Зарубежный опыт мотивации персонала. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и их взаимосвязь с экономическими показателями

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудников пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

К сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке. Только крупные компании сегодня при приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую зарплату, но и «обильный» социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Но порой молодую поросль современных менеджеров это не устраивает: он должен видеть перспективу карьерного роста в этой компании, а если же нет, то как показывает практика, такой сотрудник будет искать другое место работы.

Заметим, что многие украинские компании не желают распространяться широко о системе поощрения сотрудников, существующей в структуре. Потому трудно обобщить эту практику во всеукраинском разрезе.

Нужен разумный баланс

Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании.

Вопрос в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме? На первый взгляд кажется, что мудрить много не надо. Плати больше и баста. Но оказывается, это не все. Да, приличная зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, какматериальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Допустим ситуацию, когда все работники хорошо получают. Тогда мотивация «рваться вверх», тратить время, а также силы на переход на средний и верхний уровни отходит на задний план. При этом специалисты отмечают одну негативную и опасную тенденцию для компании: возникновение опасности, при которой получение больших денег станет самоцелью, своеобразным пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях развивающихся рынков работники с таким образом мышления готовы всегда уйти из фирмы. «Нам надо деньги, еще раз деньги, поскольку мы, как и вся страна (кстати, так мыслят многие сотрудники восточно-европейских компаний), еще не наелись»,- так утверждают работники. И многие работодатели ловятся на это. Они мыслят упрощенно: если же дать большую зарплату работнику, то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения в этом.

Рассмотрим такую ситуацию. Работник заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в банке. И, понятно, что денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес - это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте - но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.

Как украинские фирмы поощряют сотрудников

Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая в «Киевстар».

По словам Сергея Товстенко-Забелина , ответственного сотрудника компании «Киевстар», сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате. Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи.

Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в случае серьезной болезни. Также компания «Киевстар», активно содействуя повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес-идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике.

По проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую зарплату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти компании жестко конкурируют между собой за сотрудников, поскольку высокое награждение и, скажем так, «толстый социальный пакет» являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую.

После покупки австрийским «Райффазен Банк» украинского «Аваля», по словам Владимира Лавренчука , руководителя вновь созданного «Райффазен Банк Аваль», начато совершенствование системы поощрения персонала. Банк решил простимулировать персонал к продуктивной работе повышением зарплаты: в несколько раз выросли доходы менеджеров среднего и высшего звена, причем особенно престижной и высокооплачиваемой стала работа риск-менеджеров. По словам Лавренчука , банк поощряет своих трудолюбивых сотрудников повышением их профессиональной квалификации: для них организуются тренинги (для этого создан учебный центр, в котором работают 8 тренеров). Кроме того, банк заключил договор с Киево-Могилянской бизнес-школой об обучении 220 менеджеров банка по стратегическому, функциональному и кадровому менеджменту. А это предоставляет возможность успешно работающим менеджерам претендовать на более высокое место в системе банка и соответственно, на повышенную зарплату

Что нужно обычному скандинаву?

По мнению Кристера Ферлинга , консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном - создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» - people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) - structure , system & strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут - местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте - интересная работа, на третьем - осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Опыт mckinsey

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме « McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,- так считают в « McKinsey ».

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в « McKinsey », нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в « McKinsey », относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе.

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста - шесть ступеней. И на каждой из них - своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - « associate » (с англ. - товарищ, коллега). Затем - менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер - это многостаночник. Его обязанность - управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании - это ключевая фигура. У него появляется самое главное - свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена , неотделима от ответственности. Он - эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

Партнер-директор - это магистр ордена. Он как отец подсказывает партнерам перспективные направления поиска клиентов, поддерживая контакты с самыми важными из них. Он работает с сотрудниками офиса, и на это тратит много времени.

Что такое «профит - шеринг» ?

Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника - « perfomance management ». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями.

Что такое «профит-шеринг» (« profit - sharing »)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.

По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата- это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).

