Три ошибки управления удаленной командой. Управление удаленным персоналом – оперативно и эффективно

Многие руководители, в силу географии нашей страны, управляют сотрудниками, которые территориально удалены от головного офиса и находятся в других городах. Помимо этого, в матричных компаниях часто существует двойное или «пунктирное» подчинение, а также имеется большое количество кросс-проектов, в которые вовлечены сотрудники из разных городов, стран и даже континентов. В этом случае менеджеру недоступен главный инструмент влияния – личная коммуникация, общение «лицом к лицу». Для того чтобы добиваться от сотрудников высоких результатов удаленно, рекомендуем пройти семинар .

Продолжительность: 18 академических / 12 CPD часов (2 дня)

Семинар может быть также проведен в корпоративном формате , при этом программа семинара может быть изменена либо дополнена по желанию заказчика.

Почему Академия PwC

Уникальные материалы, разработанные экспертами PwC
Четкая структура и доступная увлекательная форма изложения материала
Закрепление полученных знаний с помощью практических заданий, игр, бизнес-кейсов, видео
Создание атмосферы заинтересованности на занятиях, вовлечение участников в дискуссии

Сертификаты

По окончании семинара участникам выдается Сертификат об участии в семинаре «Руководство удаленными командами» в компании PricewaterhouseCoopers, а также при необходимости сертификат, подтверждающий количество CPD-часов.

Основные темы тренинга

Особенности работы с удаленной командой. Насколько далеки удаленные сотрудники? Кривая спонтанных коммуникаций. Специфика роли менеджера, управляющего сотрудниками дистанционно.
Факторы эффективности команды по модели Дрекслера-Сиббета (Миссия, Доверие, Цели, Приверженность, Реализация, Синергия, Обновление).
Создание атмосферы доверия в виртуальной команде.
Основные каналы удаленных коммуникаций. Выбор технологии для дистанционной коммуникации: ВКС, Skype, вебинар, телеконференция, чат, форум, онлайн доски, трекеры, и др. технологии в управлении удаленными сотрудниками.
3 дилеммы дистанционного взаимодействия менеджера и сотрудника:

лояльность к центральному офису и лояльность к локальным коллегам
контроль и самостоятельность;
глобальный или локальный подход;

Особенности дистанционного осуществления основных функций менеджмента: постановка и обсуждение задач, контроль, обратная связь, мотивация, развитие сотрудников.
Планирование, постановка и обсуждение задач с удаленными сотрудниками.
Удаленный контроль за сотрудниками. Важность контроля понимания задачи и собственной ответственности.
Методы и техники текущего контроля в удаленном формате.
Обзор технических средств, используемых для контроля за работой удаленных сотрудников. Настройка баланса доверия и контроля.
Методы обратной связи, эффективные при работе в удаленном формате. Особенности предоставления развивающей обратной связи на расстоянии.
Мотивация дистанционных сотрудников. Обзор основных теорий мотивации и их преломление к дистанционному взаимодействию.
Особенности подбора удаленных сотрудников. Необходимые компетенции для эффективного удаленного сотрудника.
Достоинства и недостатки проведения интервью в трех форматах: телефонное, скайп, очная встреча.
Содействие развитию дистанционных сотрудников. Основные принципы развивающего руководства. Модель 70-20-10 и ее применение при работе с удаленными сотрудниками. Поиск развивающих действий в ежедневной работе.
Что делать, когда формальной власти недостаточно? Принципы организационного влияния. Создание карты вовлеченных сторон и управление отношениями с ними.

Расписание и стоимость

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 6

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ, КОММУНИКАЦИИ

Директора по персоналу, эксперты рассматривают ситуации, когда приходится осуществлять руководство в удаленном доступе.

