Процессный подход в управлении образовательной организацией. Управление общеобразовательным учебным учреждением как проблема педагогического образования и практики анализ современных подходов к управлению общеобразовательным учебным учреждением

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Егоров Евгений Евгеньевич 1 , Васильева Людмила Ивановна 2
1 ФГБОУ ВПО "Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина", кандидат экономических наук, заведующий кафедрой инновационных технологий менеджмента
2 ФГБОУ ВПО "Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина", кандидат педагогических наук, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента

Аннотация
Данная статья посвящена некоторым аспектам повышения качества управления образовательными организациями на современном этапе развития и реформирования системы образования Российской Федерации. Выявлены существенные проблемы, связанные с реализацией процесса управления образовательными организациями. Указаны причины возникновения указанных проблем. Определены пути повышения качества управления в сфере образования.

SOME PROBLEMS OF IMPROVING THE QUALITY OF MANAGEMENT EDUCATIONAL ORGANIZATION

Egorov Evgeny Evgenievich 1 , Vasileva Ludmila Ivanovna 2
1 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, PhD in Economic Science, Chair of innovative management technologies,
2 Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, PhD in Pedagogical Science, Assistant Professor of the innovative management technologies

Abstract
This article deals with some aspects of improving the quality of management of educational institutions at the current stage of development and reform of the education system of the Russian Federation. Identified significant problems with the implementation of the management of educational institutions. The reasons for the occurrence of these problems. Identify ways to improve the quality of governance in education.

Библиографическая ссылка на статью:
Егоров Е.Е., Васильева Л.И. Некоторые проблемы повышения качества управления образовательной организацией // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 12. Ч. 2 [Электронный ресурс]..03.2019).

При постоянных реформах системы образования Российской Федерации, проводимых на всех уровнях, на наш взгляд, недостаточно внимания уделяется повышению качества управления образовательными организациями. Вместе с тем, очевидно, что именно качество управления во многом определяет, как успешность проведения самих реформ, так и качество образования в целом . Хотя нельзя сказать, что в этом направлении ничего не делается. Большинство руководителей образовательных организаций проходят повышение квалификации или переподготовку в сфере управления образованием, внедряются информационные технологии управления в образовании, существуют отдельные примеры успешной реализации актуальных технологий менеджмента (например: управление проектами, управление по целям, системы ключевых показателей деятельности и т.п.). Но у этой работы по развитию управления в образовательных организациях, по нашему мнению, отсутствуют системные признаки, она имеет скорее фрагментарный, нежели целостный характер. Но главное, что темп изменений системы управления образовательной организацией существенно отстает от темпов изменений собственно образовательной деятельности. Этот факт не может не сказаться отрицательно на качестве всей системы образования страны, что и подтверждается многочисленными проблемами, присутствующими в данной сфере.

Одной из ведущих причин достаточно низкого качества управления образовательной организацией, на наш взгляд, является глобальная инертность системы образования. Эта инертность проявляется, прежде всего, в том, что общество, экономика страны изменяется гораздо быстрее, чем система образования, другими словами, она пытается работать по-старому в новых условиях. Соответственно и система управления образовательными организациями во многом не соответствует складывающимся на рынке образовательных услуг требованиям. Из этой предпосылки вытекает целый ряд проблем в сфере управления образовательными организациями. Но, прежде чем рассмотреть некоторые из этих проблем скажем несколько слов собственно о качестве управления образовательными организациями.

Не претендуя на глубину и всесторонность рассмотрения понятия качества управления образовательной организацией, и не заостряя внимание на конкретных показателях и измерителях этого качества (что не является предметом исследования в данной статье), определим исходную позицию, которая это качество определяет. Представляется, что целевой функцией управления образовательной организацией является качество учебно-воспитательного процесса, востребованное заказчиком. И с этой точки зрения, думаем, будет мало разногласий, потому как, даже без проведения соответствующих исследований, видно нарастающее недовольство заказчиков (причем сразу всех категорий заказчиков: государства, общества, родителей и обучающихся) качеством образования. Следовательно, и качество управления как системой в целом, так и конкретными образовательными организациями оставляет желать лучшего. Далее, выделим некоторые проблемные области, которые, по нашему мнению являются определяющими в сфере управления образовательной организацией.

Во-первых, важнейшей проблемой образовательных организаций в сфере управления (как ни странно, до сих пор…), является культура удовлетворения запросов клиента. Маркетинговая ориентация организации на рынке образовательных услуг, безусловно, должна стать ведущей для всех учебных заведений, начиная от дошкольного образования и заканчивая организациями дополнительного образования. Хотя, в последних, ситуация в этом плане существенно лучше, особенно если эта организация коммерческая. Причин и последствий сложившейся в указанном плане проблемы множество, среди которых есть и объективные и субъективные, но факт остается фактом. Почему-то система, например, сервисного сопровождения автомобиля в разы лучше, чем такая же система в образовании. Если не сказать, что система обслуживания клиента в образовании, как до его прихода в учебное заведение, так и после того, как он формально закончил его, вообще отсутствует. И таких примеров можно приводить сотни. Между тем, представление о ценности клиента должно буквально пронизывать систему управления образовательной организацией, которая и должна, прежде всего, удовлетворять потребностям этого клиента, а не зацикливаться на решении собственных внутренних управленческих проблем.

Во-вторых, существенной проблемой сферы управления образовательных организаций является ее зарегулированность и формализованность со стороны государственных, региональных и местных органов управления образованием и других властных структур и контролирующих органов. К сожалению, в последнее время, количество отчетных документов, статистических данных, организационных и экономических регламентов существенно возросло, хотя логика развития социально-экономических систем говорит нам об обратном. Можно сделать неутешительный вывод, о том что степень бюрократизации (в самом негативном понимании этого термина) системы образования не снизилась, как это должно быть, а повысилась, причем значительно. И вместо того, чтобы решать действительно насущные проблемы управления образовательной организацией, их руководители часто занимаются тиражированием информационного хлама, зачастую никому, в сущности, и не нужного. Частично, данная проблема, порождает и вышеуказанную, когда деятельность менеджмента образовательной организации направлена на удовлетворение учредителей (что, безусловно, отчасти верно, но только отчасти….), а не на удовлетворение основного заказчика – обучающегося. Хотя декларативно, со стороны органов управления образованием, это выглядит совсем иначе.

В-третьих, немаловажной проблемой непосредственно для руководителей образовательных организаций является слабое (или вообще отсутствующее) стратегическое мышление. Пренебрежительное отношение к тщательному выстраиванию стратегии развития учебного заведения негативно отражается на всей его деятельности. Неумение определять свое место на рынке образовательных услуг, исследовать тенденции этого рынка, конкурентов, свои сильные и слабые стороны, определять возможности развития на соответствующем рынке, приводят к организационной пассивности и «бюджетному иждивенчеству». Что также не может не сказаться на качестве управления образовательной организацией. Формирование общей стратегии и реализация отдельных стратегических направлений в деятельности учебного заведения, может гарантировать его относительную стабильность и поступательное развитие.

В-четвертых, еще одной значимой проблемой в управлении образовательными организациями является, на наш взгляд, концентрация руководителей на решении сиюминутно возникающих проблем, вместо того, чтобы уделять внимание ключевым процессам, которые порождают эти проблемы. Один из самых эффективных методологических подходов в менеджменте – процессный, полностью оправдывает себя и в сфере образования. Выделение основных процессов, определение «входа» и «выхода» конкретного процесса, выявление всех составляющих процесса и анализ их эффективности, поиск взаимосвязей разных процессов, назначение ответственных за процесс может существенно качество каждого процесса в отдельности (особенно образовательного процесса ) и качество управления образовательной организацией в целом.

И, наконец, в-пятых, относительно локальной, но также немаловажной проблемой менеджмента образовательных организаций является слабое применение современных технологий управления (например: «управление по целям», «шесть сигм»; «управление изменениями», «система сбалансированных показателей»; «непрерывное совершенствование»; «управление знаниями», «управление проектами»и др.). При этом в настоящее время значимость внедрения современных технологий управления в образовательных организациях трудно переоценить. Это происходит из-за того, что система образования, в силу исторически сложившихся особенностей социально-экономического развития, выполняет роль «догоняющего» в экономике. Поэтому образованию остается лишь перенимать существующие технологии управления у коммерческих организаций. Но только так можно вывести качество управления образовательной организацией на достойный уровень. Это важно еще и потому что в этой сфере все активнее внедряются новые функции и модели образования , которые требуют соответствующей организационной поддержки, которая может быть создана только через применение современных технологий.

Конечно, это далеко не исчерпывающий список проблем в сфере управления образовательными организациями, но исправление только этих недостатков может существенно повысить качество этого управления. Причем, как было отмечено, процесс этот двухсторонний. С одной стороны, изменения должны идти со стороны органов власти в части предоставления больших свобод в управлении образовательной организацией, снятии бюрократического бремени, освобождения от излишнего формального контроля и так далее. С другой стороны, изменения в системе управления образовательной организации должны происходить изнутри. И это, как нам представляется, самый важный путь для руководителя учебного заведения. Ориентация на клиента, стратегическое мышление, оптимизация процессов и использование современных технологий менеджмента могут существенно повысить качество управления образовательными организациями, а следовательно и качество образования в целом.

