Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Конкурентные преимущества [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Предприятия находятся в состоянии постоянного решения дилеммы: либо приложить усилия, чтобы обеспечить себе в условиях непрерывного прогресса конкурентные преимущества и опередить тех, кто добился успехов, либо смириться с потерей доходов.
Наличие конкурентного преимущества у организации означает ее превосходство над конкурентами, что позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.
Жан-Жак Ламбен определяет конкурентное преимущество как "характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара".
Поскольку конкурентоспособность организации, являясь относительной характеристикой, выражает ее способность противостоять на рынке конкурентам как по степени удовлетворения своей продукцией конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности, то для ее обеспечения предприятие должно иметь устойчивые конкурентные преимущества.
Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.
Эта экономическая категория является одной из ключевых, так как в ней выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные преимущества организации. Конкурентные преимущества характеризуют возможности и динамику успешного развития организации в конкретных условиях рыночной конкуренции и определяют ее умение приспосабливаться к их изменениям. Кроме того, конкурентные преимущества показывают эффективность деятельности организации не только с точки зрения потребителей, но и самой организации, что необходимо для оценки выгоды от осуществления выбранной деятельности в конкретных условиях рынка.
Организации является неотъемлемым элементом современной экономической системы, поскольку конкуренция, сочетая в себе разрушительный импульс и экономическое созидание, поражает, прежде всего, неэффективные, не способные к соревнованию виды экономической деятельности. Залог успеха в этой связи заключается в постоянном поддержании высокой деловой активности, поиске новых возможностей роста и совершенствования. В результате предприятия обретают собственные конкурентные преимущества, которые позволяют им опережать конкурентов.
Основной проблемой в данной области является тот факт, что в условиях масштабности, массовости рынка и его насыщенности различной продукцией разных производителей конкуренция выступает регулирующим механизмом рынка, поскольку ни один участник рынка не может напрямую влиять на цену и количественные параметры реализуемой на рынке продукции. Попытка повысить цену завершается невозможностью продать товары, а искусственное снижение цен – приносит убытки и затрудняет возмещение издержек. Вместе с тем, препятствий для вступления в конкурентное соревнование за долю рынка или выхода из него не существует. Естественные барьеры определяются объективными экономическими факторами конкурентоспособности: наличием или отсутствием возможностей для снижения издержек производства, применением более совершенных технологий, улучшением качества работ, продуктов, услуг.
В зависимости от стратегии предприятия есть три вида конкурентных преимуществ:
Достижение лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли. При этом фирма-лидер по затратам должна достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если она полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества. Лидерство по затратам часто достигается благодаря экономии от масштаба производства.
Дифференциация продукции означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. При этом затраты на дифференциацию продукции должны быть ниже, чем выигрыш в объеме выручке, которую фирма получает от покупателей в результате формирования преимущества на основе дифференциации продукции. В современных условиях сфера дифференциации шире, чем непосредственно выпускаемая продукция или услуги, поэтом областями дифференциации могут быть: сам продукт или услуга, продажи, маркетинг, сервисные услуги и т.д.
Достижение специализации означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов. При этом фирма может опираться в отношении конкретного сегмента либо на привлекательную цену своего товара или услуги, либо на их уникальные отличительные черты, которые не имеют продукты конкурентов.
В зависимости от сферы возникновения основные виды конкурентных преимуществ могут быть сформированы в трех областях:
Развитие конкурентных преимуществ, определяемых инновационной активностью предприятия, является стержнем товарно-ассортиментной политики предприятия и фундаментальным фактором достижения поставленных целей в развитии фирмы на выбранных сегментах рынка. Учитывая специфику различных отраслей и размеры компаний к инновационной активности можно отнести как научно-прикладные разработки, так и идеи новой продукции, создаваемой с учетом конкретных потребностей рынка. Таким образом, инновацией может считаться как создание принципиально нового продукта или услуги, так и предложение дополнительных характеристик и эксплуатационных возможностей для уже существующих товаров и услуг. В результате уникальность продукта или услуги, явившаяся результатом инновационной деятельности на предприятии, становится принципиальным конкурентным преимуществом, не имеющим аналогов у конкурентов. Необходимым условием формирования конкурентных преимуществ на базе инноваций, является перманентность инновационной деятельности в организации, т.е. обеспечение ее преемственности, непрерывности и последовательности. Процесс формирования конкурентных преимуществ на базе инновационной активности предприятия основывается на том, что как только один вид нового товара запущен в производство и массово продается на рынке, тогда ему на смену разрабатывается другой, уже новый или усовершенствованный товар.
Конкурентные преимущества, имеющие промышленно-финансовую природу, основаны на потенциальных возможностях предприятия, т.е. обеспечении максимально эффективного выпуска продукции при сохранении экономически выгодного соотношения затрат на производство и прибыли от реализации. Чаще всего источником формирования таких конкурентных преимуществ выступают техническое оснащение предприятия, применяемые в производстве технологии и уровень организации основных производственных процессов. Фактической интерпретацией таких конкурентных преимуществ выступает ситуация, когда предприятие производит продукцию, аналогичную продукции конкурентов, но более совершенную в техническом плане или за более короткие сроки. При этом, является естественным следствие, что такое предприятие получает больше прибыли и больше направляет в дальнейшее развитие своего производственного потенциала. Все это позволяет предприятию поддерживать высокие финансовые показатели и показатели рентабельности.