Юлия Ольховская, директор по персоналу компании Sallivan"s P. S., социальный психолог:

Причин для распространения дистанционного управления может быть несколько: это или максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника, или определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением), или наличие сильно разветвленной и региональной сети. И наконец, руководитель может просто временно отсутствовать в компании - быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий. Это:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя. Связь с этим заместителем должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать свои полномочия и ответственность зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. При разработке и постановке целей можно использовать концепцию MBO (Management by Objectives) - управления по целям, основанную Питером Друкером. Особенностью концепции MBO является то, что цели не просто "спускаются сверху вниз" - они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений вырабатываются персональные цели для каждого сотрудника. А далее определяется способ, каким руководитель будет контролировать достижение той или иной цели и ставить следующую.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации. В данном случае сотруднику сообщаются номер мобильного телефона, ICQ и Scype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. То есть расширяется спектр возможных каналов коммуникации. Таким образом, отсутствуя на рабочем месте, руководитель становится даже более "доступным" для своих сотрудников.

Однако руководителю не стоит забывать, что если он не назначит в свое отсутствие заместителя, то его мобильный телефон может разрываться от рабочих звонков, а личный почтовый ящик будет переполнен вопросами и просьбами. Большая часть сотрудников все же склонны избегать персональной ответственности, предпочитая "нагружать" руководителя уточняющими вопросами. Здесь важно определить правила обращения к руководителю подчиненных, а именно очертить круг вопросов, по которым они могут писать и звонить. Остальные ежедневные отчет и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения, определив, какие цели стоят перед ним, в какой форме и как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а решение каких крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Совещания, которые руководитель привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и в случае сетевой коммуникации.

5. Руководителю, управляющему своими сотрудниками на расстоянии (отделом, подразделением, направлением), важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок, логичного высказывания. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги всего вышесказанного. Это упрощает понимание письменной речи собеседником. Еще одной особенностью электронной формы общения является цитирование собеседника. Копирование вопроса и непосредственно за ним следующий ответ упрощают собеседнику прочтение и понимание самого ответа. Порой приходится несколько раз прочитать исходное письмо, чтобы понять, на какой именно вопрос отвечал человек. Руководитель же должен уметь правильно вести деловую переписку в электронном виде, четко и ясно ставить задачи и получать на них ответы.

Также эффективна и деформализация общения. Стиль делового online-общения имеет тенденцию меняться от более формального к менее формальному, что ведет к сокращению психологической дистанции. А в случае дистанционной формы управления психологическая дистанция максимальна. Для деформализации общения можно вставлять немного переписки личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то он может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой дистанционного управления является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой выполненных заданий или стадий их выполнения.

7. И, пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса - это оценка результативности. Здесь руководитель может применять процедуру performance appraisal - оценки исполнения, которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Performance appraisal является частью системы управления результативностью (performance management). Управление результативностью - это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций. В классическом варианте данная система включает в себя: оценку достижения результатов (результативность сотрудника); оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций); оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Оценка достижения результатов (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, "план-факт". При этом не следует переводить эту схему в принцип "сделано - не сделано". Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска - это план. Помощник один раз покормил рыбок - это факт. В рамках принципа "сделано - не сделано" задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз. Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

Приведу пример. Менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Итак, оцениваем результативность. В случае если в компании есть внедренные ключевые показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на показатели, которые "западают", и на показатели, которые "зашкаливают". Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае если KPI нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Далее оцениваем уровень развития компетенций. В случае если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно "соотнести" поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему. В случае если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов. Если нет ничего, то performance appraisal использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение. На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить performance appraisal в случаях: если у вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения; если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе; если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода - сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Нина Литвинова, член совета директоров, директор по персоналу компании "Конфис":

Чтобы дистанционное управление шло успешно, важно, чтобы у руководителя было готовое к этому процессу сознание. Это ментальность. Каких бы сотрудников ни набрал руководитель, но если у него в голове сидит мысль, что его все непременно обворуют, то его рано или поздно обворовывают, даже если у людей изначально таких мыслей и не возникало. Мы выросли из такой среды. Нам кажется, что людям доверять нельзя. Мыслеформы, с которыми я сталкивалась, общаясь с собственниками, были следующими.

Первое - все воруют, второе - никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Действительно, никто не сможет разбираться так хорошо в бизнесе собственника, как он сам. Но здесь вопрос приоритетов: если ты считаешь, что знаешь лучше всех, то будь в бизнесе каждый день, разбирайся во всем, получай от этого удовольствие.