Ефимов В.С., Лаптева А.В. Форсайт высшей школы России – 2030: базовый сценарий – «конверсия» высшей школы // Университетское управление: практика и анализ №3(85), 2013 // Екатеринбург, 2013, С.6-21.

Количество просмотров публикации: Please wait

УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ

УЧЕБНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ КАК ПРОБЛЕМА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО

ОБРАЗОВАНИЯ И ПРАКТИКИ

Анализ современных подходов к управлению общеобразовательным

учебным учреждением

Управление является сложным видом человеческой деятельности, а управление образованием - особенно, через высокоинтеллектуальный, творческий труд ее участников. Чтобы обеспечить эффективность управления, прежде всего необходимо знать его методологические и теоретические основы, выяснить сущность таких управленческих понятий как управление, управление в образовании, менеджмент, педагогический менеджмент.

Рассмотрим различные подходы к определению этих понятий:

понятие «управление»

В. Афанасьев: «Управление - это прежде всего осознанная деятельность человека, которая преследует свои цели. И не просто деятельность, а то особый вид, который связан с выработкой решения, с организацией, направленной на воплощение решения в жизнь, с регулировкой системы в соответствии с заданной цели, с подведением итогов деятельности, с систематическим получением, переработкой и использованием информации».

Словарь современных психолого-педагогических терминов: «Управление - деятельность, обеспечивает планомерное целенаправленное воздействие на объект управления. Эта деятельность включает получение информации о протекании основных процессов, переработку ее и выдачу соответствующих решений, направленных на дальнейшее совершенствование объекта управления. Управление - целенаправленное взаимодействие подсистем, управляющих и управляемых по достижению запланированного результата, цели».

Г. В. Ельникова: «Управление - это особый вид человеческой деятельности в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды, который обеспечивает целенаправленное воздействие на управляемую систему для сохранения и упорядочения ее в пределах заданных параметров на основе закономерностей ее развития и действия механизмов самоуправления».

понятие «управление в образовании»

Словарь современных психолого-педагогических терминов: «Управление образованием - вид социального управления, поддерживает целеустремленность и организованность учебно-воспитательных, инновационных и процессов, которые обеспечивают, в системе образования».

понятие менеджмента

Толковый словарь: «Менеджмент - совокупность стратегий, философий, принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста доходов».

Ю. К. Конаржевський: «Менеджмент - это новая философия управления, выделяет роль управления и менеджера в общественной жизни, а также социальную значимость профессии управляющего. Это требование сделать процесс управления вполне обоснованным, целесообразным и составлять планы достижения целей таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовольствие».

А.С.Большаков: «Менеджмент - это совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности» .

Немецкая энциклопедия управления: «Менеджмент - это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнить поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».

П. Друкер: «Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную и производительную группу».

понятие «педагогического менеджмента»

В.В.Крижко, Е. М. Павлютенков «Педагогический менеджмент - это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности; формируется на достижениях многих наук, но с учетом особенностей деятельности школы».

В.В.Олийник, Л.Н. Сергеева «Менеджмент - управление производством на базе применения современных методов, форм, принципов и структур управления для достижения поставленных целей, повышения эффективности производства». Если сравнить сроки управление и менеджмент, то термин «управление» более общий, поэтому как правило, понятие «менеджмент» употребляется, когда:

Подчеркивается эффективность управления;

Речь идет о профессиональной деятельности руководителя с соответствующим образованием;

Говорится о науке управления;

Определяется социальная значимость профессии управляющего;

Достижение запланированного результата, цели.

В широком плане цель управления заключается в создании необходимых условий для реализации целей организации. Конкретной минимальной целью управления является обеспечение оптимального функционирования организации, тогда как конкретной максимальной целью управления является обеспечение ее развития. Таким образом, управление имеет три существенных признака: цели, совокупность способов достижения цели и факт ее достижения.

Успех любой организации зависит на 80% от качества управления ею. Успех управления зависит от реализации концептуальных основ управления. Известные авторы классических учебников по менеджменту Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Питер Дойль, Дэвид Бодди, Роберт Пейтон определяют менеджмент как теорию и практику эффективного управления и выделяют три основных подхода к его концепции: процессный, системный и ситуационный. Толковые словари дают следующие определения понятия «концепция» (от лат. Conceptio - восприятие):

Система взглядов на определенное явление;

Способ понимания, толкования каких-то явлений;

Основная идея любой теории.

Таким образом, можно выделить три соответствующих концепции образовательного управления, отличаются основной идеей, способом организации и содержанию управленческой деятельности: процессуальное, системное и ситуационное управление (схема1.1.):

1. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций.

2. Системный подход основывается на теории систем.

3. Ситуационный подход концентрируется на том, что эффективность методов управления обусловливается конкретными ситуациями.

Схема 1.1. Концепции образовательного управления

Схема 1.1. Концепц ии образовательного управления

Концепции образовательного управления

Концепция ситуативного подходу к управлению

Концепция системного похода к управлению

Концепция процессного подходу к управлению

особенности

конкретные ситуации,

эффективность методов

основывается на теории систем

серия взаимосвязванных функций

Концепц и я процес с ного п о дход а к управл ению

С целью освещения функций управления и управленческого цикла рассмотрим сущность таких понятий как технология, технология управления, процесс. Технология - это знание и применение специальных средств, процедур, операций, которые позволяют поэтапно организовать определенные действия и саму деятельность в целом и получать, как итог, нужны результаты. Технология управления определяется как образ поведения и действий руководителя, следуя которому можно реализовать цели управления оптимальным образом.

Технология управления - управленческий процесс, цикл, состоящий из отдельных элементов или видов деятельности. Особенностью такого цикла является то, что он, как цепь состоит из звеньев, которые взаимосвязаны между собой, последовательно сменяя друг друга. Если пренебречь это, то управленческий цикл разорвется, и это непременно отрицательно повлияет на дело.

Процесс - это совокупность последовательных действий, которые обеспечивают достижение определенных результатов. На его основе возник процессуальный подход. Он стал значительной вехой в развитии управленческой теории и практики. Авторство данной концепции принадлежит ученому Анри Файолю. По его мнению процесс управления состоит из пяти основных функций: предвидение или установления цели, планирования, организации, распоряжения и координации и контроля. Однако А.Файоль рассматривал эти виды деятельности как независимые друг от друга. На предпочтение этому современная наука считает функции взаимосвязаны.

В научной литературе, освещала почти века различные аспекты процессуального подхода, представлены разнообразные определения понятия функций. Этим объясняются факты отсутствия единообразного понимания термина «функции», единой классификации. Однако большинство ученых склонны выделять общие, то есть основные, операционные функции. Таких функций насчитывается более двадцати:

Б. А. Гаевский называет: предвидение, контроль, планирование, анализ,

координацию, программирование;

В. Г. Афанасьев - организацию, контроль, решение, регулирования;

М. М. Поташник - организацию, контроль, планирование, руководство;

Ю. К. Конаржевський - анализ, планирование, организацию, контроль, регулирование;

М. Мескон - планирование, организацию, мотивацию, контроль;

Г. Десселер - планирование, Организовывание, контроль, управление персоналом, и руководство.

Авторы считают, что каждая из этих функций имеет свое место в общей системе цикла, выполняет только ей присущую роль и не может быть игнорируемая без риска пропустить диспропорции в управленческой деятельности.

Глубокий анализ научной литературы по вопросам управления позволили А. И. Мармаза определиться с понятием «функции управления», классифицировать их: функции - это основные виды деятельности, которые образуются путем сведения однотипных видов работ, выполняемых руководитель, к более общим и сочетаются одинаковой целеустремленностью.

Функция управления - это вид управленческой деятельности. Основными критериями, которые позволяют выделить деятельность функции управления считаются:

1. Специфичность цели деятельности, имеет относительно самостоятельное значение.

2. Характер данного вида деятельности. Это необходимый критерий, основанный на показателях, без которых управление не будет качественным и полноценным, а не будут достигнуты цели управления, не будет завершен управленческий цикл.

3. Однородность операций, формирующих содержание вида деятельности. Действия, формы, методы, результаты функции объединяются одинаковой целеустремленностью.

4. Специфика структуры функции. Различные действия, операции, составляющих вид деятельности, связанные между собой. В схематичном варианте можно представить как горизонтальный или вертикальный цепь. Пример схематического варианта функции планирования: миссия → общая цель

цели - направления → цели - задачи → деятельность → результаты.

5. Интегративность функции. Реализация функции в полной мере происходит в условиях плотного взаимодействия с другими функциями.

6. Сквозной характер вида деятельности. Когда каждая функция управленческого цикла присутствует в большей или меньшей степени; изъятие какой-то функции снижает эффективность деятельности.

7. Системный содержание. Определенный вид деятельности может быть функцией, если он укладывается в понятие системы .

Общие функции управления, последовательно сменяя друг друга, образуют универсальный управленческий цикл (рис. 1.1.)

