académico de una universidad no puede exceder los cinco años.
En los estatutos de las universidades se definen más claramente el procedimiento para elegir los consejos académicos, así como sus competencias. Así, por ejemplo, de acuerdo con los Estatutos de la Universidad Estatal de Omsk (OmSU), la dirección general de la universidad la lleva a cabo un consejo académico de 50 personas, que incluye al rector ex officio, que es el presidente del consejo académico. El consejo, los vicerrectores y los demás miembros del consejo son elegidos en una conferencia de trabajadores y estudiantes mediante votación secreta. Las normas de representación de las unidades estructurales y de los estudiantes las determina el propio Consejo Académico. La duración del mandato del Consejo Académico es de 5 años. Es posible realizar elecciones anticipadas de sus miembros (a petición de al menos la mitad de los miembros del consejo, en caso de salida de más de un tercio de los miembros, etc.). El Consejo Académico considera los temas más importantes de la actividad de la universidad. Aprueba las normas de admisión, propone a la consideración del Ministerio de Educación un plan y estructura para la admisión de estudiantes a la universidad, toma decisiones sobre la creación, reorganización, liquidación y cambio de nombre de facultades, departamentos y otras divisiones estructurales, así como sobre la apertura de nuevas áreas o especialidades de formación. Las competencias del consejo también incluyen aprobar planes temáticos para trabajos de investigación, realizar un concurso de selección de trabajadores científicos y pedagógicos de departamentos que no cuentan con consejo académico y personas que participen en el concurso de selección para el cargo de profesor por primera vez.
Los trabajos del Consejo Académico se desarrollan de conformidad con el Reglamento que éste adopte. Las decisiones del consejo académico son firmadas por el rector. Las decisiones de carácter reglamentario entran en vigor después de su publicación oficial en el periódico de la Universidad de Omsk dentro del plazo adecuado, otras decisiones, después de la firma del rector.
Podrán crearse otros órganos de autogobierno en las instituciones educativas. Por ejemplo, en instituciones de educación secundaria o superior vocacional esto puede ser asesoramiento educativo y metodológico, quienes se ocupan principalmente de cuestiones de apoyo metodológico al proceso educativo, toman decisiones sobre la publicación material didáctico y otros materiales educativos y metodológicos, discutir planes científicos y programas educativos. En las universidades también se da un papel importante. consejos científicos y técnicos, quienes coordinan la labor investigadora de facultades y departamentos, controlan las actividades de formación del personal científico y científico-pedagógico, etc.
En los últimos años, la mayoría de las instituciones educativas han creado juntas directivas, cuyas actividades están dirigidas a mejorar las actividades de la institución, atrayendo adicionales recursos financieros, resolviendo otros problemas urgentes. La institución educativa desarrolla y adopta el reglamento del consejo de administración de forma independiente. Se pueden tomar como base provisiones aproximadas. Así, el Reglamento Modelo sobre el Patronato de una institución de educación general fue aprobado por decreto del Gobierno de la Federación de Rusia del 10 de diciembre de 1999. Su composición puede incluir tanto a participantes en el proceso educativo como a otras personas interesadas en mejorar el actividades y desarrollo de la institución educativa. Los miembros del patronato ejercen sus facultades de forma gratuita. El consejo ayuda a atraer fondos extrapresupuestarios, mejorar las condiciones laborales de los docentes y otros trabajadores, organizar concursos, eventos públicos, mejorar la base material y técnica, etc. Reglamento aproximado sobre el patronato de un internado integral, institución educativa para huérfanos y los niños abandonados sin el cuidado de sus padres, fue recomendado como modelo por una carta del Ministerio de Educación del 27 de marzo de 1996. Los consejos directivos de estas instituciones recibieron poderes más amplios para crear condiciones de aprendizaje y de vida para los estudiantes, promover su empleo después de graduarse y recibir educación adicional.