Но ведь так много примеров, когда руководитель тяготится этим. Ему было бы гораздо лучше просто перепоручить эти обязанности другим, а самому получать от сотрудников информацию, направлять их и радоваться жизни. У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю приезжает в Москву. В течение этой недели он управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление. Когда он приезжает на неделю, вся компания просто стоит на ушах: они собираются и активно работают.

Третья распространенная мыслеформа - вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют эти мыслеформы. У меня есть большое количество друзей, которые управляют бизнесом и отделом персонала, в частности, удаленно, а сами живут в разных странах. Они входят в советы директоров как собственники достаточно больших компаний. Но к этому надо идти: они сами выросли в бизнесе до этого. Их положение сейчас - следствие их роста. Чтобы этого добиться, нужны этапы роста и правильные личностные приоритеты. Но если вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Надо работать на работе каждый день, проводить планерки и радоваться этому.

Советую в четко оговоренный период, например раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед отделом персонала на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии - и это должен быть регулярный процесс. Для меня существуют только два примера дистанционного управления. Когда используется технология - с шагами, последовательностью, задачами, правилами. И когда это просто управление в ручном режиме: когда захотел - позвонил и проверил, не захотел звонить - ну и ладно, и так хорошо работают. Провел раз в месяц одну планерку, и достаточно. Но оба эти примера работают - в зависимости от поставленных перед руководителем задач.

Какой подход выбрать для дистанционного управления, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма. Потому что первый вариант управления - это жесткая сцепка, а второй вариант - более свободный формат. Более жесткая сцепка необходима на этапе, когда люди только учатся работать в удаленном режиме - тогда необходима жесткая регламентация процессов. А второй вариант подходит, когда сотрудники отдела персонала уже знают все правила игры, пользуются доверием у руководителя - тогда он не вызывает лишних вопросов. Еще это зависит от умения руководителя делегировать и контролировать, а также доверять. Ведь есть у некоторых такое убеждение, что необходимо все постоянно проверять, чтобы люди делали работу лучше, не обманывали, не мошенничали. И руководители такого типа, естественно, будут тяготеть к жесткому контролю. И только когда ты убедишься, что с тобой работают профессионалы, когда ты жестко их контролируешь и видишь, что их результаты стабильно хороши, то следующим этапом будет научиться им доверять. Тогда ты получишь возможность спокойного управления.

Наталья Гришина, помощник генерального директора, директор по персоналу компании "Простые решения":

Подводные камни удаленного управления отделом персонала в том, что могут потеряться коммуникации. Потому что, когда реально не присутствуешь на месте, теряется ощущение, что ты вообще контролируешь ситуацию, люди не чувствуют твоей энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как скайп с видео, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции и вести контроль, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды, человеческой коммуникации.

Еще один момент - при дистанционном управлении отделом персонала можно пропустить детали. Во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении ты эти детали видишь и можешь все исправить, но когда ты переходишь на удаленное управление, то все равно будешь что-то упускать. Тут важно расставить для себя приоритеты и определиться, что для тебя важнее. Если в какой-то момент времени тебе становятся важны детали, то надо переходить на регулярное операционное управление.

Если вы делаете ставку на дистанционное управление, люди, которых вы набираете на должности топ-менеджмента, должны быть с высоким уровнем профессионализма, каждый в своей отрасли. У таких людей, которым вы будете доверять, должно быть кристаллизованное, заточенное чувство ответственности и самостоятельности. Они должны быть готовы принимать решения.

Есть опасность, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. Лучше принять неправильное решение, чем сидеть и бесконечно ждать директора. Время в бизнесе играет зачастую важную роль - в бизнесе нужно уметь все делать вовремя. Для дистанционного управления нужна правильная команда, которой руководитель смог бы доверять. От этого зависит успех бизнеса.

Чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть - значит начать доверять людям. И собственнику, и управляющему бизнесом надо это уметь. Другая история - выбор команды. Принимая топ-менежеров, руководитель должен владеть навыком чувствовать и выбирать правильных людей.