Как показывает время, профит-шеринг - это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний - это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу

Главная > Лекция

Лекция 9

Зарубежный опыт мотивации труда

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным. На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы. На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом? Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели. Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца. В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник. Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам. Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом. Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов : профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников. Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами. Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда . Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем . В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы . При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием . В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины. При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии. Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается , как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий . После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям. Основные преимущества , выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции : индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов

Зарплата делится на две части

индивидуализации заработной платы

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%. Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда , зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие. Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия. Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала. Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда. Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии. В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха. А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы , основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд , а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении. Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий. Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице1.

Таблица 1.

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо. Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях. В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека. В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой мотивирования. В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России. В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег. Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий. Литература 1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 2005. 2. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 3. Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2003 г. 4 Акимова О. В Америке основной мотиватор – деньги, в Европе – карьерный рост, в России – творческая самореализация // Управление персоналом. - 2006. - № 14(144), - с. 19. 5. Явдаченко А.С., О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3, - с. 97

Э ффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии - не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, - единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе - отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала - залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, - своему работодателю, в-третьих - своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца - преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» - «Я работаю на Kubota» .
Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
Сверхурочная работа для японцев - норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией - это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
оплату расходов на дорогу в офис и домой;
медицинскую страховку для работника и его семьи;
частичную оплату жилья;
займы для приобретения недвижимости;
обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource - человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
курсы повышения квалификации;
бесплатные обеды;
корпоративные праздники;
совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний - младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

«Профессиональное поощрение»

Еще один способ мотивации персонала по-американски - начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

мобильность сотрудников внутри компании;
сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
отсутствие промежуточных уровней управления;
повышение качества работы и производительности труда;
экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза - всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов - не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен - обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат - это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

«Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и - главное - эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты - на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник - это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель - создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах - льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов - и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором - интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные - сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

*** * ***

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

Сергей Лебедько

Нужен разумный баланс

Как украинские фирмы поощряют сотрудников

По словам Сергея Товстенко-Забелина, ответственного сотрудника компании «Киевстар», сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате. Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи.

После покупки австрийским «Райффазен Банк» украинского «Аваля», по словам Владимира Лавренчука, руководителя вновь созданного «Райффазен Банк Аваль», начато совершенствование системы поощрения персонала. Банк решил простимулировать персонал к продуктивной работе повышением зарплаты: в несколько раз выросли доходы менеджеров среднего и высшего звена, причем особенно престижной и высокооплачиваемой стала работа риск-менеджеров. По словам Лавренчука, банк поощряет своих трудолюбивых сотрудников повышением их профессиональной квалификации: для них организуются тренинги (для этого создан учебный центр, в котором работают 8 тренеров). Кроме того, банк заключил договор с Киево-Могилянской бизнес-школой об обучении 220 менеджеров банка по стратегическому, функциональному и кадровому менеджменту. А это предоставляет возможность успешно работающим менеджерам претендовать на более высокое место в системе банка и соответственно, на повышенную зарплату

Что нужно обычному скандинаву?

По мнению Кристера Ферлинга, консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном - создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» - people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) - structure , system & strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут - местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте - интересная работа, на третьем - осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Опыт mckinsey

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - « associate » (с англ. - товарищ, коллега). Затем - менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер - это многостаночник. Его обязанность - управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании - это ключевая фигура. У него появляется самое главное - свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена, неотделима от ответственности. Он - эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

Что такое «профит - шеринг» ?

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Транскрипт

1 УДК А. Н. ЗАХАРОВ 2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА Ключевые слова: заработная плата, концепция мотивации, мотивация труда, премия, производительность труда, система оплаты труда, управление, зарубежный опыт, Аннотация. В статье описаны основные особенности мотивации труда в различных зарубежных странах. Проведён сравнительный анализ мотивационных подходов в США и Японии. Подведён итог возможного пути построения отечественной модели мотивационного управления труда. По оценке российских и зарубежных специалистов, две трети прироста производительности труда должны обеспечиваться за счѐт технического прогресса. Внедрение научно-технического прогресса, интенсификация производства по мере повышения эффективности производства и производительности труда неизбежно приводят к сокращению численности работников. Однако мотивация труда это фактор повышения производительности труда, не требующий больших затрат, но существенно влияющий на еѐ рост . В России и за рубежом подходы к мотивации труда значительно отличаются, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, которые были созданы в основном зарубежными учѐными. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда достигнуты в Японии и США. Поэтому проведѐм сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах. Охарактеризуем японскую концепцию мотивации. В японской экономике за сравнительно небольшой период времени произошли значительные перемены, которые в середине 60-х гг. 20 века получили название «японское экономическое чудо». Своих успехов в экономических преобразованиях Япония достигла благодаря трѐм принципам: пожизненному найму персонала, использованию системы старшинства при определении заработной платы и служебного повышения и введению внутрифирменных профсоюзов. С использованием этих принци- Захаров А. Н.,