анализ

регулирования планирование

контроль организация

Рисунок 1.1. управленческий цикл

Концепция системного подхода к управлению

В ХХ веке накопилось большое количество новых фактов, открыто множество законов, создано немало теорий, требовало их систематизации, упорядочения. Системный подход является порождением наук ХХ века. В настоящее время возник резкий скачок в развитии наук: бионики, биофизики, химической физики, - на основе их интеграции; электроники, кибернетики, - на основе дифференциации. Таким образом, объективная появление системного подхода объясняется необходимостью в исследуемых объектах соотносить между собой их части и целое. Проблеме системного подхода посвящено научно-методические исследования Г. В. Ельниковой, Ю. А. Конаржевський, В. С. Пикельнои и многих других ученых в области образования.

Сущность системного подхода заключается в формировании системного видения действительности, при котором каждый сложный объект рассматривается как система.

«Системный подход - направление в методологии научного познания и системной практики, в основе которого лежит понимание объектов как систем (Д. П. Горский).

В словаре современных психолого-педагогических терминов есть несколько определений:

«Системный подход - комплексное изучение наиболее существенных закономерностей развития явления как единого целого с позиции системного анализа. Системный подход - ориентирует исследователя на раскрытие целостности объекта, выявление его внутренних связей.

Системный подход - предполагает, что относительно самостоятельные компоненты педагогического процесса рассматриваются не изолированно, а их взаимосвязи, позволяет выявить общие системные свойства и качественные характеристики, которые составляют систему отдельных элементов ».

Спецификой системного подхода в управлении является то, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта, механизмов, которые ее обеспечивают, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину.

С целью выявления признаков социальных систем, к которым относится и школа, необходимо обратиться к определению понятия система. Система - это устойчивая совокупность взаимосвязанных элементов, которые образуют единое целое. Основными видами систем являются технологические, биологические, социальные.

Основными признаками системы являются:

Наличие цели - целеустремленность;

Наличие составных элементов, компонентов, частей, из которых образуется система;

Наличие связей между элементами - структура;

Наличие функциональных задач каждого элемента, не дублируются;

Энергетика системы, за счет которой она действует;

Управляемость и самоуправляемость;

Связи с внешней средой;

Система как целостность обладает свойствами, отличные от свойств ее элементов.

Общеобразовательная школа по своей сути относится к социальным системам. Социальная система - это система, которая объединяет людей на основе общих целей деятельности и интересов. Социальным системам присущи следующие основные признаки:

1. Конкретная общая цель всей совокупности элементов системы.

2. Осознание и согласования каждым элементом системы своих задач для достижения общей цели.

3. Подчинение задач каждого элемента общей цели системы.

4. Выполнение каждым элементом функций, вытекающих из общей цели системы.

5. Взаимодействие между элементами системы в процессе достижения общей цели.

6. Наличие органа управления системой.

7. Обязательность связей системы между окружающими системами и системами высшего порядка .

Все системы имеют организационную структуру и характерные для них свойства, подчиняются законам развития социальных систем таким как:

1. Закона достижения цели. Обеспечивает переход системы к другому состоянию или ее преобразования в другую.

2. Закон отклонения революции. Обеспечивает стабильность существования системы, сохранение ее от разрушения.

3. Закон доминирования асимметрии. Обеспечивает стабильность и выживание в неблагоприятных условиях перехода к другой направленности.

Учебное заведение - это социально-педагогическая система. По определению Н.В.Кузьмина педагогическая система определяется как определенная совокупность взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, подчиненных целям образования, воспитания и обучения подрастающего поколения.

Показателями принадлежности учебного заведения в социальной системы Ю. А. Конаржевський является:

1. Совокупность элементов. Элемент - это минимальная структурно-образующая единица системы, имеет предел делимости и обладает структурно функциональной своеобразием.

2. Характер связи и взаимодействия элементов.

3. Определенный уровень целостности характеризуется наличием общей структуры, объединяющей все элементы системы.

4. Иерархичность как средство организации вертикальной соподчинения элементов системы.

5. Взаимодействие элементов системы с внешней средой. Развитие системы «учебное заведение» ограничен целями и задачами, определенными внешней средой. Однако управляемая извне, она отражает внешнее воздействие путем самоуправления, способна преодолевать воздействия. Во взаимодействии с внешней средой проявляет адаптивность.

6. Целеустремленность, которая предусматривает следующие процессы:

Целеполагание (формирование цели и ее развертывания)

Цилездийснення (деятельность по достижению запрограммированных целей);

Целенаправленность (регулирование деятельности в целях).

Н.Н. Поташник и М.М.Моисеев считают, что описать систему управления - это значит последовательно охарактеризовать таким факторам:

ценностное основание и принципы построения системы управления;

требования к системе управления, объективные задачи, которые выдвигает действительность;

функции управления;

направленность, ориентации и цели системы управления;

организационная структура управления;

методы, средства, технологии, определение механизмов управленческой деятельности;

условия и ресурсы эффективной деятельности: кадровые, финансовые, материальные, нормативно-правовые, период времени.

продукты системы управления: приказы, решения, планы, схемы, модели, документы .

Концепция ситуационного подхода к управлению

Ситуационный подход возник в результате попыток применения различных теорий «школ» менеджмента к реальным жизненным ситуациям. Стремление теоретиков и практиков 20 - 40 гг. Найти универсальные принципы управления, которые можно было бы применить для любых организаций, при любых условиях, было подвергнуто критике.

Концепция ситуационного подхода к управлению возникла вследствие неэффективных попыток теоретиков и практиков найти универсальные принципы, технологии и методы, применение которых бы позволило избежать влияния ситуационных переменных. Сторонников ситуационного подхода объединяет идея зависимости эффективности управленческих моделей от конкретных условий их реализации.

Основоположниками ситуационного подхода часто называют американских ученых П.Лоуренса и Дж.Лорша, которые доказали, что дифференциация управленческой деятельности зависит от определяющих внешних факторов.

В сфере образования теоретически ситуационных подход был представлен в работах Ю. Бабанского и М. М. Поташника. Они создали в определенной степени переворот в мыслях и деятельности миллионов педагогов. Ученые доказывали, что оптимизировать управление школой означает выбрать или сконструировать такую ​​ систему мер, которая при применении в условиях конкретной школы так превратила бы структуру и процесс управления, чтобы достигались максимально возможные конечные результаты деятельности школы при рациональном затраченному времени на управленческую деятельность.

Н.Н. Поташник выдвинул категории оптимизации: выбор альтернативы, конкретные педагогические условия, критерии оптимальности. Были обоснованы способы оптимизации внутришкольного управления: управлять комплексно, генерализировать цели, конкретизировать деятельность, демократизировать управление и развивать самоуправление, согласовывать методы управления с условиями реализации, экономить ресурсы.

В последнее время стала популярной модель адаптивного управления. Наиболее полно она представлена ​​ в работах В. Ельниковой, Т.М. Давиденко, Т. И. Шамова.

Так Г. В. Ельникова констатирует: «Адаптивное управление начинается внешним воздействием раздражителей-активаторов: различных требований, идей, инициатив. Необходимым условием адаптивного управления является отклик системы на раздражение ». Внешняя среда провоцирует внутренние изменения. Таким образом, устанавливается зависимость содержания деятельности управленца и учебного заведения от этих условий. «Сущностью адаптивного управления является согласование действий руководителя и исполнителей через корректировки их цели, сочетание целевых функций, создание условий для достижения запрограммированных задач».

Ситуационный подход стремится связать конкретные средства, технологии, концепции, идеи с конкретными ситуациями. Поэтому различные ситуационные модели влияют на управление и делают его подвижным и гибким.

Проявление конкретной действительности, влияет на функционирование организации, на достижение поставленных целей называют управленческой ситуацией. Ее составляющими являются интеллект руководителя, ресурсы организации, возможности внешней среды. Но прежде чем искать решение, необходимо определиться с ситуацией. Поэтому умение решать ситуацию, учесть множество факторов и фактов, суждений, мнений, проверить информацию, заглянуть в книгу по психологии - это мастерство руководителя, которая определяет необходимость использовать моделирование в системе методов управления. Система методов управления влияет на качественные показатели управления и деятельности организации. Стиль руководства находится в тесном взаимодействии с методами и опосредованный индивидуальными свойствами руководителя.

В системе методов управления возможна замена одного метода другим, применение различных форм реализации метода, то есть моделирования. Выбор методов моделирования зависит от:

Уровня знаний и умений руководителя;

Степени опыта;

Личных характеристик руководителя;

Доминирующего стиля управленческого поведения;

Степени сформированности коллектива организации;

Уровня профессионализма коллектива;

Материально-технических, финансовых возможностей организации.

Но сами по себе методы управления не могут быть оптимальными вне конкретных условий. Во время их выбора необходимо:

1. Четко определить проблему и установить необходимость управленческого воздействия.

2. Осуществить моделирование в системе методов - поиск адекватных проблеме.

3. Отделить альтернативные методы и сравнить эффективность, учесть возможные последствия.

4. Сопоставить выбраны методы с условиями, сложившимися с учетом времени, ресурсов, микроклимата, возможностей, умений.

5. Выбрать оптимальный метод.