Конкурентные преимущества, формируемые на базе факторов из сферы сервиса и продвижения, могут иметь двойственную природу. Во-первых, это может быть предложение дополнительных, сопутствующих или связанных услуг, которые не имеют аналогов на рынке, либо предложение стандартных услуг, но, в отличие от конкурентов, на бесплатной основе. Во-вторых, это может предложение товаров или услуг в таких местах, где отсутствуют аналогичные предложения конкурентов. Достижение таких преимуществ основано на глубоком изучении рынка и высокой ориентации на клиентов. Фактическим отображением данного преимущества является ситуация, когда организация предлагает своим потребителям именно то, что они хотят, и там, где они это хотят купить, в то время как конкуренты не способны сделать аналогичное предложение. Преимуществом данного подхода к формированию конкурентных преимуществ является относительная простота и отсутствие необходимости в значительных финансовых вложениях. Существенным недостатком данного подхода является низкая защищенность полученного преимущества, так как конкуренты могут легко скопировать предложение, и вследствие этого преимущество не будет иметь долгосрочного характера и перестанет быть устойчивым. Следовательно, организации, применяющей данный подход, следует постоянно искать новые факторы формирования конкурентных преимуществ.
Вид преимущества |
Преимущество |
|
---|---|---|
1. Отношение к организации |
1.1. Внешние |
Благоприятное положение дел в отрасли |
1.2. Внутренние |
Эффективное управление Расширение ассортимента продукции |
|
2. Сфера возникновения преимуществ |
2.1. Природно-климатические |
Отсутствуют |
2.2. Социально-политические |
Рост покупательской способности Изменение трудового законодательства РФ |
|
2.3. Технологические |
Применение современного оборудования Свободный доступ на рынке к продукции и необходимому оборудованию |
|
2.4. Культурные |
Развитие культуры потребления натуральных продуктов |
|
2.5. Экономические |
Высокий уровень квалификации персонала Снижение налогового бремени Возможность использования собственных источников финансирования Наличие неудовлетворенного спроса и рост спроса |
|
3.1. Качество товара |
Высокое качество продукции Натуральные ингредиенты |
|
3.2. Цена товара |
Отсутствуют |
|
3.3. Затраты у потребителя |
Отсутствуют |
|
3.4. Качество сервиса потребителей товара |
Качественная упаковка товара Собственная сеть магазинов |
|
4. Метод или средство получения преимущества |
4.1. По наследству |
Отсутствуют |
4.2. Обучение |
Наличие собственного отдела разработок новой продукции |
|
4.3. Внедрение новшеств |
Ориентация на конкретные сегменты рынка |
|
4.4. Перемещение |
Отсутствуют |
|
5. Место реализации преимущества |
5.1. Рабочее место |
Научная организация труда |
5.2. Организация |
Большой опыт работы на рынке |
|
5.3. Регион |
Развитая инфраструктура |
|
5.4. Отрасль |
Наличие устоявшихся каналов сбыта продукции |
|
5.5. Страна |
Активная политика по повышению эффективности экономики страны и недопущения снижения ВВП |
|
5.6. Мировое сообщество |
Отсутствуют |
|
6. Срок реализации преимущества |
6.1. Стратегические факторы |
Развитие НИОКР в рамках собственного отдела разработок |
6.2. Тактические факторы |
Эффективная организация производства за счет использования современного оборудования |
|
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества |
7.1. Научно-технический |
Отсутствуют, так как фундаментально-прикладных разработок не ведется |
7.2. Экологический |
Улучшение экологичности выпускаемых товаров |
|
7.3. Социальный |
Повышение безопасности труда в компании Повышение уровня образованности персонала |
|
7.4. Экономический |
Прирост объема продаж и прибыли |
При этом следует отметить, что часть выделенных конкурентных преимуществ неотделимы от самой организации, например, наличие отдела разработок, натуральный характер продукции, а часть – характерна для всех компаний, действующих на данном рынке, например, развитая инфраструктура региона, что необходимо учитывать при проведении анализа.
Формирование конкурентных преимуществ может проводиться согласно концепции цепочки ценностей Портера. Концепция цепочки ценностей включает в себя первичные и вторичные действия. Пять первичных действий:
Четыре вторичных действия:
В соответствии с этой концепцией формирование конкурентных преимуществ является исключительной компетенцией менеджмента организации, полностью уходя из сферы производства. Фактически задачей управления становится выделение производственных, технических, технологических, а также научных факторов, способных обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество.
В результате процесс формирования конкурентных преимуществ с позиции менеджмента организации и поставленной им цели для повышения конкурентоспособности бизнеса происходит через следующие составляющие:
1. Организация фирмы.
Стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, в то время как реактивная фирма принимает сферу конкуренции как данную. Для формирования конкурентных преимуществ внедряются инновации продукции, технологии производства или организации.
2. Производственная цепочка.
Этот уровень организации связывает отдельные производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт. Нормы взаимоотношений в сети делают возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Сформированные конкурентные преимущества организации будут зависеть от совместной деятельности нескольких фирм, являющихся участниками одного производственного процесса.
3. Организация отрасли.
Отказ от конкуренции в пользу кооперации за счет взаимодополняющих инвестиционных стратегий.
4. Тип промышленной политики со стороны органов власти.