2 пов Япония стала обладать большей производительностью, терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны. От найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование и работников и работодателей к более эффективным взаимоотношениям в процессе производства. Это существенно влияет на рост производственных показателей, поэтому в мире к японской системе проявляется особый интерес. Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъѐма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала практически безукоризненно. Затем, во время замедленного роста, она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов. В США и странах Западной Европы считается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы твои успехи», эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4 6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в человек. Считается, что в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. В Японии не поощряются соревнования между отдельными работниками в группе, так как это вносит разлад и подрывает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется. Таким образом, методы, удовлетворяющие потребность в причастности, которая у японских работников очень сильна, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. Регулярные групповые мероприятия, не входящие в производственный процесс, вносят важный вклад в поддержание трудовой дисциплины. А именно дисциплина является основой корпоративного духа, считают японцы. Корпоративный дух, в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Кроме того администрация японских предприятий уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие. 20

3 У японских менеджеров нет отдельных кабинетов, отдельных столовых или автомобильных стоянок, они носят одинаковую униформу с остальными работниками. Все эти чисто внешние проявления направлены на создание так называемого эффекта «корпоративного единства», который достигается за счѐт сокращения дистанции между рабочими и менеджерами, подчинѐнными вертикальными связями. В результате японские работники убеждены, что они «хозяева» производства и их мнение имеет важное значение в принятии решений на предприятии. Продвижение по службе в Японии представляет собой иерархические перестроения персонала. Они постоянно осуществляются на предприятиях. В результате этих перестроений работник поднимается на более высокую социальную ступень. Сами повышения обычно незначительные, но их регулярность очень хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянного карьерного роста. Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» система многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» регулярное повышение заработной платы в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счѐт фирмы домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм . Японские предприятия отличаются применением патерналистского отношения к своим служащим, их жизни и жизни членов их семей. Использование таких отношений позволяет временно сократить величину выплат по заработной плате, но в будущем предполагается выплата потенциально больших сумм для покрытия затрат, которые работник осуществлял ради интересов своего предприятия. Особенностью японского развития является то, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Эта система удовлетворяет потребности в гарантии занятости до выхода на пенсию, постоянном повышении статуса и уровня заработной платы пропорционально сроку службы. Кроме того, при данной системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, ведущего к сокращению работников, так как это не сказывается на заработной плате они просто переводятся 21

4 на другой участок работы. Эта система функционировала несколько десятилетий. Но в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения в Японии стали понимать необходимость появления сильных личностей и создания для них условий развития своих способностей. Чтобы не просто экспортировать свои товары, а ещѐ и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах в японских предприятиях стали привлекать иностранных специалистов и мировые всевозможные ресурсы. Современные исследования показывают, что этап научнотехнического прогресса, который привѐл к изменению характера труда, всѐ больше делает экономическую систему «пожизненного найма», применяемую на японских предприятиях, экономически нерентабельной. Тем не менее система пожизненного найма на сегодняшний момент является основным фактором мотивации труда в Японии. Она имеет неоспоримые преимущества: стабильность занятости, выгодная и работникам и предприятию, и японскому обществу в целом. Ведь низкий уровень безработицы это основа стабильности социальнополитической ситуации в любой стране. Теперь рассмотрим концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте. Концепция человеческих ресурсов появилась вследствие изменений условий хозяйственной деятельности предприятий в производственной, технической и социально-экономической сферах. Эти изменения проявились в повышении роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень еѐ мотивации, формы организации труда и другие, влияющие на эффективность использования персонала. Применение человеческих ресурсов характеризуется определѐнными затратами помимо заработной платы: затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. д. Кроме того человеческие ресурсы характеризуются своей способностью создания дохода, который поступает в распоряжение работодателя. Эта способность выражает «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности. Работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации принесѐт предприятию более высокий доход, которым будет определяться его «ценность» для предприятия. 22