В. А. Беспалько выделяет в управлении системами три типа, стиля и модели управления:

1. Разомкнутый - управление осуществляется путем контроля, анализа и коррекции по конечным результатам. Это - управление невмешательства. Предусматривает работу подчиненных на доверии и характерно для либерального стиля управления. Для него характерно отсутствие активной позиции руководителя и переживания за состояние дел, низкая требовательность, зависимость от вышестоящих органов управления и ситуации. Работа выполняется по алгоритму, который заранее разработан и доведен до сведения исполнителя. В нем определен срок времени, зафиксировано показатели конечного результата и критерии его отслеживания.

2. Замкнутый - этот тип управления предполагает постоянное отслеживание за ходом событий, коррекцию в случаях незначительного отклонения от запланированного; обучение в процессе работы. В условиях частого использования это управление снижает инициативу, творчество, ведет к безответственного отношения подчиненных к работе и трудоголизм со стороны руководителей. Характерное для авторитарного стиля руководства. Этот стиль предполагает высокую централизацию руководства, единоличность в принятии решений, чрезмерный контроль, предпочтение приказов над социально-психологическими методами.

3. Смешанное - этот тип управления предполагает оптимальное сочетание разомкнутой и замкнутой управления в зависимости от сложившейся ситуации. Характерное для демократического стиля управления. Стиль характеризуется четким распределением полномочий и обязанностей, коллегиальность в принятии решений, требовательность, дисциплина, ориентация на успех.

Управление учебным заведением, направленное на разновозрастные группы - взрослых, молодежь, детей. Это приводит влияние множества факторов внутреннего и внешнего характера.

Управление такой системой требует от руководящего состава глубоких знаний и широких умений, то есть управленческой компетентности.

Список использованных источников и литературы:

1. Аверьянов В. Административная реформа. Научно-правовое обеспечение / В. Аверьянов // Вече. -2002. -№3.

2. Аганбегян А. Т. Управление и эффективность / А. Т. Аганбегян. - М., 1981.

3. Анискина Н. А., Пасечникова Л. П. Технология планирования стратегических изменений. - М.: Издат. Гр.. «Основа», 2005. - 112 с.

4. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: курс лекций / Г.В. Атаманчук. - М.: Юрид. лит., 1997.-400 с.

5. Бакаев А.А., Костина Н.И., Яровицкий Н.В. Имитационные модели в Економик. - К.: Наук. мнение, 1978. - 304 с.

6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.- 304 с.

7. Бандурка, А. М. Психология управления / Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е. В. - X. Фортуна - Пресс, 1998. - 464 с.

8. Беседин Н. А., Нагаев В. М. Основы менеджмента. - М.: Центр учебной литературы, 2005. - 496 с.

9. Василенко В. А., Шматько В. Г. Инновационный менеджмент. - М.: Центр учебной литературы, 2005. - 440 с.

10. Васильченко Л.В. Управленческая культура и компетентность руководителя. - М.: Изд. гр. «Основа», 2007. - 176 с.

11. Васильченко, Л. В. Формирование управленческой культуры руководителя школы в системе последипломного педагогического образования: дис. ... Кандидата пед. наук: 13.00.04 / Васильченко Л.В.; Тернопольский национальный педагогический ун-т им. В. Гнатюка. -Тернополь, 2006. - 207 с

12. Ващенко Л.М. Методика оценки инновационных изменений в системе общего среднего образования // Сборник материалов из опыта управленческой деятельности и методической работы. К итоговой коллегии Министерства образования и науки Украины. - Черновцы: Изд. дом «Букрек», 2007. - 140 с.

13. Ващенко Л.М. Региональное управление инновационными процессами общего среднего образования: Учебные модули. - Киев: Издательско-полиграфический центр «Тираж», 2005. - 30 с.

14. Ващенко Л.М. Региональное управление инновационными процессами общего среднего образования: Учеб. модули. - М.: Видавн.-полиграф. центр "Тираж", 2005. - 30 с.

15. Ващенко Л.М. Управление инновационными процессами в общеобразовательной среднем образовании региона: Монография. - М.: Издательское объединение "Тираж", 2005.- 380 с.

16. Ващенко, Л. Н. Система управления инновационными процессами в общем среднем образовании региона: Автореф. дис. на получение наук, степени д-ра пед. наук: спец. 13.00.01 "Общая педагогика, история педагогики" / Ващенко Л. М.; Институт педагогики АПН Украины. - М., 2006. - 40 с

17. Вознюк Л.В. Система самообразовательной деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения в контексте последипломного образования // Образование на Луганщине - 2004. - № 1 (20). - С. 30-33.

18. Вознюк Л.В. Гуманизация инновационной деятельности общеобразовательных учебных заведений как фактор положительных изменений. Научные записки. - Вып. 49. Ч. II. Серия: Педагогические науки. - Кировоград: РПЦ КГПУ им. В. Вин-ниченка, 2003. - С. 30-33.

19. Вознюк Л.В. Гуманизация управленческой деятельности и целостность учебно-педагогического процесса // Образование на Луганщине. - 2002. - № 1 (16). - С. 54-56.

20. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / Вудкок М., Френсис Д.; [Пер. с англ.]. - М.: Дело, 1991. - 320 с.

21. Горняк А.Н., Лазановський П. П. Менеджмент: Теоретические основы и практикум. - М.: Магнолия плюс, Львов Новый мир, 2003. - 336 с.

22. Гончаренко С.У. Педагогические исследования: Методологические советы молодым науковцям.- Киев - Винница: ООО фирма «Планер», 2010.-308 с.

23. Даниленко Л.И. Модернизация содержания, форм и методов управленческой деятельности директора общеобразовательной школы. Монография. - Второй вид. - М.: Логос, 2002. - 140 с.

24. Даниленко Л. Инновационный образовательный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Главник, 2006. - 144 с. - (Сер. "Психол. Инструментарий»).

25. Даниленко Л. Менеджмент инноваций в образовании. - М.: Шк. Мир, 2007. 120 с.

26. Даниленко Л.И. Теория и практика управления инновационной деятельностью в общеобразовательных учреждениях // Практика управления учебным заведением. - 2006. - № 1. - С. 13-18.

27. Даниленко, Л. И. Эффективность управления общеобразовательной школой: социально-педагогический аспект: монография / Даниленко Л.I.Островерхова Н. М. М.: Школьник, 1996. - 302 с.

28. Денисом Э. Исследование различий в темпах экономического роста / Э. Денисон. - М., 1971.

29. Дегтяр А.А. Государственно-управленческих решений: информационно-аналитическое и организационное обеспечение. - М.: Харри НАГУ "Магистр", 2004. - 223 с.

30. Диневич В.А. Показатели и критерии эффективности управления В.А.. Ди-Невич, С. В. Ро-Гачев, Н. И. Якунина, 1975.

31. Довбыш И. Модель государственно-общественного управления общеобразовательным государственным учреждением // Педагогика и психология: Сб. наук. пр. - Черновцы: Рута, 2005. - Вып. 258. - С. 49-57.

32. Житник Б.А., Павлютенков Е.М., Масликова И.В. Методологические проблемы исследовательской деятельности учителя / Б.А. Житник. Организация опыт-кой-экспериментальной работы в школе / Е.М. Павлютенков. Исследовательская деятельность как образовательная услуга методического управления / И.В. Масликова. - М.: Изд. гр. «Основа», 2008. - 160 с.

33. Калинина Л.М., Капустеринська Т.Д. Проект инновационной школы: стратегическое планирование, управление инновациями. - Х.: Вид. гр. «Основа», 2007. 96 с.

34. Карамушка Л. Н. Психология управления учреждениями среднего образования: монография / Л. М. Карамушка. - М.: Ника-центр, 2000. - 332 с.

35. Карамушка Л.М. Формирование конкурентоспособной управленческой команды как инновационное направление управления образовательными организациями / Л.Н. Кара-мушка, А.А. Филь // Образование и управления. -2004.-Т. 7.-№ 1.-С 82-91.

36. Кеиек М. Глобализация и высшее образование / М. Квиека // Высшее образование. - 2001.-№ 4-5. - С. 107-117.

37. Косс В.А. Анализ структурной модели государства с позиции новой кибернетики // Теория и практика управления. - 2005. - № 7. - С. 9-13.

38. Лозовая В.И. Целостный подход к формированию познавательной активности школьников / ХДПУ им. С. Сковороды. - 20е изд. доп. - Харьков: «ОВД», 2000. - 164 с.

39. Лукина Т. А. Государственное управление качеством среднего образования в Украине: монография / Т. А. Лукина - М.: Изд-во НАГУ, 2004. - 292 с.

40. Мармаза А. И. Стратегическое управление: траектория успеха. - М.: Изд. гр. «Основа», 2006. - 160 с.

41. Мармаза, А. И. Инновационные подходы к управлению учебным заведением / Мармаза А. I. - Харьков: Издал, гр. "Основа", 2004. - 240 с.

42. Мониторинг в ОУЗ / Сост. М. Голубенко. - М.: Шк. Мир, 2007.- 128 с.

43. Нормативно-правовое обеспечение образования. - М.: Изд. гр. «Основа», 2004. - Ч.4.- 176 с.

44. Огаренко В.М. Роль государства в институционально и структурных преобразованиях в системе образования // Актуальные проблемы: Сб. наук. пр. - М.: Изд-во ХарРИ НАГУ "Магистр", 2005. - № 2 (24). - Ч. 1. - С. 25-32.

