Мотивация персонала в зарубежных компаниях. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда

Нартокова Инна Муратовна

студент 4 курса, «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Зяблицкая Наталья Викторовна

научный руководитель,канд. экон. наук, заведующая кафедрой «Общепрофессиональные и специальные дисциплины по экономике». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Мотивация труда относится к числу вопросов, которым в мировом сообществе всегда уделялось повышенное внимание. Теория и практика по мотивации труда в Российской Федерации обычно сводятся к оплате труда, которая на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и являются малоэффективными. В связи с этим при образовании систем мотивации труда в, чаще всего, крупных организациях важно использовать уже накопленный рядом развитых стран опыт в данной области.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, на сегодняшний день, остаются крайне актуальными, так как не зависят ни от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятом государство, ни от всего мирового сообщества, в целом. Корректно разработанной системой мотивации обуславливается не только социальная и творческая деятельность конкретного сотрудника (менеджера, работника), но и эффективность достижения конечных результатов предприятий в их многообразной деятельности, особенно, в области реализации инноваций, а также мероприятий, связанных с научно-техническим прогрессом .

Во всём многообразии моделей систем мотивации труда промышленно развитых стран в современных рыночных условиях можно выделить как наиболее успешные и эффективные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Особое внимание стоит уделить французской модели мотивации труда.

Для французской модели мотивации труда характерно множество экономических инструментов, в частности, стимулирование конкуренции, стратегическое планирование, гибкая система налогообложения. Отличительной особенностью системы является включение стратегического планирования в рыночный механизм. Основой рыночных отношений в данной модели мотивации выступает конкуренция, которая непосредственно воздействует на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, а также уменьшение издержек производства.

Материальное стимулирование выступает как внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. По этой причине, многие руководители, не знающие подобной закономерности действия поощрений, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, в то время как поощрение, которое несет моральный характер, наиболее эффективен. Материальное вознаграждение за труд будет приносить положительный эффект стимулирования только в том случае когда оно будет постоянно увеличиваться .

Индексация, зависящая жизненного уровня и благосостояния населения, и индивидуализация оплаты труда - две ярко выраженные тенденции, наблюдаемые в политике оплаты труда компаний Франции.Индексы цен на потребительские товары учитываются при расчёте заработной платы практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуального начисления заработной платы во Франции реализуется посредством учета профессиональной квалификации, качества выполненной работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника . Данный принцип используется, главным образом, для оплаты труда управленческих работников и специалистов, в отношении же рабочих он применяется меньше. Наряду этим, есть фирмы, в которых оплата труда индивидуализирована в отношении всех категорий работников . Как правило, при реализации принципа индивидуализации оплаты труда принято применять три основных подхода:

1. Для каждого рабочего места, на основе коллективного соглашения, устанавливается минимальный уровень заработной платы, а также вводится минимальный и максимальный размеры оклада вместо фиксированного, так называемая, «вилка» окладов. «Грейдирование» и оценка труда каждого сотрудника осуществляется индивидуально, в зависимости от выполняемой конкретно им работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Один из главных критериев оценки трудового вклада работника - это точный учет количества и качества, выполняемой работы, а также активное участие в общественной деятельности предприятия.

2. Заработная плата состоит из двух частей: постоянной, выплачиваемой работникам в зависимости от занимаемой должности или рабочего места, то есть происходит увязка размера заработной платы и должности на предприятии, и переменную, отражающую эффективность его труда. Кроме того, практикуется начисление премий за высокое качество работы, добросовестность, исполнительность и так далее. Работник имеет право на участвовать в специальных комиссиях и обсуждать в их рамках вопросы оплаты труда.

3. Дополнительно на предприятиях используются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа персоналу акций организации, а также выплата им премий .

В мотивационной модели Франции привлекает внимание методика оценки труда (как правило, носящая многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится использованию на предприятиях балльной оценки эффективности труда персонала по шкале от 0 до 120 баллов). Для этого используются шесть показателей: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Работники предприятия в данном процессе делятся на 5 категорий. Первая (высшая) категория включает работников, получивших от 100 до 120 баллов; к следующей категории относят работников, чья эффективность находится в интервале от 76 до 99 баллов и так далее. В то же время, введен ряд ограничений: к первой категории можно относить не менее 5 и не более 10 % работников одного подразделения и одной профессии, вторая включает диапазон от 30 до 40 %, к третьей - от 35 до 45 %. В случае отсутствия на работе сотрудника в течение 3-5 дней в месяц надбавка сокращается на 25 %, при отсутствии 10 и более дней - на 100 % .

Рассмотрим тенденции формирования французской системы мотивации труда. Основными факторами при формировании данной системы являются квалификация сотрудников, качество их работы, количество рационализаторский предложений, а также уровень мобилизации. Необходимо дополнительно подчеркнуть роль человеческого фактора при формировании модели, так как для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить не только финансовая составляющая труда, но и содержание работы, ее процесс .