Ciertas formas de autogobierno en las instituciones educativas de educación general y profesional pueden diferir entre sí. Por ejemplo, una institución de educación general se caracteriza por el llamado autogobierno "separado" de profesores, estudiantes, así como de padres u otros representantes legales de los estudiantes. En particular, órganos de autogobierno pedagógico son el consejo pedagógico de la escuela, el consejo metodológico (asociación). Estructura gobierno estudiantil en la escuela puede incluir la asamblea estudiantil de la escuela como máximo órgano de autogobierno. Se reúne según sea necesario, pero al menos una vez al año, entre estudiantes de los grados 5 a 11 y resuelve los problemas más importantes (forma órganos de autogobierno estudiantil, revisa y aprueba las regulaciones locales que rigen actividades internas estudiantes en un equipo, etc.). Las decisiones de la reunión (o conferencia) escolar se toman por mayoría de votos. Las reuniones y reuniones son válidas si en ellas participan al menos la mitad de los miembros del equipo o delegados. Las decisiones de la reunión escolar deben ser vinculantes para los estudiantes. Sólo podrán ser cancelados o modificados por la propia asamblea, en el mismo orden en que fueron adoptados. Durante el período entre reuniones, el máximo órgano de autogobierno estudiantil es el consejo estudiantil de la escuela, que coordina las actividades de todos los órganos y asociaciones de estudiantes de la escuela, mantiene la disciplina y el orden en la escuela, organiza competencias entre clases, etc. El gobierno en las clases se construye de acuerdo con un esquema similar (reunión de clase, consejo de clase, líder de clase, etc.). En las condiciones actuales, es difícil sobreestimar el papel del autogobierno de los padres en la organización de las actividades escolares y en el proceso educativo. órganos autogobierno de los padres son reuniones de padres de escuela y de clase, comités de padres de escuela y de clase. Los órganos de autogobierno de los padres participan en la provisión de condiciones favorables para la organización del proceso educativo, la organización de comidas y el trabajo extraescolar con los niños, brindando así un apoyo significativo al personal docente.
Si las estructuras mencionadas anteriormente representan órganos de autogobierno de participantes individuales en el proceso educativo, entonces la asamblea general de la escuela, el consejo escolar, la asamblea general de clase y el consejo de clase son órganos de gestión conjunta, "cogestión". Están diseñados para asegurar el logro de un compromiso, el desarrollo y la adopción de decisiones acordadas que satisfagan los intereses de todos los participantes en el proceso educativo. Lamentablemente, no se crean órganos de autogobierno escolar ni funcionan en todas las escuelas. Por tanto, parece apropiado que el Ministerio de Educación desarrolle recomendaciones metodológicas para organizar el autogobierno en las instituciones educativas que puedan aplicarse en la práctica.
La gestión directa de una institución educativa estatal o municipal la lleva a cabo director (director, rector) u otro líder. Puede ser elegido por el colectivo de forma independiente o tras acordar la candidatura con el fundador, o con su posterior aprobación por parte del fundador. El director de la institución también podrá ser designado por el fundador, con o sin concesión al directorio de la institución educativa el derecho de veto, o contratado por el fundador. En las universidades civiles no se permite el nombramiento de rectores. Los gerentes tienen prohibido combinar dos puestos de liderazgo dentro o fuera de una institución educativa. Además, las funciones oficiales de los directores de instituciones educativas no pueden desempeñarse a tiempo parcial.
Así, según los Estatutos de la Universidad Estatal de Omsk, la dirección directa de la universidad la lleva a cabo el rector, elegido por cinco años en votación secreta en una conferencia de trabajadores y estudiantes sobre la base de los resultados de la discusión de los programas de los solicitantes. Se considera electa una persona por la cual votan más de la mitad de los delegados presentes en la conferencia. El cargo de rector puede ser ocupado por una persona menor de 65 años. Por recomendación del consejo académico de la universidad, el Ministerio de Educación tiene derecho a prorrogar el mandato del rector hasta que cumpla 70 años.
Según un esquema similar, la gestión de la facultad (consejo de facultad y decano) y del departamento (reunión del departamento y el jefe del departamento) se lleva a cabo en las instituciones de educación superior. Estas cuestiones pueden regularse en el Reglamento de la facultad y del departamento, que son elaborados y adoptados por la universidad de forma independiente.
Gestión institución educativa no estatal realizada directamente por el propio fundador o, siguiendo sus instrucciones, por el patronato formado por él. Facultades del patronato y régimen gestión interna, el procedimiento para nombrar o elegir un gerente se determina mediante acuerdo con el equipo y se registra en el estatuto.
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