Межотраслевая конкуренция может привести к тому, что наименее конкурентоспособная отрасль исчезнет. Благополучие отраслей зависит не только от внутриотраслевой стратегии, а также и от государственной промышленной политики. Целью присутствия государства в экономике является формирование условий для взаимовыгодного использования рынка. Успешная промышленная политика имеет производственную, а не распределительную направленность.
В условиях современного рынка потребитель имеет выбор из огромного множества товаров, которые относятся к одной товарной группе. Компании из любой отрасли требуется изобретательность и изрядное упорство для формирования конкурентных преимуществ. Фактически, предприятия не могут полагаться на свою заработанную в прошлом репутацию или только на известную марку. Предприятия должны учитывать все изменения во вкусах потребителей и использовать все модные тенденции в своем производстве, своевременно выпуская востребованный продукт.
Многие предприятия полагаются исключительно на свои прошлые достижения, не учитывая возможных изменений в будущем. В частности, на этикетках многих продуктов можно встретить эмблемы призовых мест продукции компании-производителя но отраслевых выставках, конкурсах и т.п., но у многих из них они датируются серединой, началом десятилетия, а то и прошлым десятилетием. То есть компания произвела однажды удачный продукт, завоевала признание отраслевых экспертов, а затем стремление к лидерству закончилось.
Постоянное совершенствование своей продукции необходимо в любой отрасли. Философии постоянного развития и формировании тенденций в промышленности следуют сегодня средние предприятия. Поскольку для небольших компаний такой подход является слишком затратным, они следуют принципу периодического внедрения радикального новшества. Крупные же компании отрасли, по большому счету, принципиально новой продукции не внедряют, занимаясь модернизацией существующих ассортиментных позиций.
Формирование конкурентных преимуществ развивается в двух основных направлениях:
К первому направлению относятся традиционные факторы обеспечения конкурентных преимуществ, к которым относятся финансы, производство, маркетинг, сбыт и т.д. Таким образом, предприятия отрасли достигают организационных, технологических или рыночных преимуществ, которые позволяют им действовать на рынке более эффективно своих конкурентов.
Второе направление включает в себя факторы обеспечения конкурентных преимуществ, свойственные только для отрасли предприятия. Формирование конкурентных преимуществ в данном случае основывается на специфике продукции, технологии производства изделий или специфике потребителей товаров.
Важнейшим средством формирования конкурентного преимущества предприятия в промышленности является качество продукции. При этом важным является его постоянное обеспечение. Например, в пищевой промышленности достижение данного преимущества обеспечивается высоким качеством ингредиентов для производства, преобладанием натуральных компонентов над консервантами и искусственными добавками. Постоянство качества может обеспечиваться только неизменным технологическим процессом, так как даже небольшое изменение условий хранения, отдельных производственных стадий или соотношения ингредиентов ведет к изменению вкуса изделий. Требования потребителей к натуральным ингредиентам растет прямо пропорционально увеличивающейся склонности современного человека к правильному образу жизни и здоровому питанию.
Очевидно, что для современных потребителей важна стабильность качества приобретаемого товара. Фактически, на повторную покупку понравившейся продукции решается большинство потребителей, так как они рассчитывают, что вновь приобретаемая продукция будет идентична купленной в прошлый раз. Задачей производителя является обеспечение стабильности качества производимой продукции, чтобы товар из любой партии был абсолютно идентичен товару из предыдущей партии, поставленной в магазин. Данное конкурентное преимущество обеспечивается особенностями производства, которые гарантируют надлежащее качество продукции.
Формирование конкурентных преимуществ, основанных на специфике потребителей продукции, опирается на выделение групп потребителей. Выделяя такие группы, предприятия предлагают продукцию, нацеленную на конкретных потребителей. При этом целевое назначение может обеспечиваться упаковкой, количеством единиц продукции в упаковке, особым назначением товара и т.п.
Например, пять типичных для кондитерской отрасли конкурентных преимуществ, которые стремятся сформировать большинство предприятий, действующих на сравнительно небольших по объему сегментах рынка:
Формирование конкурентных преимуществ предоставляет компаниям возможность с большей точностью и меньшими затратами реагировать на требования рынка.
Предприятие, которое хочет добиться уникального конкурентного преимущества, должно обеспечить комплексное преимущество, взаимосвязанное по признакам успешной продукции, эффективной технологии и направленности на целевых потребителей. Такое конкурентное преимущество, чаще всего обеспечивается разработкой и внедрением в производство уникальной продукции, аналогов которой не существует на рынке, либо их количество невысоко, а спрос на такую продукцию является неудовлетворенным.
Удержание специфических конкурентных преимуществ в ряде отраслей промышленности возможно только в течение относительно ограниченного отрезка времени. Если конкуренты обладают схожим технологическим и производственным потенциалом они смогут производить аналогичную продукцию, хотя и не абсолютно идентичную. Кроме того, в отдельных отраслях следует учитывать концентрацию производственных мощностей на крупных предприятиях с одновременным наличием большого количества малых предприятий различных форм собственности.
Формирование конкурентных преимуществ относится к деятельности по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок. Это является внешним условием процесса формирования конкурентных преимуществ.
Следовательно, большинству современных предприятий промышленности сложно сформировать собственные уникальные конкурентные преимущества, основанные на прогрессивных технологиях производства продукции. Поэтому большинство компаний ищет относительно недорогие возможности, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество на рынке.