Факторами, отличающими французскую модель от других зарубежных систем мотивации, выступают жесткая индивидуализация оплаты труда, оценка труда сотрудника по профессиональному мастерству с помощью балльной шкалы, качеству выполняемой работы, результативности и производительности труда, соблюдению техники безопасности, этике производства, инициативность, дополнительные вознаграждения.

Преимущество французской модели мотивации труда заключается в сильном стимулирующем влиянии на эффективность и качество труда, что служит основой саморегуляции размера оплаты труда. В случае возникновения трудностей временного характера фонд оплаты труда, способен непроизвольно сократиться, в результате чего реакция предприятия на изменения конъюнктуры рынка и во внешней среде будет безболезненной. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Следовательно, мотивация труда является одним из определяющих аспектов управления персоналом, который побуждает работников к целеобразованию и целедостижению. Во Франции у данной системы можно наблюдать специфические особенности, обусловленные политическим, социально-экономическим развитием французского общества и степенью использования инноваций . Нынешний уровень развития рыночных отношений в России толкает руководителей к преобразованию уже используемых методов и моделей хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и первостепенной задачей является внесение изменений в управление мотивацией труда персонала. Безусловно, применить французский подход к мотивации труда и управлению персоналом на российской почве в полном объеме невозможно, однако знание этих особенностей может предложить заинтересованным сторонам новый взгляд на привычные проблемы.

В современных условиях хозяйствования добиться успеха, не учитывая проблему мотивации персонала, не представляется возможным. Реализация программ по стимулированию труда работников чаще всего требует больших затрат (материальных и интеллектуальных), но результат, который, при правильном использовании, они способны дать, очевидно больше, так как именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Список литературы:

1. Гончаров В.Н. Рыночные модели оплаты труда / Кирнос А.И., Кирнос И.А., Задорожний В. - Харьков: Основа, 2000. - 247
2. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М. : Изд-во Рос. экон. акад. ; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.: ил.
3. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МАУП, 2009. - 240 с.
4. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006. - С. 142.
5. «Экономика» - учебные материалы. [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://ekonomyks.ru/05/42_motivatsiya_truda.php

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны .

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям -- возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации -- массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния .

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% -- на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины .

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы -- раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям .

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее -- включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства .

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия .

Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей -- первой -- относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй -- набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй -- от 30 до 40%, к третьей -- от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней -- на 100% .

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия .

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда .

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство -- потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность -- непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 -- на среднем уровне, а 2 -- убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении .

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства .

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в Приложении 1.

Таким образом, в дипломном проекте под мотивацией персонала мы будем понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение персонала организации зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Понятие стимулирования принципиально отличается от понятия мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Мотивации труда большое внимание уделяется и в зарубежных странах. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели. Все эти модели имеют и общие, и отличительные черты. Однако они сильно отличаются от российской, так как в России мотивация сводится, как правило, только к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективна. Поэтому при формировании систем мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях необходимо использовать уже накопленный зарубежный опыт.

Транскрипт

1 УДК А. Н. ЗАХАРОВ 2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА Ключевые слова: заработная плата, концепция мотивации, мотивация труда, премия, производительность труда, система оплаты труда, управление, зарубежный опыт, Аннотация. В статье описаны основные особенности мотивации труда в различных зарубежных странах. Проведён сравнительный анализ мотивационных подходов в США и Японии. Подведён итог возможного пути построения отечественной модели мотивационного управления труда. По оценке российских и зарубежных специалистов, две трети прироста производительности труда должны обеспечиваться за счѐт технического прогресса. Внедрение научно-технического прогресса, интенсификация производства по мере повышения эффективности производства и производительности труда неизбежно приводят к сокращению численности работников. Однако мотивация труда это фактор повышения производительности труда, не требующий больших затрат, но существенно влияющий на еѐ рост . В России и за рубежом подходы к мотивации труда значительно отличаются, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, которые были созданы в основном зарубежными учѐными. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда достигнуты в Японии и США. Поэтому проведѐм сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах. Охарактеризуем японскую концепцию мотивации. В японской экономике за сравнительно небольшой период времени произошли значительные перемены, которые в середине 60-х гг. 20 века получили название «японское экономическое чудо». Своих успехов в экономических преобразованиях Япония достигла благодаря трѐм принципам: пожизненному найму персонала, использованию системы старшинства при определении заработной платы и служебного повышения и введению внутрифирменных профсоюзов. С использованием этих принци- Захаров А. Н.,