45. ​​ Олейник В.В., Сергеева Л.М. Управление развитием профессионально-тех-ночного учебного заведения; учебно-методическое пособие - К: Артек, 2010. - 176 с.

46. Оценка качества работы учебного заведения /Сост. Н.Мурашко. - М.: Ред. загальнопед. газ., 2004. 128с.

47. Павлютенков Е. М. Моделирование в системе образования. - М.: Изд. гр. «Основа», 2008. - 128 с.

48. Педагогическое мастерство учителя: Учебное пособие для студентов, преподавателей, учителей / Под ред. В.М. Гринев. - М.: Издатель Шуст А.И., 2000.- 252 с.

49. Пометун А., Середяк Л., Сущенко И., Янушевич О. Управление школой, меняется. Советник современного директора - Тернополь: Издательство Астон, - 2005.- 192 с.

50. Попова А.В. Влияние инновационных процессов на формирование содержания образования в Украине (20-е годы ХХ в.) // Педагогика и психология: Сб. наук. пр. - Харьков: ХДПУ, 2001. - Вип.17. - С. 121-126.

51. Попова А.В. Ведущие тенденции развития творческой педагогики в зарубежной образовательной теории и практике в 60-80-е годы ХХ века // Педагогика и психология формирования творческой личности: проблемы и поиски: Зб.наук.пр. - Киев-Запорожье, 2001 - Вып. 18. - С. 43-48

52. Попова А.В. Развитие инновационных процессов в зарубежной образовании во второй половине ХХ века // Гуманизация учебно-воспитательного процесса: Сб. наук. пр.. Выпуск ХИИ.. - Славянск: Издательский центр СГНИ, 2001. - С. 3-10

53. Попова А.В. Становление и развитие инновационных педагогических идей в Украине в ХХ в. / ХДПУ им. Сковороды. - Харьков: «ОВД», 2001. - 256 с.

54. Попова А.В. Творческие принципы инновационных образовательных процессов // Педагогика и психология формирования творческой личности: проблемы и поиски: Сб. наук. пр.. - Киев - Запорожье, 2001 - выпуск 19. - С. 6-10

55. Проблема эффективности в современной науке: методологические аспекты / под ред. A. Д. Урсула. - Кишинев, 1985. - 256 с.

56. Проектная деятельность в школе /Сост. М. Голубенко. - М.: Шк. Мир, 2007.- 128 с

57. Реморенко, Игорь. Разное управления разным образованием. Книга для разумного руководителя. - М.: Изд. дом «Школ. Мир »Вид: Л. Галицына, 2006. - 128 с.

58. Словарь современных психолого-педагогических терминов / Бухлов Н.В., Коновалова Л.М. - Донецк «Каштан», 2008. - 162 с.

59. Тевлин Б. Л. Контрольно-аналитическая деятельность руководителя школы. - М.: Вид.група «Основа», 2006.- 192 с.

60. Тевлин Б. Л. Профессиональная подготовка вчителив.- М.: Изд. гр. «Основа», 2006. - 192 с.

61. Технология и практика управления образовательным процессом в школе / авт.-сост.Т.В. Хуртова. - Волгоград: Учитель, 2008.- 215 с.

62. Управление экспериментальной деятельностью СНО / Сост. Н. Мурашко. - М.: шк. Мир, 2007. - 128 с.

63. Усенко А.В. Диалектика взаимодействия субъектов и объектов моделирования в теории государственного управления // Сб. наук. пр. НАДУ / Под общ. ред. В.И.Лугового, В.М.Князева. - М.: Изд-во НАГУ, 2006. - Вып. 1. - С. 56-59.

64. Усенко А.В. Моделирование государственного управления образованием в условиях современных общественно-политических трансформаций // Проблемы трансформации системы государственного управления в условиях политической реформы в Украине: В 2 т. / Под общ. ред. О.Ю.Оболенського, В.М.Князева. - М.: Изд-во НАГУ, 2006. - Т. 1. - С. 339-341.

65. Фон Нейман Дж., Монгенштейн А. Теория игр и экономическое поведение. - М.: Наука, 1970. - 707 с.

66. Чернышев А.И., Волобуева Т.Б. Организаии научно-исследовательской работы в образовательном учреждении. Методическое пособие. - Донецк: «Истоки», ДоноблИППО, 2007. - 152 с.

67. Чернуха-Гадзецкая К. М. Технология управления. - М.: Изд. гр. «Основа», 2009. - 144 с.

68. Шаркунова, В.В. Социальное управление и концепции педагогического менеджмента в общеобразовательных учреждениях: дис. ... Кандидата пед. наук: 13.00.01 / Шаркунова В. В.; Государственная академия руководящих кадров образования. - М., 1998. - 170 с.

Сегодня в рамках модернизации системы образования активно проводится реорганизация сети образовательных учреждений с целью оптимизации современного образовательного пространства. Этот процесс в значительной степени затрагивает вопросы управления образовательной организацией. Учитывая актуальность этой проблемы для сферы образования рассмотрим два самых распространенных варианта управления современной образовательной организацией.

Первый вариант может быть построен на формальном объединение, в котором все реорганизованные образовательные учреждения работают по принципу структурных подразделениях или отделений. Таким образом, предполагается следующее штатное расписание административно-управленческого персонала:

Структурное подразделение		Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц
наименование
	1	Директор	1
Школьное отделение	2	Руководитель структурного подразделения (отделения)	2
	3	Заместитель руководителя структурного подразделения школьного отделения	2
Дошкольное отделение	4	Руководитель структурного подразделения дошкольного отделения	1
	5	Заместитель руководителя структурного подразделения дошкольного отделения	6
		Итого	12

В данном случае, образовательная организация работает по единой нормативно-правовой базе, а отчетность формируется путем слияния данных из структурных подразделений. Структурные подразделения работают обособленно. При таком управление, программа развития может составляться по отделениям. Оптимизация штатного расписания происходит за счет сокращения ставок заместителей директора, перевода психологов и логопедов в районные центры помощи населению, за счет заключения договора о сотрудничестве.

Предполагается следующая структура управления:

Первый уровень: директор - главное административное лицо, несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет, педагогический совет и т.п.. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательной организации и всех ее подразделений.

Второй уровень – руководители структурных подразделений, главная функция которых - согласование деятельности всех участников образовательного процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Третий уровень – заместители руководителей структурных подразделений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

Второй вариант предполагает реальное объединение, в котором все реорганизованные учреждения работают совместно.

В данном случае возможна реализация принципа обучение по ступеням, т.е. например, в здании №2 – обучение начальной школы, в здании №1 средняя и старшая. Остановимся на этом варианте более подробно. Положительными сторонами являются: отдельное здание, два спортивных зала, актовый зал, столовая и т.д, что полностью удовлетворяет рекомендациям СанПиН 2.4.2.2821-10 “Санитарно-эпидемиологические требования к условиям и организации обучения в образовательных учреждениях”. Из отрицательных сторон отметим, что обучение учащихся 1-х классов невозможно выше 2 этажа, а 2-4 –х не выше 3 этажа, возможное решение введение кабинетной системы обучения. Такое построение учебного процесса позволит пересмотреть состав и функционал административно-управленческого персонала:

Структурное подразделение		Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц
наименование	код
	1	Директор	1
Дошкольное отделение	2	Заместитель директора дошкольного отделения	1
Начальная школа	3	Заместитель директора	1
Средняя и старшая школа	4	Заместитель директора	1
		Итого	4

В данном случае, предлагается следующая структура управления:

Первый уровень: директор - главное административное лицо. На этом же уровне Управляющий совет, педагогический совет и т.п.

Второй уровень – заместители директора и руководители структурного подразделения.

Третий уровень – председатели методических объединений.

Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели.

При своей кажущейся традиционности второй вариант управления видится более подходящим. За счет модернизации системы управления образовательной организации предполагается совершенствование программно-целевых методов управления, реализацию которых планируется осуществлять с помощью руководителей проектных групп или менеджеров. Данные должности формальны, что не требует их введения в штатное расписание.

Таким образом, ожидаемые результаты следующие:

Во-первых, повышение эффективности бюджетных расходов;

Во-вторых, формирование оптимальных условий для поддержки и развития инновационной деятельности учащихся и учителей;

В-третьих, создание условий для реализации поточного обучения с 5 класса, которое позволит реализовывать несколько профилей одновременно;

В-четвертых, повышение эффективности деятельности образовательной организации по удовлетворению потребностей граждан и общества в государственных услугах в сфере образования;

В-пятых, формирование кадрового резерва заместителей директора из числа руководителей проектных групп и менеджеров.

Данные выводы отвечают требованиям реализации Государственной программы “Развитие образования города Москвы (“Столичное образование”) на 2012-2016 годы.