Понятие устойчивого конкурентного преимущества было подробно изучено и рассмотрено Майклом Портером. Портер считал, что товар обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. В данной статье мы разберем термин «конкурентного преимущества предприятия», рассмотрим современную классификацию конкурентных преимуществ и попробуем составить исчерпывающий список всех источников конкурентных преимуществ фирмы.
Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров.
Часто понятие устойчивого конкурентного преимущества путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие между собой. — это такие характеристики продукта, по которым Вы превосходите своих конкурентов. Товары конкурентов тоже имеют эти характеристики, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентное преимущество — уникальная характеристика, которой обладаете только Вы и никто на рынке.
Уникальное конкурентное преимущество можно найти всегда и для любого объекта, важно только правильно анализировать рынок и конкурентов.
Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Рассмотрим каждый из факторов конкурентного преимущества организации подробно:
Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.
Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.
Конкурентное преимущество бренда должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.
Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании.
Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — . Портер выделял три основных источника для формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Рассмотрим каждый источник подробно.
Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции .
При внедрении стратегии лидерства в издержках конкурентными преимуществами становятся: экономия на масштабе, доступ к ограниченным ресурсам, низкие затраты на персонал, автоматизированность бизнеса или наличие запатентованной технологии, позволяющей производить товар по низкой цене.
При внедрении стратегии дифференциации конкурентным преимуществом становится лучшее удовлетворение потребностей покупателя по одной или нескольким потребностям, наличие особых уникальных свойств товара.
Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: .
Источники конкурентных преимуществ для такой стратегий идентичны стратегиям «лидерство в издержках» или «дифференциация». Просто выбранное конкурентное преимущество удовлетворяет потребности узкой группы потребителей (нише). Потребители за пределами выбранной рыночной ниши нейтрально или негативно относятся к выбранному конкурентному преимуществу.
Мы постарались суммировать все вышесказаное в этой статье и привести более конкретные виды конкурентных преимуществ товара. Данный список не является конечным и представляет лишь наиболее часто встречающиеся типы преимуществ продукта:
Если вы создаете конкурентное преимущество продукта впервые, то предлагаем воспользоваться простой формулой:
«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна 1231.
Конкурентное преимущество - это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.
Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.
Устойчивое конкурентное преимущество - это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.
Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).
Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.
Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента - на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.
Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение - внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:
Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.
Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:
Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами - конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.
Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.
Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.
Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, - это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.
Конкурентные преимущества должны быть:
Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники представлены в табл. 1.2 . Каковы различия между фактором и источником конкурентного преимущества? Фактором, т.е. условием или причиной, определяющим характеристики какого либо объекта или процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и др.). Фактор представляет собой объект управленческих решений, а источник - следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ. Источник конкурентного преимущества - это основа для установления количественного значения величины преимущества. Например, лучшая технология производства продукта - фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, увеличение производительности труда - источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат - это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.
Конкурентные преимущества и их источники
Таблица 1.2
Хдрактер факторов конкурентных преимуществ |
Источник фактора |
Экономические |
|
Структурные |
Интеграция бизнеса:
|
Научно-технические и технологические |
Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования |
Информационные |
Наличие банка данных о:
|
Географические |
Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок |
Нематериальные |
Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом |
Характер факторов конкурентных преимуществ |
Источник фактора |
Неправовые |
Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др. |
Инфраструктурные |
Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации |
Наряду с отмеченными в табл. 1.2 факторами следует отметить также роль и значение социально-культурных и идеологических факторов. Сошлемся, в частности, на японские предприятия, успешно конкурирующие не только на региональных, но и на мировых рынках. Успехи японских предприятий породили в свое время многие рассуждения о «чудесах» и «парадоксах» японского управления. Сейчас опыт японского управления хорошо изучен и подтверждает важность влияния на успешную деятельность компаний особенностей психологии работников, этики, поведенческих аспектов, патриотизма по отношению к своему предприятию, порядка принятия решений и т.п. Нельзя не отметить и роль первого руководителя и его команды в той части, что в организационном поведении называется «потребностью в достижении успеха», Руководитель с большой потребностью в успехе будет ставить перед собой и коллективом крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности. Знания, способности, навыки руководителя и специалистов выступают сегодня как важный инструмент конкурентной борьбы.
Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:
Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.
Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:
Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» - сотрудничество плюс конкуренция).
В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или многие входящие в нее компании. Например, две авиакомпании являются конкурентами на рынке, но в хозяйственных операциях с самолетостроительной компанией они должны сотрудничать, поскольку им выгоднее заказать одну и ту же модель самолета, чем две разные модели, что обойдется им дешевле.
Самолетостроительная компания тоже в выигрыше в результате получения эффекта масштаба.
В табл. 1.3 представлена классификация конкурентных преимуществ по ряду признаков.