5 Компетентность и личная заинтересованность в работе управляющих высшего уровня более всего влияют на общие результаты деятельности предприятия. Именно поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, направлена на закрепление «управленческой верхушки». Концепция человеческих ресурсов довольно прагматична, и подход к каждому человеку определяется принципом экономичности: затраты на работника должны окупаться, а в дальнейшем приносить прибыль. В США действуют в настоящее время одновременно две стратегии в применении рабочей силы. Одна стратегия заключается в стремлении предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счѐт этого добиться конкурентных преимуществ. Другая предполагает дополнительные вложения в подготовку и развитие персонала, а также в создание необходимых условий для более полного еѐ использования. Это, конечно же, создаѐт заинтересованность в сокращении текучести кадров и закреплении работников за предприятием. Система оплаты труда в США предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем организации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом, при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, труд которых оценивается положительно. Аттестация работников производится ежегодно. Оценивает работу руководитель на основе сведений, представленных непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником . Поощрение работников осуществляется через материальное стимулирование и продвижение по «карьерной лестнице». Премии обычно выплачиваются только высшему руководству фирмы. Продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. Большинство американских предприятий отличаются системой оплаты труда обладающей хорошей мотивацией и стимулирующей 23

6 к повышению производительности труда. Система оплаты труда в США построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Здесь применяется гибкая система оплаты труда, которая отличается тем, что определѐнная часть заработка зависит от общей эффективности работы. Это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся следующие: премии управленческому персоналу, специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов, премии, зависящие от величины прибыли, компенсационные выплаты при выходе в отставку, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компаний и другие. Но при всѐм вышесказанном на большинстве американских предприятий наблюдается проблема опережения роста оплаты труда над темпами роста производительности. В качестве конкретного примера из истории, наглядно демонстрирующего важность мотивации труда, можно рассмотреть политику Г. Форда. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании работников. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до пяти долларов в день, сократив при этом продолжительность рабочего дня с десяти до восьми часов. Эти нововведения по стимулированию были встречены работниками с большим воодушевлением и оказали помимо материального ещѐ и большой психологический эффект. В 1914 году такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. При этом мало кто понимал, что сам Генри Форд предложил такую заработную плату совершенно не из-за большой щедрости. Его не заботил жизненный уровень рабочих. Форд никогда и не скрывал истинной причины введения такой дневной платы. Он просто хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими же самими автомобили. В США используются гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При этом имеются различные программы участия работников в прибылях. Распределение доходов предполагает поощрение от прибыли, получаемой в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей. Каждый работник получает премиальные выплаты, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает. При данной системе видна тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника, в ней заложен новый подход к повышению эффективности 24

7 работы каждого работника, увеличению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Иногда крупные американские предприятия, которые перешли на гибкую систему оплаты, пользуются обеими системами одновременно: на уровне фирмы или производственного отделения применяют систему участия в прибылях, а на уровне заводов и отделов систему распределения доходов. Использование гибких систем, как показывает практика, позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте производительности труда и прибыльности производства. Этот всѐ ещѐ новый подход к формированию системы оплаты труда включает и элементы морального стимулирования работников. С ним производительность труда зависит во многом не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Американские предприятия обычно внимательно отслеживают динамику оплаты труда персонала своих главных конкурентов и на основе этого определяют базовые ставки оплаты. С такими конкурентами ведѐтся борьба за ценные кадры. Таким образом, опыт оплаты труда в Японии и США содержит в себе интересные положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов при сохранении государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда. Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 1. Многие считают, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, который направлен на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, возможностей свободного предпринимательства. А развитие корпоративного духа, который способствует положительному социально-психологическому климату в трудовом коллективе, следует заимствовать из японского опыта управления мотивацией. п/п 1 Таблица 1 Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации Японская модель Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия 2 Коллективная ответственность Американская модель Индивидуальный характер принятия решений Индивидуальная ответственность 25