Главная > Закон

Проблемы управления образовательным учреждением (организацией)

и перспективы их разрешения средствами закона

А.В.Артюхов, доктор социологических наук В современном мире образование является одним из основных механизмов прогресса, как научно-технического, так и социального. Приведу выдержку из Послания Президента 2004 года: «Сегодня - чтобы в непростых условиях глобальной конкуренции занимать ведущие позиции - мы должны расти быстрее, чем остальной мир. Должны опережать другие страны и в темпах роста, и в качестве товаров и услуг, и в уровне образования, науки, культуры. Это - вопрос нашего экономического выживания, вопрос достойного места России в изменившихся международных условиях». Поэтому интерес к деятельности образовательных учреждений, требования к их работе в последние годы резко возросли. Причем, не только со стороны государства, но, в первую очередь, со стороны граждан. И это понятно, так как уровень образования, профессиональная компетентность во многом определяют благополучие личности, его социальный статус. К сожалению, следует констатировать нарастающее в обществе недовольство результатами работы отечественной системы образования. Эта проблема комплексная, имеет многоаспектный характер, об этом можно много говорить, можно приводить много достаточно весомых аргументов о причинах, но все ощутимее и рельефнее на фоне некоторых позитивных изменений в системе образования встает проблема совершенствования управления непосредственно на уровне образовательного учреждения. Эффективность системы образования определяется как суммарная результативность работы каждого образовательного учреждения (организации), входящего в систему. К большому сожалению вот эта результативность, которая измеряется целой гаммой показателей, у образовательных учреждений нередко чрезвычайно различна. Наиболее ярко такую «неравномерность» работы можно отследить на качестве образования, полученного выпускниками. Например, почему дипломы одного вуза котируются на рынке труда, а на дипломы другого вуза работодатель смотрит с подозрением? В чем же дело? Ведь многие из образовательных учреждений находятся в равных законодательных, экономических, климатических и других условиях, а работают весьма по разному. Нередко мы можем найти только одно объяснение – образовательные учреждения различаются качеством управления. И неслучайно, успех или неуспех деятельности образовательного учреждения мы зачастую связываем с личностью руководителя вуза, ссуза, школы и т.д. И здесь уместно сказать об управлении человеческими ресурсами, которое, по существу, является основным вектором управления в образовательном учреждении. Нельзя не согласиться с мнением Рэндел С. Шулер: «В настоящее время, более чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для выживания и успеха организации». Поэтому именно от того, как решает руководитель образовательного учреждения основные четыре задачи управления человеческими ресурсами (привлечение необходимых работников, сохранение нужных работников, мотивация работников, их переобучение) во многом зависят результативность работы образовательного учреждения. Неслучайно, проведенные Институтом управления образованием социологические исследования на муниципальном уровне по проблемам образования показали, что наибольшие возможности для развития муниципальных систем образования имеет совершенствование управления образовательными учреждениями. Только около 3 % респондентов полагали, что управление образовательным учреждением не имеет возможностей повлиять на развитие системы образования, в то время как свыше 22% признали наличие больших возможностей повлиять на ситуацию посредством совершенствования управления образовательным учреждением.. Одновременно каждый третий респондент называл одним из основных сдерживающих факторов развития образовательного учреждения недостаточную квалификацию руководителей и педагогических кадров, консерватизм руководителя учреждения или нехватку времени у руководства учреждения заниматься вопросами развития образовательного учреждения. Сегодня положением дел в образовании, в том числе его управлением недовольно большинство категорий лиц, причастных к этой отрасли. Если посмотреть на управление с точки зрения участников образовательного процесса, то мы увидим здесь разнополярные мнения и взгляды. С точки зрения обучающихся и их родителей, управление большинства образовательных учреждений не обеспечивает необходимой защиты интересов обучающихся и их семей. Назову только некоторые, наиболее часто встречающиеся претензии к управлению образовательным учреждением. а) Не обеспечивается необходимое качество обучения. Приведу выдержку из газеты: «Недавно Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки проверила работу 125 вузов и филиалов в Ставрополье, Самарской и Тюменской областях. Вывод неутешительный: только 27 учебных заведений обеспечивают должное качество образования». Одновременно выпускники общеобразовательной школы для поступления в вуз должны нанимать репетиторов или посещать подготовительные курсы, что создает перегрузки для обучающихся и требует серьезных материальных затрат от семей, в том числе и затрат на взятки, которые являются признаком отсутствия профессионального управления в образовательном учреждении. А выпускники профессиональных учебных заведений во многих случаях не могут найти работу из-за профессиональной некомпетентности и вынуждены начинать трудовую деятельность с переподготовки. «Из полутора миллионов выпускников, ежегодно выходящих из своих альма-матер с дипломом о высшем образовании, только 700 тысяч способны конкурировать на рынке труда» (данные из газеты). Не обеспечивается защита права граждан на образование. В первую очередь, речь идет о бесплатности образования. Сегодня обучающиеся или их родители в большинстве образовательных учреждений вынуждены в той или иной мере финансировать процесс обучения. Например, по данным Высшей школы экономики, в 2003-2004 учебном году на дошкольное образование осуществляли расходы большинство семей, имеющих детей дошкольного возраста. Только 13 % семей на эти цели не имели затрат. При этом 17 % семей (а в Москве около 24%) были вынуждены нести затраты для обеспечения поступления детей в дошкольные образовательные учреждения. То есть, «вступительный» взнос или его нередко называют «спонсорским» становится привычным делом. Более того, нередко спонсорство сопровождается и подарком. Одновременно получило распространение взимание с родителей взносов на коллективные подарки персоналу к праздникам. Оплачиваются дополнительные занятия или «особое» отношение к ребенку и т.д. Как следствие, непосещение ребенком детского дошкольного учреждения нередко объясняется отсутствием средств для оплаты обучения. Если взять общеобразовательную школу, то здесь наблюдается аналогичная картина. В частности, около 80 % семей делают взносы в фонд класса, школы, на ремонт, охрану и т.д. Не говоря о процедуре поступления в вуз, 7,3 % студентов вузов и 17,4 % студентов ссузов делают взносы в фонды своих образовательных учреждений, и, соответственно 38 и 52 % студентов делали траты на подарки преподавателям к праздникам. Таким образом, «серые» взносы не только увеличивают расходы семей на образование, но, в первую очередь, разрушают педагогические отношения между преподавателями и обучающимися, снижают качество обучения, создают атмосферу подозрительности и недоверия, позволяют говорить о мздоимстве и коррупции в системе образования. Обучающиеся и родители не удовлетворены своим участием в управлении образовательным учреждением. Несмотря на провозглашенный принцип государственно-общественного характера управления в области образования фактически самоуправление до сих пор в отечественной системе управления не развито. В своем большинстве роль общественных органов образовательных учреждений, в которых участвуют обучающиеся или их родители, ограничивается мероприятиями, проводимыми вне учебного процесса, а в последние годы занимаются вопросами финансового обеспечения функционирования школ и детских садов, в первую очередь, за счет средств родителей. Педагогические работники к «прорехам» управления относят «неумение» руководителей обеспечить им необходимый социальный статус, условия для работы, возможность повысить квалификацию, создать творческую обстановку в коллективе, обстановку поиска, умело внедрить инновации. Конечно, на первом месте стоит проблема заработной платы. Претензии обоснованные. Так, в марте этого года средняя месячная заработная плата в области образования была самой низкой из всех групп видов экономической деятельности и составила 5189 рублей. Этот 64 % от общероссийского уровня средней заработной платы, 53 % от уровня заработной платы в группе государственного управления, обеспечения военной безопасности и обязательного социального обеспечения и 22 % от заработной платы в сфере финансовой деятельности. Цифры красноречивые. Но возникает вопрос, а что может сделать руководитель государственного или муниципального образовательного учреждения? Самая простая, но не лучшая позиция – это констатирующая позиция – сколько дали, столько и поделили. А ведь поиск выхода из трудного положения - это обязанность управленцев, ибо управление – это процесс планирования, организации, контроля и, особенно подчеркиваю, мотивации для достижения целей, поставленных перед образовательным учреждением. Практика показывает, что и при нынешних ограниченных ресурсах, можно повысить заработную плату. Например, в Тюменской области коллективы многих профессиональных учебных заведений используя предоставленную самостоятельность научились зарабатывать деньги, в том числе и для повышения заработной платы. Или другой пример, в этом году в Тюменской области целый ряд дошкольных образовательных учреждений изменили свою организационно-правовую форму и сразу же получили новые хозяйственно-финансовые возможности. Руководители образовательных учреждений оценивают возможности управления весьма сдержано. Как жесткие ограничители управленческой деятельности называются: невозможность привлечь на работу лучших представителей общества и молодежь из-за низкой заработной платы; невозможность экономически стимулировать работников, если нет достаточных внебюджетных источников; финансовые возможности не позволяют создать необходимую учебную базу, в то же время финансовая самостоятельность подменена казначейством и агентством по имуществу, а также целым рядом условностей (о некоторых говорилось выше); академическая свобода ограничена стандартами, аттестацией и аккредитацией; отсутствие для профессиональных образовательных учреждений узаконенного партнерства между профессиональным образовательным учреждением и работодателем. Работодатели оценивают управленческую деятельность по эффективности, выраженной в двух показателях: сколько человек пришло на производство и насколько они профессионально компетентны. Я не буду приводить проценты выпускников педагогических или медицинских вузов пришедших работать по направлению, он весьма мал, не буду говорить о том что многие выпускники придя на производство вынуждены переучиваться. Так, по экспертной оценке 40 % выпускников ПУ не получают минимально необходимой на рынке профессиональной квалификации. Есть другая цифра, которая дает оценку практикоориентированности нашей профессиональной школы. По оценке экспертов организации сегодня тратят на переподготовку и повышение квалификации более 400 млрд. рублей в год. Это немного ниже всех бюджетных затрат в Российской Федерации на образование. С одной стороны надо приветствовать вложение фирмами средств на обучение персонала, если бы речь не шла во многих случаях о ликвидации «образовательного» брака. В то же время потребители образовательных услуг – работодатели не участвуют в выработке программ и создании условий для образовательного процесса. Налоговое законодательство не стимулирует участие работодателей, в том числе и в управлении образовательными учреждениями. Если проанализировать документы Правительства Российской Федерации, Минобрнауки России, Федерального агентства и высказывания их руководителей, то ясно, что они и сами недовольны сложившейся ситуацией. Управление образовательными учреждениями неэффективно, несамостоятельно и требует постоянного патерналистского к себе отношения. Существующая система образования неэффективно использует до 25 % бюджетных средств и до 49 % средств семей, что является прямым следствием неудовлетворительного управления. Пример. Численность студентов на преподавателя в высшем и послевузовском профессиональном образовании составляет в России 12 человек, а в Бельгии, 18,7, США – 17,1, а Италии – 23,1. В чем дело? Представляется, что в основе такого резкого различия лежит уровень управления образовательным учреждением. Здесь надо признать, что качество управления образовательным учреждением сегодня в основном отдано на откуп руководителю образовательного учреждения. Закон фактически не устанавливает даже минимальных рамок качества управления образованием. По существу, мы в этом вопросе живем в идеологии прошедшего социализма. Все вышеприведенное позволяет сделать вывод о недостаточном нормативном правовом регулировании отношений в области управления образовательным учреждением. Давно назрела необходимость внесения изменений в действующее законодательство по проблемам управления образовательным учреждением. Признать сложившуюся ситуацию невозможно. Надо более эффективно заниматься совершенствованием законодательства на федеральном уровне, в первую очередь, в плане детализации некоторых норм. Что мы имеем сегодня в федеральном законодательстве, с точки зрения регулирования отношений при управлении образовательным учреждением? Фактически – это Закон Российской Федерации «Об образовании» и Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Именно эти законодательные акты закладывают основу правового регулирования управления образовательным учреждением. В первом из названных законов имеются две самостоятельные статьи, посвященные непосредственно управлению образовательным учреждением. Это статья 35 «Управление государственным и муниципальным образовательным учреждениями» и статья 36 «Управление негосударственным образовательным учреждением». Надо сказать, что положений этих статей весьма скудны и регулируют только меньшую часть положений, которые возникают при управлении. Особенности законодательного регулирования управления высшими учебными заведениями установлены статьей 12 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Очень тонкие вопросы в управлении, в том числе сочетания самоуправления и единоначалия не раскрываются в этих законах. И видимо неслучайно в газете «Поиск» появилась большая статья депутата Государственной Думы Ю.Г. Назмеева на эту тему. Статья затрагивает серьезный вопрос – как ограничить власть ректоров? Сейчас, по мнению автора, наступил другой период и надо развивать демократические принципы управления университетами, принципы автономизации университетов и, как вариант, предлагается помимо ученого совета, попечительского совета создать управляющий совет, в который может входить от 7 до 24 человек, в который будут избираться наиболее авторитетные профессора данного вуза во главе с президентом, а ректору отводится роль менеджера для оперативного управления вузом с соответствующими полномочиями. В статье приводится цифра внебюджетных средств, которые заработали вузы на планом образовании – это около 60 млрд. рублей. Но только малая часть идет на доплату ППС, а 25 % относится к плохо контролируемым направлениям расходов. На капитальной строительство и приобретения оборудования используется только 3-4%. То-есть, цифры очень убедительные. Вывод: необходимо развивать демократические принципы в управлении университетами, в том числе создание авторитетных управляющих советов, которые возьмут на себя разработку стратегически-нормативных функций и контрольных функций. Эта идея заслуживает всестороннего обсуждения. Еще раз хочу подчеркнуть неэффективную систему самоуправления в образовательных учреждениях. Все эти органы, в большинстве случаев, весь совет является непосредственными подчиненными руководителя и говорить о реальном контроле за администрацией вуза не приходится. Общение с преподавателями показывает, что очень многие настроены против своих ректоров, они подозревают их в том, что они расходуют на себя и ближайшее окружение большие суммы, чем надо бы, а преподавателям остаются очень скромные доплаты от договорной деятельности. Это не может нас не волновать. Надо принимать меры для демократизации управления образовательными учреждениями. Речь идет о создании системы организации управления образовательным учреждением. Организационно-правовые формы образовательных организаций, которые предложены Министерством, вызвали бурное обсуждение и все знают о критической оценке Российским союзом ректоров многих положений соответствующих законопроектов и для этого есть основания. В тоже время мы должны понимать, нынешняя ситуация в системе образования не соответствует той ситуации, которая была 10 – 15 лет назад. Очевидно, что появились новые структуры, которые занимаются образовательной деятельностью, появились новые обстоятельства (Болонский процесс и т.д.) на которые система образования и управление образованием должны реагировать. Система образования не статична и должна адаптироваться к существующим реалиям. Поэтому здесь также надо вносить изменения в законодательство. Например, в Тюменской области, не дожидаясь федерального законодательства, десятки и сотни дошкольных учреждений перешли в статус автономных некоммерческих организаций. Цель – повышение качества образования и повышение заработной платы педагога, что является актуальнейшей проблемой и является одним из основных моментов в развитии образования.