Таблица 1.3
Классификация конкурентных преимуществ объектов
Признак классификации |
Виды преимуществ |
Примеры преимуществ |
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.) |
1.1. Внешние (по отношению к системе) |
Благоприятный климат страны. Качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны. |
1.2. Внутренние (в системе) |
Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации |
|
2. Сфера возникновения преимуществ |
2.1. Природно-климатические |
Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Стабильность политической ситуации в стране. |
2.2. Социально-политические |
Низкий уровень общей преступности в стране. |
|
2.3. Технологические |
Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации. |
|
2.4. Культурные |
Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба. |
|
2.5. Экономические |
Устойчивая налоговая система. Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров |
|
3.1. Качество товара (услуги) |
Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность. |
|
3.2. Цена товара |
Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология |
Признак классификации |
Виды преимуществ |
Примеры преимуществ |
3.3. Затраты у потребителя товара |
Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара. |
|
3.4. Качество сервиса товара |
Гарантии в сопроводительной документации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара |
|
4. Метод или средство получения преимущества |
|
Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара. Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики. |
4.3. Внедрение новшеств (инноваций) |
Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента. |
|
4.4. Перемещение |
Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами |
|
5. Место реализации преимущества |
5.1. Рабочее место |
Система «канбан» (точно в срок. Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место. |
5.2. Организация |
Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности. |
|
5.3. Регион |
Качественная производственная инфраструктура региона. Экологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе. |
|
5.4. Отрасль |
Наличие отраслевого центра научно-технической информации. |
|
5.5. Страна |
Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом |
|
6. Время (продолжительность) реализации преимущества |
6.1. Стратегические факторы преимущества |
Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР. |
6.2. Тактические факторы преимущества |
Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования |
Признак классификации |
Виды преимуществ |
Примеры преимуществ |
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества |
7.1. Научно-технический прогресс |
Получения патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информационных технологий. |
7.2. Экологический |
Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров. |
|
7.3. Социальный |
Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности работников. |
|
7.4. Экономический |
Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций и др. |
Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.
Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать - менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.
Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:
Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих; силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.
Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.
Вконтакте
Одноклассники
Из этой статьи вы узнаете:
- Какие есть типы конкурентных преимуществ компании
- Какие конкурентные преимущества компании являются основными
- Как происходит формирование и оценка конкурентных преимуществ компании
- Как конкурентные преимущества использовать для повышения продаж
С течением времени человечество достигает новых высот, получая всё новые знания. Это касается и бизнеса. Каждая фирма ведёт «охоту» за самые прибыльные маркетинговые решения, пытаясь выстраивать дела по-другому и демонстрировать свою продукцию в лучшем свете. Все предприятия рано или поздно сталкиваются с конкурентной борьбой, и потому конкурентные преимущества компании играют важную роль на рынке, которые помогают потребителю определиться с выбором продукта.
Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определённое превосходство над прямыми конкурентами. Развитие экономической сферы невозможно без конкурентных преимуществ. Они являются частью корпоративного стиля фирмы, а также обеспечивают ей защиту от атак конкурентов.
Устойчивое конкурентное преимущество компании – это разработка прибыльного плана развития фирмы, с помощью которого реализуются самые перспективные её возможности. Такой план не должен использоваться ни настоящими, ни предполагаемыми конкурентными компаниями, а результаты осуществления плана не должны быть ими переняты.
Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на её целях и задачах, которые достигаются в соответствии с положением фирмы на рынке товаров и услуг, а также с уровнем успешности их реализации. Реформация системы функционирования должна создать базис для эффективной разработки факторов конкурентных преимуществ компании, а также создать крепкую взаимосвязь между этим процессом и существующими условиями рынка.
Какие конкурентные преимущества компании можно выделить? Существует два типа конкурентных преимуществ:
Занимательный факт: если фирма не стремится выйти вперёд на рынке товаров и услуг, относя себя к ряду подобных предприятий, она так или иначе располагает естественными конкурентными преимуществами. К тому же, она имеет все возможности разработать искусственные конкурентные преимущества компании, затратив на это определённое время и усилия. Вот тут-то и необходимы все знания о конкурентах, так как их деятельность нужно проанализировать в первую очередь.
Интересное замечание по поводу Рунета: как правило, около 90% предпринимателей не анализируют своих конкурентов, а также не разрабатывают с помощью этого анализа конкурентных преимуществ. Происходит лишь обмен какими-то инновациями, то есть фирмы перенимают идеи конкурентов. Не имеет значения, кто первый придумал что-то новое, это всё равно «заберут». Именно так в свет вышли подобные клише:
И прочие, которые фактически не представляют собой конкурентные преимущества компании, так как никакое уважающее себя предприятие не заявит, что его продукция низкого качества, а персонал – новички.
Как ни странно, на это можно посмотреть и с другой стороны. Если конкурентные преимущества компаний минимальны, то начинающим фирмам легче развиваться, то есть собирать своих потенциальных потребителей, которые получают более широкий выбор.
Поэтому необходимо грамотно проработать стратегические конкурентные преимущества, которые обеспечат клиентам выгодную покупку и положительные эмоции. Удовлетворение покупателя должно исходить от предприятия, а не от товара.
Есть довольно устоявшаяся структура конкурентных преимуществ компании. В свое время Майкл Портер выявил три главных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус. Теперь более детально о каждом из них:
Реализация данной стратегии конкурентных преимуществ компании основывается на более эффективном предоставлении услуг клиентам фирмы, а также демонстрации продукции предприятия в лучшем свете.
Реализация данной стратегии основывается на следующих конкурентных преимуществах компании: минимальные затраты на сотрудников, автоматизированность производства, минимальные затраты на масштаб, возможность применить ограниченные ресурсы, а также использование запатентованных технологий, которые уменьшают затраты на производство продукции.
Данная стратегия базируется на тех же источниках, что и две предыдущих, но принятое конкурентное преимущество компании охватывает потребности узкого круга покупателей. Клиенты, не входящие в эту группу, либо недовольны подобным конкурентным преимуществам компании, либо на них оно никак не влияет.