Скайп и электронная почта - это очень хорошие инструменты для такого управления. И телефон, конечно же. Современные технологии очень хорошо помогают справляться с такими задачами. Меня очень привлекает идея мобильных офисов, когда нет определенного места работы. Есть просто точка встречи раз в неделю, а все остальные сотрудники работают на телефонах. Хорошо, когда есть хорошие телефонные аппараты - айфоны и прочее - мы всегда можем быть на связи, видеть человека. Социальные сети приобретают сейчас все большую популярность при управлении, ведь через них тоже постоянно перебрасываешься сообщениями. Скайп - это прогрессивная форма общения. И я делаю на нее очень большую ставку, потому что с ней помимо прочего можно проводить видеоконференции. Необходим хороший Интернет и Wi-Fi, правда, в России найти места с Wi-Fi не так-то просто. Но все развивается - в ближайшее время Интернет будет практически везде.

За последние 8 лет я успел поработать с более чем сотней членов виртуальных команд в 9 странах мира. Бывали моменты когда мне просто хотелось рвать на себе волосы. Сегодня управление удаленными сотрудниками нашей компании — привычное дело.

Случалось и такое:

– Я понятия не имел, чем занимается моя команда.

– Члены команды могли «халтурить». Они могли эффективно работать некоторое время, но затем качество работы ухудшалось либо они попросту покидали команду.

– Я чувствовал разочарование, потому что не мог эффективно общаться членами команды.

– Я испытывал массу проблем в поиске и найме талантливых людей удаленным способом.

Но теперь я знаю как справляться со сложными ситуациями и вопросами когда имеешь дело с виртуальными командами. Стратегии которые я использую, отражают мой многолетний опыт в выяснении, что работает лучше всего для сохранения последовательной, продуктивной и мотивированной команды.

Это стратегии, которые мы используем в системе управления персоналом Time Doctor – у нас более 80 штатных сотрудников, все из которых работают удаленно над созданием лучшего продукта для дистанционного управления и увеличения производительности физическим и юридическим лицам.

Управление удаленными сотрудниками: Коммуникация

Совет 1: Компенсируйте за счет того, что вы не натыкаетесь друг на друга.

Одна из главных причин, почему виртуальные команды не достигают успеха это потому, что они не компенсируют расстояние между сотрудниками. Они как бы забывают о других членах команды, которые тихо живут в своем собственном мире и сотрудничают ровно столько, сколько обязаны.

В виртуальной среде необходимо создать возможность среди членов команды для «прямого», формального и неформального общения. Некоторые эффективные варианты: онлайн чаты (например, Skype), платформы для управления проектами (например, Basecamp) и видеоконференции (бесплатно на Google Hangouts).

В нашем бизнесе имеется чат для всех отделов. Участники оставляют сообщения для команды, частью которой являются. Очень важно, чтобы эти чаты оставались «живыми», но не отвлекали. Достаточно вести постоянное общение, и обсуждать некоторые важные вопросы для того, что все чувствовали себя частью одной команды. Но главное – балансировать, ведь чат не должен отвлекать от работы.

У нас также имеется развлекательный чат для всей компании который не связан с напрямую с работой. Это создает эффект «чилл-аута», где сотрудники могут пообщаться о чем хотят. Может возникнуть чувство одиночества когда вы работаете удаленно из дома, а чат помогает сохранить чувство социальной связи.

В зависимости от ваших потребностей, выберите наиболее подходящий тип связи, для вашей команды.

Электронная почта – для быстрого взаимодействия. Вы можете заменить большинство почтовых коммуникаций системой управления проектами.
Чат программ Skype или Google прекрасно подходит для быстрого обмена мгновенными сообщениями и для создания группового чата.
Телефонные звонки или видео-чаты – некоторые виды связи должны быть обработаны только по телефону. Любой вид эмоционального вопроса, например проблемы с производительностью, должен быть обработан по телефону. Видео-чат будет еще лучше, поскольку он даст вам больше визуальных подсказок о том, что происходит с другим человеком.
Создание короткого видео – очень легко создать видео о себе на Youtube, используя веб камеру, или при помощи инструментов захвата экрана, таких как Jing .