8 Продолжение таблицы Нестандартная, гибкая структура управления Неформальная организация контроля 5 Коллективный контроль Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Основное качество руководителя умение осуществлять координацию действий и контроль Ориентация управления на группу Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Личные неформальные отношения с подчинѐнными Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Подготовка руководителей универсального типа Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. Долгосрочная занятость руководителя в фирме Строго формализованная структура управления Четко формализованная процедура контроля Индивидуальный контроль руководителя Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе Главное качество руководителя профессионализм Ориентация управления на отдельную личность Оценка управления по индивидуальному результату Формальные отношения с подчинѐнными Деловая карьера обусловливается личными результатами Подготовка узкоспециализированных руководителей Оплата труда по индивидуальным достижениям Краткосрочный найм на работу Рассмотрим также и концепцию социально-рыночного хозяйства второго канцлера ФРГ Л. Эрхарда, который провѐл в послевоенной Западной Германии экономическую реформу, совершенно преобразовавшую социально-экономическую жизнь страны. Основой для экономической программы явилась теория социального рыночного хозяйства, которая стала официальной в государстве. Еѐ мотивационными элементами являлось создание системы эффективной занятости, которая включала переподготовку кадров, регулирование рабочих мест 26

9 по отраслям и на отдельных предприятиях, развитие общественных работ и другие мероприятия. Наиболее важным пунктом этой социальной политики стала налоговая политика, которая заключалась в освобождении от налогов малообеспеченных слоѐв общества, финансировании социальных программ за счѐт прогрессивного налогообложения и лишении субсидий наиболее богатых групп граждан. Кроме того в результате реформы выросли в несколько раз пенсии и другие государственные пособия. Государство проводило социальную политику в интересах своих граждан, а это побуждает к эффективному труду и способствует повышению трудовой мотивации. Другим важным элементом концепции Л. Эрхарда являлась система социального партнѐрства, которая включала в себя соглашения в политике в области доходов, занятости и условий труда. Из этой концепции России можно позаимствовать такие элементы, как применение механизма социального партнѐрства для решения трудовых споров и определения механизмов заработной платы, разумной налоговой политики по отношению к работающим. Но не следует забывать также и то, что уже было разработано в направленной на социальную защищѐнность работников советской модели стимулирования труда. В зарубежных развитых странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются следующими чертами: в Швеции солидарной заработной платой, Японии оплатой за стаж и рационализаторство, Германии стимулированием роста производительности, США оплатой за квалификацию, Великобритании оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции индивидуализацией заработной платы, в Италии выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно во всех системах оплаты труда наблюдается общая нацеленность на повышение эффективности производства . Страны с развитой рыночной экономикой используют два направления в системах стимулирования: стимулирование роста производственных показателей и стимулирование повышения качества рабочей силы. Системы, стимулирующие рост производительности труда, занимают одно из главных мест среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства. 27

10 Например, в Великобритании введена практика заключения договоров о производительности между администрацией предприятия и профсоюзами, представляющими интересы работников. Суть этих договоров состоит в том, что доходы от роста производительности труда делятся в соответствующей пропорции между предпринимателями и работниками, что позволяет повысить оплату труда, при этом, не увеличивая прямых производственных издержек . А в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок основываются на прогнозах повышения производительности труда и цен. Капиталистические страны постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной наработки. Причина заключается в сложности измерения личного вклада отдельного рабочего в общий производственный процесс, с одной стороны, а с другой на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке, чувству ответственности за качество продукции . Например, в Швеции упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп, в связи с чем переменная часть заработной платы, которая связанна с общими результатами деятельности предприятия, увеличилась, а сдельные формы оплаты потеряли своѐ значение. В Германии в структуре заработной платы учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, еѐ качество, обеспечение функционирования оборудования. Это связано тем, что в организации труда помимо гибкой формы оплаты большой упор делается на вознаграждение за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Во Франции же от жѐсткой индексации просто отказались и перешли на регулирование заработной платы в зависимости от коллективной и индивидуальной производительности, но минимальная зарплата индексируется как и прежде. На коллективной заинтересованности планируется связать фонд заработной платы с экономическими результатами фирмы. Во Франции существуют следующие формы заработной платы на основе практики индивидуализации, которые могут сочетаться друг с другом: оплата за индивидуальную выработку; зарплата, включающая в себя гарантированный минимум (обычно 80 %) и переменную часть (около 20 %, но может варьировать от 10 до 50 %); 28