Естественными конкурентными преимуществами компании обладает каждая фирма. Но далеко не все предприятия их освещают. Это группа компаний, конкурентные преимущества которых либо, как они считают, очевидны либо замаскированы под общепринятые клише. Итак, основными конкурентными преимуществами компании являются:
Искусственные конкурентные преимущества способны помочь фирме рассказать о себе, если она не имеет особых предложений. Это может пригодиться, когда:
В таких случаях необходимо разработать искусственные конкурентные преимущества, которые представляют собой:
К сожалению, сегодня далеко не каждое руководство видит в персонале отличное конкурентное преимущество компании. Основываясь на разработанных стратегиях и целях, фирмы приходят к необходимости построения, развития и укрепления нужных им личностных качеств сотрудников. Но в то же время компании и приходят к необходимости применения определённой комбинации разработанных стратегий (это касается и внутреннего управления).
Основываясь на этом, нужно обратить внимание на пару важных моментов: определить и развивать качества персонала, создавая конкурентное преимущество компании, и разъяснить полезность инвестиций в этот ресурс.
Если цель руководства – создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, то тут очень важны работа над личностными характеристиками сотрудников, а также понятие сути и результативности аспектов, которые выявляются в командном труде (эмерджентность и синергия).
Процесс становления коллектива как конкурентного преимущества компании не обходится без разрешения некоторых моментов, которые должно учесть руководство фирмы:
Стоит обратить внимание и на суть предложенных аспектов, формирующих конкурентное преимущество компании в лице её персонала.
Не мало известных крупных организаций выигрывают в конкурентной борьбе именно благодаря результативному применению персонала как конкурентного преимущества компании, а также благодаря постепенному повышению уровня заинтересованности сотрудников в достижении поставленных задач. Главными критериями успеха в процессе использования всех возможных ресурсов являются: желание сотрудников оставаться частью фирмы и работать на её благо, преданность персонала своей фирме, уверенность персонала в успехе и разделение им принципов и ценностей своей компании.
Она характеризуется следующими элементами:
Эти критерии крайне важны в формировании конкурентного преимущества компании в лице персонала.
Степень преданности сотрудников тесно связана с уровнем реакции персонала на внешнее или внутреннее стимулирование.
При разработке конкурентного преимущества компании в лице персонала стоит отметить некоторые аспекты, выявляющие преданность сотрудников:
Преданность – это многогранное понятие. В нём содержатся и этика коллектива, и степень его мотивации, и принципы его деятельности, и степень удовлетворения работой. Вот почему конкурентное преимущество в лице персонала является одним из самых действенных. Эта преданность отражается во взаимоотношениях сотрудников со всеми, кто их окружает в трудовой сфере.
Когда руководство хочет создать конкурентное преимущество в лице персонала, то появляется задача сформировать преданность у сотрудников. Предпосылки для формирования делятся на два типа: личностные особенности сотрудников и условия трудовой деятельности.
Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих личностных особенностей работников:
Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих условий трудовой деятельности:
Но необходимо учесть и зависимость преданности от личностных особенностей персонала и атмосферы в самих компаниях. И потому, если руководство задалось целью создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, сперва ему нужно проанализировать то, насколько в данной фирме обострены проблемы, способные негативным образом отразиться на преданности сотрудников.
Сегодня, чтобы бороться с конкурентами, компании включают дополнительные услуги в перечень основных, внедряют новые методы ведения дел, ставят в приоритет и персонал, и каждого потребителя. Конкурентные преимущества компании вытекают из анализа рынка, разработки плана его освоения, получения важной информации. Фирмам в процессе конкурентной борьбы и постоянных изменений необходимо работать и с внутренним управлением организации, и с разработкой стратегии, обеспечивающей крепкую позицию стабильной конкурентоспособности и позволяющей следить за меняющейся ситуацией на рынке. Сегодня для поддержания конкурентоспособности фирмам важно освоить современные принципы управления и производства продукции, которые позволят создать компании конкурентные преимущества.
Торговая марка (бренд) компании при грамотном использовании может повысить её доход, увеличить количество продаж, пополнить существующий ассортимент, осведомить покупателя об эксклюзивных преимуществах товара или услуги, удержаться в данной сфере деятельности, а также внедрить эффективные методы развития. Вот почему бренд может служить конкурентным преимуществом компании. Руководство, не принявшее во внимание этот фактор, никогда не увидит свою организацию в числе лидеров. Но торговая марка – это довольно дорогостоящий вариант конкурентного преимущества компании, для реализации которого необходимы специальные навыки управления, знание методов позиционирования фирмы, опыт работы с брендом. Существует несколько этапов разработки торговой марки, связанных именно с темой его взаимосвязи с конкурентной борьбой:
Необходимым критерием эффективного внедрения торговой марки как конкурентного преимущества компании выступает следование единому корпоративному стилю, который представляет собой наглядную и смысловую целостность образа компании. Компонентами корпоративного стиля выступают: название товара, торговая марка, товарный знак, девиз, фирменная цветовая гамма, униформа сотрудников и другие элементы интеллектуальной собственности фирмы. Корпоративный стиль – это совокупность устных, цветовых, наглядных, индивидуально разработанных констант (компонентов), которые гарантируют компании визуальную и смысловую целостность продукции компании, её информационных ресурсов, а также её общей структуры. Корпоративный стиль тоже может выступать конкурентным преимуществом компании. Его существование говорит о том, что руководитель фирмы нацелен произвести хорошее впечатление на клиентов. Основная цель брендинга – вызвать у клиента позитивные ощущения, которые он испытывал при покупке продукции этого предприятия. Если иные компоненты маркетинга находятся на высоте, то корпоративный стиль способен создать некоторые конкурентные преимущества для компании (именно в рамках темы возможностей для конкурентной борьбы):
Ассоциация торговой марки состоит из четырёх элементов, которые также важно учесть при разработке конкурентных преимуществ компании:
При разработке конкурентных преимуществ компании необходимо знать главные носители компонентов корпоративного стиля:
Торговая марка влияет и на конкурентное преимущество компании в лице персонала, способствую сплочению сотрудников, которые ощущают свою значимость для организации. Получается, что торговая марка – это элемент процесса развития фирмы, повышающий её доходы и количество продаж, а также способствуя пополнению ассортимента продукции и повышению осведомлённости клиентов обо всех положительных сторонах услуги или товара. Эти условия усиливают и конкурентные преимущества компании.