Совет 4: Используйте инструменты для быстрого видео или визуальной коммуникации.

Когда вы и ваш сотрудник не в одной и той же комнате, как вы можете объяснить что-то визуально на экране компьютера? Видео в YouTube или инструмент захвата экрана (например Jing) являются отличным решением. Создайте скриншот рабочего стола и поставьте стрелки, ярлыки и примечания, используя Jing, или быстро создайте видео экрана рабочего стола и поделитесь им с другими членами команды через YouTube.

Совет 5: Используйте инструменты совместного использования экрана.

Есть инструменты, которые предоставят вам визуальный доступ к вашему рабочему столу так, что другой человек может увидеть именно то, что вы делаете. Некоторые из этих инструментов позволяют даже людям дистанционно управлять другим компьютером. Многие из этих инструментов являются бесплатными для использования в небольших группах. В их числе TeamViewer и Join.me . Skype также имеет возможность совместного использования экрана, но без возможности удаленного управления другим компьютером.

Совет 6: Сотрудничество в работе с документами и электронными таблицами.

Если у вас есть документ, который редактируется многими людьми, Google Drive является лучшим вариантом. Если у вас есть документ, который просто должен быть общим, и не будут редактироваться одновременно, то вы можете разместить его (например, файл Excel) в общей папке Google Drive или Dropbox . Многие платформы управления проектами также имеют функции совместного использования файлов и совместной работы, так что это еще одна альтернатива для совместной работы над документами.

Совет 7: Настройте и эксплуатируйте систему управления проектами.

Для небольших команд вы могли бы попытаться обрабатывать все по электронной почте. Но это чревато. Системы управления проектами являются полезными, поскольку они помогают организовать документы и беседы в проекты, что помогает вернуться к ним позже. Такие программы также помогают в организации и хранении общих файлов. Если вы ведете бизнес исключительно с электронной почты, он может быстро стать неуправляемым, и превратиться в беспорядок.

Продуктивность

Без систем ваш бизнес может развалиться. Не имея внедренной системы и процессов, работа в офисе может быть компенсирована в какой-то степени просто личным взаимодействием и общением. Управление удаленными сотрудниками подразумевает, что каждый человек может находиться в своем собственном мире. Они могут развивать свои собственные процессы и процедуры, которые могут не соответствовать с тем как работают другие. Лучше всего иметь документированный, стандартизированный способ работы, который постоянно совершенствуется.

Например, в нашем бизнесе, разработчики следуют конкретному процессу для предложения, построения, тестирования и документации.

Совет 9: Разрешите некоторую степень гибких рабочих часов, но также придерживайтесь некоторой последовательности.

Люди, работающие из дома, справедливо хотят иметь гибкость рабочих часов. И, на самом деле, важно иметь некоторую степень гибкости. С другой стороны, если все становится совершенно беспорядочным, то будет трудно получить окно в котором все члены команды будут онлайн для одновременного общения.

Виртуальная команда или нет, вы должны попытаться измерить ее производительность. Каковы ключевые показатели успеха каждой задачи? Советуем установить данные показатели, таким образом, чтобы вы легко и быстро смогли понять (за пару недель, а не за 6 месяцев) является ли продуктивным каждый член вашей команды.

Совет 11: Учет рабочего времени, посещаемость и другие основные показатели производительности.

Если вы платите на основе отработанных часов, то естественно следует отслеживать сколько часов работает каждый человек и вести четкий учет времени.

В офисной среде можно увидеть кто на рабочем месте, даже если вы не отслеживаете посещаемость. При управлении удаленными сотрудниками бывает трудно понять, что именно происходит, как долго и над чем работал каждый сотрудник. Существует меньшинство людей, которые достаточно мотивированы и не нуждаются в пристальном отслеживании посещаемости. При этом, большинство нуждается в определенном уровне дисциплины, особенно работая на дому.

Мы создали Time Doctor для того, не только чтобы обрабатывать эти самые показатели, но и чтобы отслеживать посещенные сайты, приложения, неэффективно используемое время, проработанное время и контроль времени, отведенного на перерывы. Наша система учета рабочего времени может показать вам, например, работает ли член вашей команды или просто болтает с друзьями в Facebook.