1. Еспечением эффективной системы управления персоналом образовательных учреждений и организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности

   Справочник

   1. Раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования" Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (далее - ЕКС) предназначен для решения вопросов, связанных

2. Управление качеством образования в условиях сельского образовательного учреждения

   Документ

   Под качеством образования в Концепции общероссийской системы оценки качества образования понимается характеристика системы образования, отражающая степень соответствия реальных достигаемых образовательных результатов и условий обеспечения

3. Приказ Минобрнауки России от 24. 03. 2010 № 209 порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений (2)

   Реферат

   Письмо Департамента общего образования Министерства образования и науки РФ и Профсоюза работников народного образования и науки РФ от 18.08.2010 г. N 03-52/46 .

4. Методические рекомендации модель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу (на примере одного образовательного учреждения;

   Методические рекомендации

5. Модель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу на примере одного образовательного учреждения (1)

   Документ

   МОДЕЛЬ И АЛГОРИТМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ НОВЫХ ФГОС ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ С КЕЙСОМ ПРОЕКТОВ ЛОКАЛЬНЫХ АКТОВ ОУ (НА ПРИМЕРЕ ОДНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ; НАЧАЛЬНАЯ СТУПЕНЬ)

Основным субъектом отношений, возникающих при организации и осуществлении образовательного процесса, является образовательное учреждение. Законодательство закрепляет принцип самостоятельности образовательного учреждения в решении целого ряда вопросов, например, в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иных сферах деятельности.

Полномочия образовательного учреждения можно разделить на несколько групп, в зависимости от того, в какой сфере они осуществляются

1. Полномочия в области финансового и материального обеспечения образовательного процесса . Образовательное учреждение в пределах собственных финансовых средств осуществляет материально-техническое обеспечение и оснащение образовательного процесса, оборудование помещений в соответствии с государственными и местными нормами и требованиями. Оно может привлекать также дополнительные источники финансовых и материальных средств, в том числе банковские кредиты и ежегодно должно отчитываться перед учредителем и общественностью о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств.

2. Полномочия в области кадрового обеспечения образовательного процесса. Образовательное учреждение устанавливает структуру управления, утверждает штатное расписание, распределяет должностные обязанности, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров, несет ответственность за уровень их квалификации; устанавливает ставки заработной платы и должностных окладов работников в пределах собственных финансовых средств, а также надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры премирования.

3. Полномочия по организационно-методическому обеспечению образовательного процесса. Образовательное учреждение самостоятельно осуществляет образовательный процесс в соответствии с уставом, лицензией и свидетельством о государственной аккредитации. Для этого оно разрабатывает и утверждает компонент образовательного учреждения государственного образовательного стандарта общего образования, образовательные программы и учебные планы, рабочие учебные программы курсов и дисциплин, годовые календарные учебные графики. Оно осуществляет выбор учебников из утвержденных федеральных перечней учебников, рекомендованных или допущенных к использованию в образовательном процессе, проводит текущий контроль успеваемости и промежуточную аттестацию обучающихся, организует и совершенствует методическое обеспечение учебного процесса, содействует деятельности учительских (педагогических) и методических объединений.

4. Нормотворческие полномочия образовательного учреждения реализуются им при разработке и принятии локальных нормативных актов, необходимых для организации его деятельности, в первую очередь – образовательного процесса. К числу таких актов относятся устав образовательного учреждения, правила внутреннего распорядка и др.

5. Полномочия по формированию контингента обучающихся и реализации их прав в области образования . Образовательное учреждение, как правило, самостоятельно формирует контингент обучающихся (воспитанников) в пределах оговоренной лицензией квоты, осуществляет контроль за своевременным предоставлением отдельным категориям обучающихся дополнительного материального обеспечения и льгот; обеспечивает надлежащие условия содержания воспитанников (в образовательном учреждении интернатного типа); создает условия для работы подразделений организаций общественного питания и медицинских учреждений, обеспечивает контроль за их работой в целях охраны и укрепления здоровья обучающихся и работников образовательного учреждения.