Безусловно, любая организация имеет свои плюсы и минусы, даже когда она не занимает лидирующих позиций и не выделяется на рынке. Чтобы проанализировать причины этих явлений и разработать эффективные конкурентные преимущества для компании, то нужно обратиться, как ни странно, к собственному потребителю, который как никто другой способен грамотно оценить ситуацию и указать на недостатки.
Клиенты могут указать на разные конкурентные преимущества компании: место расположения, надёжность, простое предпочтение и так далее. Необходимо скомпоновать и оценить эти данные, чтобы суметь повысить доходность предприятия.
Однако этого недостаточно. Отразите преимущества и недостатки (то, чем вы обладаете, и то, чем вы не располагаете) вашей фирмы в письменном виде. Чтобы разработать эффективные конкурентные преимущества компании, стоит чётко и конкретно указывать все детали, например:
Абстракция | Конкретика |
Гарантия надёжности | Наша надёжность – наша особенность: страхуем перевозки на 5 млн рублей. |
Гарантия профессионализма | Порядка 20 лет опыта работы на рынке и более 500 разработанных программ помогут нам разобраться даже в самых сложных ситуациях. |
Мы производим продукцию высокого качества | Опережаем ГОСТ в три раза по техническим критериям продукции. |
Личный подход к каждому | Говорим «нет!» брифам. Работаем только индивидуально, прорабатывая все важные детали бизнеса. |
Первоклассный сервис | Техподдержка 24 часа семь дней в неделю! Даже самые сложные задачи решаем всего за 20 минут! |
Низкая стоимость продукции | Цены ниже рыночных на 15% благодаря производству собственного сырья. |
Не все конкурентные преимущества компании стоит отражать в этом блоке, но здесь важно указать все плюсы и минусы организации, от которых и нужно будет отталкиваться.
Сосредоточьтесь, поделите лист бумаги на две части и начните вносить туда плюсы и минусы вашей фирмы. После чего оцените недостатки и превратите их в конкурентные преимущества компании. Например:
Недостаток | Превращение в преимущество |
Удалённость фирмы от центра города | Да, но зато офис и склад находятся радом. Тогда покупатели смогут и припарковать без проблем свой автомобиль, и оценить качество продукции прямо на месте. |
Цена выше конкурентной | В стоимость входят дополнительные услуги (например, установка на компьютер операционной системы и всех основных программ). |
Большой срок доставки | Зато ассортимент включает не только стандартный набор продукции, но и эксклюзивные товары для индивидуального использования. |
Фирма-новичок | Зато компания обладает современными качествами (мобильностью, оперативностью, новым взглядом на вещи и так далее). |
Ограниченный выбор продукции | Зато уверенность в оригинальности определённой торговой марки и более детальное знание продукции. |
Здесь всё не так уж сложно. Затем с помощью этого перечня необходимо разработать конкурентные преимущества компании от первостепенных до самых незначительных. Они должны быть понятны потенциальному клиенту, лаконичны и действенны.
Существует и аспект, хранимый многими фирмами в секрете. Его можно применять периодически, когда другие конкурентные преимущества компании реализовать невозможно или, когда нужно активизировать эффективность своих достоинств. Преимущества организации должны грамотно сочетаться с удовлетворением потребностей потребителя.
Наглядные примеры:
- Было: Опыт работы – 15 лет.
- Стало: Снижение расходов на 70%, благодаря многолетнему опыту компании
- Было: Сниженные цены на товары.
- Стало: Стоимость продукции ниже на 20%, а затраты на перевозку – на 15% благодаря наличию своих транспортных средств.
Успешность конкурентных преимуществ компании можно оценить при помощи полной оценки достоинств и недостатков положения фирмы в конкурентной борьбе и сопоставлением результатов анализа с показателями конкурентов. Анализ можно провести, обратившись к способу показательной оценки КФУ.
Грамотно разработанный план действий способен превратить недостатки соперничающих фирм в конкурентные преимущества вашей компании.
Критериями этого анализа могут служить:
Анализ деятельности конкурентов можно провести методом взвешенных или не взвешенных оценок. Первые определяются методом умножения оценки фирмы по определённому показателю конкурентных возможностей (от 1 до 10) на её вес. Вторые предполагают тот факт, что все факторы эффективности равнозначно важны. Максимально эффективно конкурентные преимущества компании реализуются тогда, когда она имеет самые высокие оценки.