Совет 12: Организуйте систему синхронизации времени для общения в разных часовых поясах.

Если члены вашей команды работают в разных часовых поясах, убедитесь в том, что у вас есть период синхронизированного времени, когда работают все члены вашей команды. Проводите виртуальные встречи в это время.

Совет 13: Делайте ежеквартальный обзор, чтобы видеть как члены вашей виртуальной команды справляются с работой.

Одна из проблем в управлении удаленными сотрудниками – люди могут чувствовать себя одинокими и изолированными. Не все хорошо справляется с таким стилем работы. Большинство людей не имеют этой проблемы и любят свободу, которая появляется с работой из дома, но важно, чтобы вы могли время от времени проверять их работу и убеждаться в их успехе.

Найм

Совет 14: Проверьте новых сотрудников в кратковременной работе, прежде чем нанимать их на полную ставку.

Вам не обязательно сразу нанимать человека на полный рабочий день. Вы можете попробовать поработать с ним над небольшим проектом, а по завершению, если, конечно, оба остались довольны, перейти на полный рабочий режим. При этом, переход на полный рабочий день очень важен, потому что на неполном рабочем дне или на временном проекте, внимание сотрудника будет разделено. Вполне возможно, что он не будет доступен в самый нужный момент. Мой опыт показывает, что удаленные сотрудники, которые работают неполный рабочий день в конце концов вовсе перестают работать. Люди, работающие полный рабочий день, полагаются на вашу компанию для получения средств на существование и, скорее всего, продержатся с вами длительный период.

Совет 15: Хорошо оплачивайте труд вашей виртуальной команды.

Многие хотят работать удаленно, и многие специалисты готовы получать меньше за возможность работать из дома. Хотя это и правда – вы можете найти людей готовых работать за меньшие деньги, но если вы платите сотрудникам хорошо, вы будете гарантированы в том, что ваша команда отлично сработает и останется с вами на длительный период.

Совет 16: Ищите сотрудников, которые подходят для удаленной работы.

Взгляните на их домашнюю обстановку. Есть ли у них тихое и спокойное место для работы? Отвлекают ли их дома дети? С другой стороны, живут ли одни и насколько вероятно ежедневное отвлечение на друзей? Отвлечения и изоляция могут вырасти в проблему, поэтому важно убедиться, что ваша команда одновременно счастлива и продуктивна при работе из дома.

Совет 17: Создайте стандартный процесс обучения новых сотрудников.

Если вы нанимаете удаленных сотрудников, значит они будут лишены возможности учиться на вашем примере – как привыкли в обычном офисе. Так что при найме убедитесь, что у вас есть тренинг-программа (советуем, видео уроки), которые ознакомят новичков с вашей компанией и с тем, как ведутся ежедневные процессы. Делайте как можно больше, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться и сыграть неотъемлемую роль в вашей компании.

Удаленные сотрудники могут скучать по чувству корпоративной культуры. Трудно создать и поддерживать культуру через написание слов. Гораздо лучше создать видео и использовать услуги видеоконференций, такие как Google Hangouts. Также, полезно записывать конференции для будущих сотрудников. Используйте видео как способ вдохновить свою команду и укрепить основные понятия о культуре компании (например, о вашем видении и миссии).

Встреча команды Time Doctor в Бохол, Филиппины.

Трудно развивать истинно дружеские отношения во время удаленного управления сотрудниками. Встречайтесь лично, около 4-х раз в год или по-возможности. Это самый лучший метод по укреплению внутренних связей компании.

Не забывайте – ваша удаленная команда это живые люди, которым, как и остальным, необходимо общение. Сотрудники могут общаться и взаимодействовать вне работы, но также здорово, если эти потребности могут быть удовлетворены при виртуальной работе. В моем опыте это особенно важно на должностях, которые не имеют бурного общения, например, некоторые разработчики ПО.