11 заработная плата с фиксированной частью, зависящей от квалификации, а переменной от результатов работы цеха или бригады и от успехов самого работника. Эта форма индивидуализации заработной платы может использовать все виды дополнительных надбавок (от выплат натуральными товарами до приобретения акций предприятия). При индивидуализации заработной платы еѐ размер зависит не от положения работника, а его личного вклада в производство. В политике заработной платы часто используют и систему заслуг. Эта система оценки направлена на установление заработной платы работникам одинаковой квалификации, но с разными показателями качества работы. Данная «оценка заслуг» имеет большое распространение в различных странах. Факторы, по которым оценивают работника, могут быть как производственными, так и личностными. Методы оценки заслуг работников разнообразны: анкетирование, балльная оценка и экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. Таким образом, России, которая находится на стыке Запада и Востока и вобрала в себя ценности и восточного и западного мира, необходимо выбрать наиболее подходящую для неѐ модель мотивационного управления, не копируя, а разрабатывая еѐ на основе собственного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития страны на долгие годы вперѐд. ЛИТЕРАТУРА 1. Божченко Ж. Мотивация и материальное стимулирование работников сельского хозяйства / Ж. Божченко // Ежемесячный научно-практический журнал «Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве» С Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: Изд-во Юнити-Дана с. 3. Дульзон С. В. Зарубежный опыт прогнозирования формирования и использования трудовых ресурсов / С. В. Дульзон // Ежемесячный научно-практический журнал «Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве» С Кувшинов А. И. Теоретические основы мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий / А. И. Кувшинов // Известия Оренбургского государственного аграрного университета (38). С Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, с. 6. Савченко Е. Мотивация труда / Е. Савченко // АПК: Экономика, управление С

12 FOREIGN EXPERIENCE OF MOTIVATION AND REMUNERATION Keywords: wages, the concept of motivation, motivation of work, labor productivity, the premium, system of a payment, management foreign experience. Annotation. The article describes the basic features of motivation in various foreign countries. Comparative analysis of motivational approaches in the United States and Japan is lead. Result about the possible way to build a national model of motivational management work is done. ЗАХАРОВ АЛЕКСАНДР НИКОЛАЕВИЧ преподаватель кафедры «Организация и менеджмент», Нижегородский государственный инженерно-экономический институт, Россия, Княгинино, ZAKHAROV ALEXANDR NIKOLAEVICH the teacher of the chair «Organization and management», the Nizhniy Novgorod state engineering-economic institute, Russia, Knyaginino, 30

Сборник научных трудов XXII-ой МНП интернет- конференции "Экономика и эффективная организация производства" 2014. - 2014. - Вып. 20. - С. 7-11 МИРОВОЙ ОПЫТ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

УДК 622 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Н.Е. Гегальчий, к.э.н., доцент Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф Горбачева 65000, г. Кемерово, ул. Весенняя, 28 Мировой опыт систем

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Сабитова Э.У. Башкирский государственный аграрный университет, Уфа, Россия DYNAMIC ANALYSIS OF WAGES Sabitova E.W. Bashkir State Agricultural University, Ufa, Russia За

1. Управление жизненным циклом продукции и организации Жизненный цикл организации (ЖЦО) это определенная последовательность этапов развития организации, характеризующихся различиями в показателях ее роста

СОЦИАЛЬНЫЙ АУДИТ Во время мирового финансового кризиса каждый руководитель стремится сохранить темпы развития предприятия. Важную роль в этом процессе играет наличие четкой стратегии, а также сбалансированной

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала (продолжение) Тема 13. Система стимулирования персонала Тема 14. Общие вопросы организации оплаты труда Л О В Ч Е В А М А Р И Н А В Л А Д И М

УДК 331 Шакирова Л.Р. Студент 3 курс, факультет «Экономический» ФГБОУ ВО «Башкирский государственный аграрный университет» Россия, г.уфа Skakirova L.R. Student 3 course, fakulty «Economic» Bashkir State