Последняя стадия предполагает, что специалисты компании должны определить стратегические ошибки, которые негативно влияют на формирование конкурентных преимуществ компании. Результативная программа должна включать в себя пути выхода из любой сложной ситуации.
Задача данной стадии – создать целостный список проблем, преодоление которых имеет первостепенное значение для формирования конкурентных преимуществ компании и её стратегии. Список выводится на базе итогов оценки деятельности фирмы, ситуации на рынке и положения конкурентов.
Выявить эти проблемы невозможно без обращения к следующим моментам:
Необходимо пытаться достичь того, чтобы конкурентные преимущества компании применялись специалистами по реализации продукции. Они, как правило, имеют широкие знания о товаре и о фирме, но не о конкурентах собственной организации, что и является серьёзной ошибкой. Знание конкурентных преимуществ своей компании и умение работать на конкурентных преимуществах - один из важных навыков работы менеджеров по продажам.
Внедрять систему скидок имеют возможность практически все. Грамотное использование конкурентных преимуществ компании выражается не в демпинге, а в искусстве укреплять позиции своей организации и её интересов.
Чтобы овладеть этим искусством, можно поучаствовать в тренингах от организации «Practicum Group». Она предоставляет услуги по проведению тренинговых программ, способствующих повышению результативности работы персонала, руководства, конкурентных преимуществ компании, а также увеличению продаж и укреплению связей с потребителем.
Перечень услуг:
Основателем организации «Practicum Group» является Евгений Игоревич Котов. Она действует с 2006 года и за всё это время успела обучить более 40 тыс. человек: сотрудников, руководителей, менеджеров всех типов и так далее.
Организация охватывает около 100 городов стран СНГ, а также Турции, Молдовы, Латвии, Кыргызстана и Казахстана
Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма получает в этом случае большую прибыль.
Дифференциация товара - это способность обеспечить уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегию дифференциации используют, в частности, немецкие станкостроительные фирмы, более высокие цены на продукцию которых основаны на улучшенных технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. При дифференциации продукции у фирмы прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации одновременно. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания приводит к удорожанию товара: это обойдется дороже, чем, если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Тем не менее, товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен нее же быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было и ущерб фирме. А фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемое качество и обслуживание. Таким образом, любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим видам конкурентного преимущества.
Способы получения конкурентных преимуществ.Исследования деятельности ТНК показали, что они успешно функционируют на локальных и международных рынках на базе конкурентных преимуществ, специфичных для данной фирмы. В таблице 1 перечислены возможные способы получения конкурентных преимуществ, причем фирма может использовать несколько способов одновременно. Кроме того, первая группа способов получения преимуществ может быть использована и фирмами, оперирующими только на внутреннем рынке, тогда как вторая группа - преимущества, связанные с мультинационализацией деятельности.
Исторически международные компании XX в. начинали свою деятельность с сырьевых отраслей, и основой их преимуществ был доступ к природным ресурсам или преференциальным рынкам сбыта. В послевоенный период произошло перемещение центра тяжести функционирования ТНК в отрасли обрабатывающей промышленности, и основой их конкурентоспособности с 1950-х годов стала преимущественно собственная технология в наукоемких отраслях, таких, как фармацевтика (американские «Файзер», «Джонсон & Джонсон»), телекоммуникации, химия, электронное оборудование. Источником конкурентного преимущества являлась созданная компанией или закупленная технология, которую фирма смогла использовать для производства товаров лучшего качества или более дешевых, чем у конкурентов. Например, компания Дюпон создала такие новые виды продукции, как нейлон, рейон или кевлар, а «Истмен Кодак» - более высококачественную, чем у конкурентов, фотобумагу.
Большое значение имеет способность фирмы дифференцировать свой продукт от других посредством торговой марки или знака, название которого у покупателей ассоциируется с высоким качеством или обслуживанием и вызывает доверие покупателей. Это позволяет фирме или увеличить объем продаж, или установить более высокую цену, чем конкуренты.
Экономия на масштабах - одно из главных преимуществ крупных фирм в отдельных отраслях.
Экономия на масштабах производства достигается, когда фирма может оперировать предприятием, где издержки на единицу продукции меньше, чем у конкурентов, располагающих меньшими мощностями производства (это не означает автоматически, что производители с большим объемом продукции неизбежно имеют меньшие издержки).
Экономия на масштабах производства имеет большое значение в целом ряде отраслей - автомобильной, авиастроения, химической, нефтяной, т. е. в особенно капиталоемких. Например, компания «Дженерал Моторс» имела такое преимущество перед «Крайслер», заводы которой меньше и объем производства соответственно тоже меньше. Экономия на масштабах закупок достигается, когда фирма может закупать исходные материалы в больших количествах и тем самым опять же снизить издержки производства на единицу продукции. Это конкурентное преимущество обычно доступно крупным фирмам, закупающим продукцию в больших количествах. Данное преимущество также более доступно фирмам со стандартной продукцией, поскольку облегчается закупка исходных материалов и можно работать с большим объемом запасов. Покупая, например, сотни тонн мяса, такие фирмы, как «Бургер Кинг» и «Мак Дональде», снижают стоимость гамбургера намного по сравнению с местными, сосредоточенными в одном районе ресторанами.