На удаленной работе могут потребоваться дополнительные усилия по сохранению чувства преданности своей команде. Сотрудники должны знать, что они не только способствуют достижению цели своей команды, но и также ценны в достижении успеха компании. Некоторые способы, помогающие этого достичь:

Создать и поддерживать общение не связанное с работой.
Разделять видение будущего компании.
Держать команду в курсе о том, как идут дела в компании. Люди хотят знать что происходит во всех областях компании, и каков их вклад в общую картину.
Задействуйте всю команду в важных мероприятиях и проектах.
На дни рождения и по особым случаям отправляйте подарки со смыслом.

Делайте все, чтобы люди чувствовали себя не отдельными рабочими, а по-настоящему частью вашей команды и компании. Это стоит того.

Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.

Что мешает эффективному управлению филиалом?

Недостаточный доступ к информации о происходящем в удаленном подразделении
Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Это следствие недостаточной информированности: на нестандартную ситуацию на месте проще и быстрее среагировать самостоятельно, чем использовать стандартную схему взаимодействия с удаленным руководством
Сложность контроля персонала и построения бизнес-процессов

Инструменты влияния у управляющих дистанционными подразделениями фактически те же, что и у руководителей, чьи сотрудники находятся "в шаговой доступности". Но вот методы применения этих инструментов иные. В том числе и потому что узкие места при очном управлении легче поддаются коррекции, так как управляющий менеджер обладает более полной и объективной информацией.

Что поможет руководителю контролировать работу филиала?

Качественно налаженная, автоматизированная и оперативная система учета и отчетности
Все возможные средства связи для облегчения коммуникации с удаленным подразделением
Планирование, прогнозирование, мониторинг состояния дел у компаний, работающих аналогичным образом
Простая система мотивации за результат
Грамотное управление рисками, своевременное их прогнозирование

Что такое региональные филиалы для управляющей компании?
Отдаленная вселенная. Свой собственный, локальный мир.

Что такое головной офис для филиала?
Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.

Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу - сотрудники, находящиеся в регионах.

Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:

высокий профессиональный уровень сотрудников,
четкая стандартизация управленческих процессов и распределения функционала на местах,
оперативное и качественное принятие решений,
возможность привлечения специалистов высокого уровня по отдельным функциям.

Например, в рамках одного макрорегиона работает 16 филиалов, в каждом из филиалов работает по пять сотрудников, в зоне ответственности каждого по одной конкретной функции по своему направлению в одном из подразделения филиала.

Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления - один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.

Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.

Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.

Система ключевых показателей эффективности
У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.

Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер - за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер - за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота - за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.

Планирование
Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.

Постановка задач и контроль
Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.

Аудио-видеоконференции
Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.

При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.

Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.

Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.

Формирование и подбор команды
Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.

При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.

Регулярное посещение регионов
Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми - личное, очное общение.

Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.

Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.

Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.

В качестве примера
Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.

В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.

В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.

Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.

Удаленное управление региональной командой - интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.

Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой :

Индивидуальный подход к подбору персонала от руководителя, ответственного за общие результаты.
Прозрачная, простая система постановки целей и задач.
Материальная мотивация, завязанная на конечный результат.
Количественная, а не качественная оценка результатов.
Регулярный дистанционный контроль (аудио-видео конференции, отлаженная система отчетности).
Регулярный очный контроль (четкий график еженедельного присутствия представителей штаба по каждому региону).
Системный анализ работы на основе отчетов по всем направлениям по итогам каждого посещения филиала.

Владимир Хряпин операционный директор АО «ЦНИИ «Электроника»
Надежда Киракосова начальник отдела кадров АО «ЦНИИ «Электроника»

Удаленное управление сотрудниками – если раньше это представлялось как маловозможная и малоэффективная методика, то сейчас, в свете современных технологических достижений, считается вполне реальным.

Конечно, в этом вопросе есть определенные особенности. Первая – это мотивация персонала. Удаленная коммуникация требует хорошей самоорганизации от сотрудников. Дело в том, что даже самый высококвалифицированный профессионал, не «ощущая затылком» теплый, дружественный взгляд своего руководителя, постепенно-постепенно начинает менее ответственно относиться к своей работе.

Пропадают условности и формальности, на которых, как правило, и держится дисциплина в коллективе. Здесь приходится надеяться на самоорганизацию сотрудников. Вторая особенность – общение в рамках корпоративной почты, скайпа или телефона никогда не заменит живого общения. Так что удаленное управление хорошо для начальников «формалистов», сильно не рассчитывающих на большую дружбу и любовь со стороны своих подопечных.