УДК 331.221 БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ СИСТЕМЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН Я. Ф. ШЕВЕЛЕВА, аспирант кафедры экономики и управления на предприятии E-mail:

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

440 УДК 338.24 Кузнецова А.С. ИСОиП (филиал) ДГТУ в г.шахты Науч. рук.: к.э.н., доц. Рейханова И.В. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ И МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ НОВЫМИ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

Плати всегда, плати за всё эффективный подход к совершенствованию оплаты на предприятиях. Опыт развитых стран Классики политэкономии определяли заработную плату на основе теории трудовой стоимости, как

Организация оплаты труда за рубежом ПЕЛЬКОВА С.В. Новые организационно-правовые формы предприятий, новые субъекты хозяйствования появились в нашей стране относительно недавно, с началом рыночных реформ,

Заработная плата (оплата труда работника) вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Старчак М.А. Студентка ФГБОУ ВПО Омский государственный педагогический университет Научный руководитель ст. преподаватель кафедры ЭММ Гешко Олеся Александровна JAPANESE

УДК 631.1.017 А. Н. ЗАХАРОВ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА 5 Ключевые слова: агропромышленный комплекс, заработная плата, мотивация, оплата труда, предприятие,

Межинская В.И. Ученица 2 курса Факультет Экономика ИСОиП(филиал ДГТУ) Россинская М.В Научный руководитель, д.э.н. Россия, г.шахты СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНЫХ ПОДХОДОВ К МОТИВАЦИИ ТРУДА Несмотря на

ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 331.2 Иголкина Т.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры экономики Белгородского университета кооперации, экономики и права Кобзева Е.А.,

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена

Принято УТВЕРЖДАЮ профсоюзной организацией Директор МБОУ СОШ 181 МБОУ СОШ 181 Р.Н.Абдулин «01» сентября 2014 г. «01» сентября 2014 г. М.С.Корнильцева Приказ от г. ПОЛОЖЕНИЕ О начислении повышающих коэффициентов,

Следующего за расчетным. 6. Администрация обязана выдавать всем работникам расчетные листки по начисленной и выплачиваемой заработной плате. 7. Ответственность за своевременность и правильность определения

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

Утверждено приказом 250 от 20.05.2015 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МУРМАНСКАЯ ТЭЦ» г. Мурманск 2015 год Оглавление 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ... 3 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ... 4 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ... 5

Мищенко А.С. ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ КАК ЭЛЕМЕНТ ОПЛАТЫ ТРУДА ПРОМЫШЛЕННЫХ РАБОЧИХ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ В данной статье мы попытаемся предложить некоторые подходы к созданию механизма гибкого

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Методические рекомендации для самостоятельной работы обучающихся

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 3 августа 2010 г. N 666-ПП ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ЕДИНЫХ ПРИНЦИПОВ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВВЕДЕНИЮ НОВЫХ ОТРАСЛЕВЫХ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ

УДК 32565 ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Д. И. Долгов (к.э.н., доцент кафедры менеджмента и экономики образования Мордовского государственного

УДК 331.1 Старых С.А. аспирант «кафедры таможенного дела и мировой экономики» Юго-Западный государственный университет Россия, г. Курск МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Эрдынеева Ж.Д. Бурятская сельскохозяйственная академия им. В.Р. Филиппова, г. Улан-Удэ В работе рассматриваются проблемы по совершенствованию

7. Материалы по системе промежуточного и итогового тестирования Тестовые задания для самостоятельной подготовки 1. Мотивация это Пример того, как много иностранных фраз проникло в русский язык. Трудовая

266 Е. И. Пластинина Вятская государственная сельскохозяйственная академия, г. Киров Инновационный менеджмент в кадровой работе предприятия Понятие «инновация» в настоящее время закреплено в российском

Мотивация и лояльность персонала Презентацию выполнила: Уляшкина Ксения 441гр. Зачем нужно заботиться о лояльности персонала? является условием формирования высокой профессиональной мотивации, которая,

2 Содержание Введение... 3 1. Теоретико-методологические основы стимулирования персонала. Современное состояние стимулирования персонала в России... 5 1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала...