Для надлежащего осуществления указанных полномочий необходимо формирование структуры управления образовательным учреждением, которая позволяла бы добиваться намеченных целей и была бы эффективна.

Основные принципы организации управления образовательным учреждением закреплены в Законе об образовании. Особенности структуры управления, характерной для образовательных учреждений того или иного типа, устанавливаются в Типовых положениях о них. И, наконец, управление конкретным образовательным учреждением осуществляется органами, которые формируются в соответствии с его Уставом.

Закон разграничивает управление государственными (муниципальными) и негосударственными образовательными учреждениями. Управление государственными и муниципальными образовательными учреждениями строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Формами самоуправления являются совет образовательного учреждения, попечительский совет, педагогический совет, общее собрание и др. Порядок формирования совета образовательного учреждения фиксируется в Уставе, а для учреждений среднего профессионального и высшего профессионального образования – в Типовых положениях о них. Например, в состав совета среднего специального учебного заведения входят директор или начальник (по должности), а также представители всех категорий работников, обучающихся, заинтересованных организаций, избранные на общем собрании или конференции учреждения. Срок полномочий совета не может превышать 5 лет. По требованию не менее половины членов совета, как и в других случаях, предусмотренных уставом, могут проводиться досрочные выборы. Ученый совет вуза является выборным представительным органом. В его состав входят ректор, проректоры, а также по решению ученого совета – деканы факультетов. Остальные члены совета избираются на общем собрании (конференции) вуза путем тайного голосования. Количественный состав ученого совета определяется уставом вуза. Нормы представительства в ученом совете от структурных подразделений и обучающихся определяются ученым советом. Они считаются избранными, если за них проголосовало не менее 50 % присутствующих на собрании при наличии не менее двух третей списочного состава делегатов. Состав ученого совета вуза объявляется приказом ректора. Срок полномочий ученого совета вуза не может превышать 5 лет.

В уставах вузов порядок избрания ученых советов, а также их полномочия определяются более четко. Так, например, в соответствии с Уставом Омского государственного университета (ОмГУ) общее руководство университетом осуществляет ученый совет в количестве 50 человек, в который входят по должности ректор, являющийся председателем ученого совета, и проректоры, а остальные члены совета избираются на конференции работников и обучающихся путем тайного голосования. Нормы представительства от структурных подразделений и от обучающихся определяет сам ученый совет. Срок полномочий ученого совета составляет 5 лет. Возможны досрочные выборы его членов (по требованию не менее половины членов совета, в случае выбытия из его состава более одной трети членов и т. д.). Ученый совет рассматривает наиболее важные вопросы деятельности вуза. Он утверждает правила приема, предлагает для рассмотрения Минобразования план и структуру приема обучающихся в университет, принимает решение о создании, реорганизации, ликвидации и переименовании факультетов, кафедр и других структурных подразделений, а также об открытии новых направлений или специальностей подготовки. В полномочия совета входят также утверждение тематических планов научно-исследовательских работ, проведение конкурсного отбора научно-педагогических работников подразделений, не имеющих ученого совета, лиц, впервые участвующих в конкурсном отборе на замещение должности профессора.

Работа ученого совета осуществляется в соответствии с принимаемым им Регламентом. Решения ученого совета подписываются ректором. Решения нормативного характера вступают в силу после их официального опубликования в газете «Омский университет» в соответствующие сроки, иные решения – после подписания ректором.

В образовательных учреждениях могут создаваться и другие органы самоуправления. Например, в учреждениях среднего или высшего профессионального образования это могут быть учебно-методические советы , которые в первую очередь занимаются вопросами методического обеспечения учебного процесса, принимают решения об издании учебных пособий и иных учебно-методических материалов, обсуждают ученые планы и образовательные программы. В вузах большая роль отводится также научно-техническим советам , которые координируют научно-исследовательскую работу факультетов и кафедр, контролируют деятельность по подготовке научных и научно-педагогических кадров и т. д.

В последние годы в большинстве образовательных учреждений были созданы попечительские советы , деятельность которых направлена на совершенствование деятельности учреждения, привлечение дополнительных финансовых ресурсов, решение других насущных проблем. Положение о попечительской совете образовательное учреждение разрабатывает и принимает самостоятельно. За основу при этом можно брать примерные положения. Так, Примерное положение о попечительском совете общеобразовательного учреждения было утверждено постановлением Правительства РФ от 10 декабря 1999 г. В его состав могут входить как участники образовательного процесса, так и иные лица, заинтересованные в совершенствовании деятельности и развитии образовательного учреждения. Члены попечительского совета осуществляют свои полномочия на безвозмездной основе. Совет содействует привлечению внебюджетных средств, улучшению условий труда педагогических и иных работников, организации конкурсов, массовых мероприятий, совершенствованию материально-технической базы и т. д. Примерное положение о попечительском совете общеобразовательной школы-интерната, образовательного учреждения для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, было рекомендовано в качестве образца письмом Минобразования от 27 марта 1996 г. Попечительским советам этих учреждений предоставлены более широкие полномочия по созданию условий обучения и быта для воспитанников, содействию их трудоустройству после окончания учреждения и получения ими дополнительного образования.

Отдельные формы самоуправления в образовательных учреждениях общего и профессионального образования могут различаться между собой. Например, для общеобразовательного учреждения характерно так называемое «раздельное» самоуправление педагогов, учащихся, а также родителей или иных законных представителей обучающихся. В частности, органами педагогического самоуправления являются педагогический совет школы, методический совет (объединение). Структура ученического самоуправления в школе может включать в себя школьное ученическое собрание как высший орган самоуправления. Оно собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в год в составе учащихся 5-11 классов и решает наиболее важные вопросы (формирует органы самоуправления учащихся, рассматривает и утверждает локальные нормативные акты, регламентирующие внутреннюю деятельность учащихся в коллективе и др.). Решения школьного собрания (или конференции) принимаются большинством голосов. Заседания и собрания правомочны, если в них участвует не менее половины членов коллектива или делегатов. Решения школьного собрания должны быть обязательны для учащихся. Отменить или изменить их может только само собрание, в том же порядке, в котором они были приняты. В период между собраниями высшим органом ученического самоуправления является школьный ученический совет, который координирует деятельность всех органов и объединений учащихся школы, поддерживает дисциплину и порядок в школе, организует соревнование между классами и т. д. По аналогичной схеме строится самоуправление в классах (классное собрание, совет класса, староста класса и др.). В нынешних условиях трудно переоценить роль родительского самоуправления в организации деятельности школы, в учебно-воспитательном процессе. Органами родительского самоуправления являются школьное и классное родительские собрания, школьный и классный родительские комитеты. Органы родительского самоуправления участвуют в обеспечении благоприятных условий организации учебного процесса, в организации питания, внеклассной работы с детьми, тем самым оказывая весомую поддержку педагогическому коллективу.

Если названные выше структуры представляют собой органы самоуправления отдельных участников образовательного процесса, то общешкольное собрание, совет школы, общеклассное собрание и классный совет являются органами совместного управления , «соуправления». Они призваны обеспечивать достижения компромисса, выработку и принятие согласованных решений, соответствующих интересам всех участников учебно-воспитательного процесса. К сожалению, органы школьного самоуправления создаются и действуют не во всех школах. Поэтому представляется целесообразной разработка Министерством образования методических рекомендаций по организации самоуправления в общеобразовательных учреждениях, которые могли бы применяться на практике.

Непосредственное управление государственным или муниципальным образовательным учреждением осуществляет директор (заведующий, ректор) или иной руководитель. Он может быть избран коллективом самостоятельно или после согласования кандидатуры с учредителем, либо с ее последующим утверждением учредителем. Руководитель учреждения также может быть назначен учредителем с предоставлением совету образовательного учреждения права вето либо без такового или нанят учредителем. В гражданских вузах назначение ректоров не допускается. Руководителям запрещается совмещение двух руководящих должностей внутри образовательного учреждения или вне его. Кроме того, должностные обязанности руководителей образовательных учреждений не могут исполняться по совместительству.

Так, согласно Уставу Омского государственного университета, непосредственное управление университетом осуществляет ректор, избираемый на 5 лет тайным голосованием на конференции работников и обучающихся по результатам обсуждения программ претендентов. Избранным считается лицо, за которое проголосовали более половины присутствующих на конференции делегатов. Должность ректора может замещаться лицом, не достигшим 65 лет. По представлению ученого совета университета Министерство образования вправе продлить срок пребывания в должности ректора до достижения им возраста 70 лет.

По аналогичной схеме осуществляется в высших учебных заведениях управление факультетом (совет факультета и декан) и кафедрой (заседание кафедры и заведующий кафедрой). Эти вопросы могут регулироваться в Положениях о факультете и о кафедре, которые разрабатываются и принимаются вузом самостоятельно.

Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно сам учредитель или, по его поручению, попечительский совет, им формируемый. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления, процедура назначения или выборов руководителя определяются по согласованию с коллективом и фиксируется в уставе.