Во всем остальном «удаленка» - это очень удобно.

Способы и инструменты контроля и воздействия

Способы удаленного управления и контроля могут быть самыми разными. Кто-то фиксирует приход на работу через активность в скайпе, ICQ или корпоративной почте. Совещания могут проводиться в формате «конференц-колла» или вебинара. Сегодня создать виртуальную комнату и пригласить туда всех желающих – простое и быстрое дело. Достаточно микрофона и наушников, чтобы быстро провести «планерку» и обсудить текущие задачи. Самое интересное, что для таких целей даже не нужно оплачивать платформу для вебинара – есть ряд порталов, которые предоставляют «виртуальные кабинеты» в безвозмездное пользование (до определенного количества участников, скажем, до 200 человек. Но, как правило, такого количества вполне достаточно).

В другом случае для группового общения подойдет и скайп.

То, что должно быть обязательно, – это четко прописанная структура обязанностей каждого сотрудника. Каждый должен заниматься именно своей работой. Таким образом можно избежать «задвоенности» функций.

Подбор и обучение персонала

Не так просто все обстоит с подбором персонала. Здесь многое зависит от должности и, опять же, от компетентности самих сотрудников. В принципе, сейчас уже не удивишь собеседованиями по скайп – вполне приличную картину можно составить, задействовав такой формат. Но! Будем реалистами – личное общение все равно ничто не заменит.

Все зависит от должности, которую предлагают кандидату. Если это высший менеджмент, конечно, есть смысл поговорить с человеком очно и получить о нем более полное впечатление. Другое дело, если вам нужен человек, квалификацию которого можно выявить через удаленные форматы. С обучением персонала в удаленном формате тоже история очень интересная. Тут есть и плюсы, и минусы, впрочем, как и везде. Из плюсов: порталы дистанционного обучения, методические материалы компании и вебинары помогают существенно экономить время и, что важно, деньги.

Дистанционное обучение существенно бюджетнее очного. Однако, во-первых,качество очного обучения всегда будет выше. Во-вторых, удаленное обучение требует от сотрудника высокого уровня самоорганизации. В-третьих, намного труднее оценить, насколько хорошо усвоил материал обучаемый, а особенно его практическую часть.

Конечно, тут очень многое зависит еще не только от формата управления, но и от личности обучаемого. Похожая ситуация обстоит и с аттестацией персонала. По сути, оценка сотрудника складывается из двух качеств: профессиональных и личных. Наверное, кто-то будет спорить и говорить, что личные качества вообще тут ни при чем, потому что сотрудника надо оценивать только по профессионализму. Однако любой коллектив – это живой организм, и очень многие предпочли бы приятного человека с малым (пока) опытом работы, ведь его всегда можно обучить, нежели «профи», скажем, с манией величия, от которого постоянно одни проблемы.

Главный нюанс удаленного управления именно в этом. Сложнее оценить людей по их личным качествам, соответственно, труднее управлять и настраивать необходимый позитивный психологический климат в коллективе. Сотрудник оценивается сугубо по результатам его работы.

И, конечно, важно помнить, что удаленное управление не даст такого эффекта в плане создания «командного духа» и сплоченности группы, как присутствие в кабинете сильного, яркого лидера.

Удаленный формат управления не является ни плохим, ни хорошим. Все зависит от структуры и особенности организации: в каком направлении она ведет свой бизнес, какова политика руководства, каков психологический климат в коллективе и, конечно, каковы финансовые возможности организации. В любом случае удаленное управление – это очередная возможность и очередное достижение в развитии бизнеса и менеджмента.

Видео

Осуществлять удаленное управление помогают и специальные платформы. Об одной из таких платформ и идет речь в данном видео.

Система управления проектами Basecamp также может быть очень полезна при удаленном управлении сотрудниками. Руководитель будет иметь возможность следить за ходом проекта, узнавать, сколько времени сотрудники уделяют тем или иным задачам, давать поручения и составлять план для всех участников проектов.