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

УДК 331.101.3 ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Фазылова А.А. магистр, Казанский (Приволжский) федеральный университет, Институт управления, экономики и финансов Казань,

УДК 331.221 РОЛЬ АУДИТОРСКИХ ПРОЦЕДУР В АНАЛИЗЕ МОТИВАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Буланкина Н.Н. старший преподаватель кафедры экономики Ставропольского института кооперации (филиала) БУКЭП, г. Ставрополь,

VII. МАТЕРИАЛЫ ПО СИСТЕМЕ ПРОМЕЖУТОЧНОГО И ИТОГОВОГО ТЕСТИРОВАНИЯ Тестовые задания для текущего и итогового контроля степени усвоения дисциплины 1. - это одна их форм коллективного стимулирования, при

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ Кноль Е.А., Тетерева А.М. Институт экономики и финансов Омского государственного аграрного университета г. Омск, Россия

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД / ТАРИФНАЯ СТАВКА (СТР. 9) ГАРАНТИИ И КОМПЕНСАЦИИ (СТР. 10) ИСН + + + (СТР. 13-14) Условно постоянная часть ежегодного вознаграждения не менее 70% в структуре

УДК 331.103 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Ю.А. Оленичева, Е.М. Выродова Донецкий национальный технический университет В статье рассматриваются

ПРИНЯТО на общем собрании работников от 2013 г. протокол СОГЛАСОВАНО В.С.Котельникова председатель профкома от 2013 г. протокол УТВЕРЖДЕНО директор ГБОУ школы 639 И.В. Крылова Приказ от 2013 г. ПОЛОЖЕНИЕ

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА В РОССИИ. Джек А.А. Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права Г.Тюмень, Россия ANALYSIS AND FORECASTING OF LABOUR MARKET IN RUSSIA. Jack

УДК 331.103 МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Ю.А. Оленичева, Г.В.Стеблевский ГВУЗ «Донецкий национальный технический университет» В статье рассматривается сущность мотивации

Оплата труда в строительстве. Нормирование и оплата труда в строительстве. Как организовать труд и его оплату в строительстве. В строительстве труд является сложным и трудоемким процессом. Поэтому большинство

NovaInfo.Ru - 24, 2014 г. Экономические науки 1 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО АНК «БАШНЕФТЬ» Хусаинова Гульназ Айратовна Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких

Разработка системы оплаты труда 1. Цель и задачи дисциплины Целью освоения дисциплины «Разработка системы оплаты труда» является формирование теоретических знаний о сущности оплаты труда в рыночной экономике,

1. Общие положения. Настоящее Положение об оплате труда работников образовательного учреждения (далее Положение) разработано на основании статей 135, 144, 147 Трудового кодекса Российской Федерации, в

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Сербина К.В. В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда. Прежде чем сконструировать механизм оплаты труда

Тема 3 СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты 3.2. Кадровая политика в организации 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях 3.1. Понятие

УДК 331.108+658.3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ О. Ю. Ломакина, магистрант Саранского кооперативного института (филиала) автономной некоммерческой образовательной

ТЕСТЫ для проведения итоговой аттестации студентов ВАРИАНТ 1 1. Под категорией «кадры организации» следует понимать: а) часть населения, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями,

Захарова Е. А. Преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, Рудненский индустриальный институт, г. Рудный, Республика Казахстан УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР В любой организации имеется

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра «Управления персоналом и психологии» Методические рекомендации

УДК 331.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Асанова Л.Р. студентка Крымского инженерно-педагогического университета Россия, г.симферополь Мандражи З.Р. к.э.н., доцент Крымского инженерно-педагогического

Зарубежный опыт мотивации персонала. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и их взаимосвязь с экономическими показателями

Нужен разумный баланс

Как украинские фирмы поощряют сотрудников

Что нужно обычному скандинаву?

Опыт mckinsey

Что такое «профит - шеринг» ?

Лекция 9

Зарубежный опыт мотивации труда

Различия отечественного и зарубежного подхода

Японская модель мотивации персонала

Американская модель мотивации персонала

Французская модель мотивации персонала

Британская модель мотивации персонала

Немецкая модель мотивации персонала

Голландская модель мотивации персонала

Шведская модель мотивации персонала

*** * ***

Список литературы

Репетиторство

Транскрипт

Новые статьи

Популярные статьи