2 пов Япония стала обладать большей производительностью, терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны. От найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование и работников и работодателей к более эффективным взаимоотношениям в процессе производства. Это существенно влияет на рост производственных показателей, поэтому в мире к японской системе проявляется особый интерес. Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъѐма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала практически безукоризненно. Затем, во время замедленного роста, она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов. В США и странах Западной Европы считается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы твои успехи», эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4 6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в человек. Считается, что в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. В Японии не поощряются соревнования между отдельными работниками в группе, так как это вносит разлад и подрывает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется. Таким образом, методы, удовлетворяющие потребность в причастности, которая у японских работников очень сильна, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. Регулярные групповые мероприятия, не входящие в производственный процесс, вносят важный вклад в поддержание трудовой дисциплины. А именно дисциплина является основой корпоративного духа, считают японцы. Корпоративный дух, в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Кроме того администрация японских предприятий уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие. 20

3 У японских менеджеров нет отдельных кабинетов, отдельных столовых или автомобильных стоянок, они носят одинаковую униформу с остальными работниками. Все эти чисто внешние проявления направлены на создание так называемого эффекта «корпоративного единства», который достигается за счѐт сокращения дистанции между рабочими и менеджерами, подчинѐнными вертикальными связями. В результате японские работники убеждены, что они «хозяева» производства и их мнение имеет важное значение в принятии решений на предприятии. Продвижение по службе в Японии представляет собой иерархические перестроения персонала. Они постоянно осуществляются на предприятиях. В результате этих перестроений работник поднимается на более высокую социальную ступень. Сами повышения обычно незначительные, но их регулярность очень хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянного карьерного роста. Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» система многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» регулярное повышение заработной платы в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счѐт фирмы домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм . Японские предприятия отличаются применением патерналистского отношения к своим служащим, их жизни и жизни членов их семей. Использование таких отношений позволяет временно сократить величину выплат по заработной плате, но в будущем предполагается выплата потенциально больших сумм для покрытия затрат, которые работник осуществлял ради интересов своего предприятия. Особенностью японского развития является то, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Эта система удовлетворяет потребности в гарантии занятости до выхода на пенсию, постоянном повышении статуса и уровня заработной платы пропорционально сроку службы. Кроме того, при данной системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, ведущего к сокращению работников, так как это не сказывается на заработной плате они просто переводятся 21

4 на другой участок работы. Эта система функционировала несколько десятилетий. Но в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения в Японии стали понимать необходимость появления сильных личностей и создания для них условий развития своих способностей. Чтобы не просто экспортировать свои товары, а ещѐ и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах в японских предприятиях стали привлекать иностранных специалистов и мировые всевозможные ресурсы. Современные исследования показывают, что этап научнотехнического прогресса, который привѐл к изменению характера труда, всѐ больше делает экономическую систему «пожизненного найма», применяемую на японских предприятиях, экономически нерентабельной. Тем не менее система пожизненного найма на сегодняшний момент является основным фактором мотивации труда в Японии. Она имеет неоспоримые преимущества: стабильность занятости, выгодная и работникам и предприятию, и японскому обществу в целом. Ведь низкий уровень безработицы это основа стабильности социальнополитической ситуации в любой стране. Теперь рассмотрим концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте. Концепция человеческих ресурсов появилась вследствие изменений условий хозяйственной деятельности предприятий в производственной, технической и социально-экономической сферах. Эти изменения проявились в повышении роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень еѐ мотивации, формы организации труда и другие, влияющие на эффективность использования персонала. Применение человеческих ресурсов характеризуется определѐнными затратами помимо заработной платы: затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. д. Кроме того человеческие ресурсы характеризуются своей способностью создания дохода, который поступает в распоряжение работодателя. Эта способность выражает «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности. Работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации принесѐт предприятию более высокий доход, которым будет определяться его «ценность» для предприятия. 22

5 Компетентность и личная заинтересованность в работе управляющих высшего уровня более всего влияют на общие результаты деятельности предприятия. Именно поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, направлена на закрепление «управленческой верхушки». Концепция человеческих ресурсов довольно прагматична, и подход к каждому человеку определяется принципом экономичности: затраты на работника должны окупаться, а в дальнейшем приносить прибыль. В США действуют в настоящее время одновременно две стратегии в применении рабочей силы. Одна стратегия заключается в стремлении предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счѐт этого добиться конкурентных преимуществ. Другая предполагает дополнительные вложения в подготовку и развитие персонала, а также в создание необходимых условий для более полного еѐ использования. Это, конечно же, создаѐт заинтересованность в сокращении текучести кадров и закреплении работников за предприятием. Система оплаты труда в США предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем организации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом, при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, труд которых оценивается положительно. Аттестация работников производится ежегодно. Оценивает работу руководитель на основе сведений, представленных непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником . Поощрение работников осуществляется через материальное стимулирование и продвижение по «карьерной лестнице». Премии обычно выплачиваются только высшему руководству фирмы. Продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. Большинство американских предприятий отличаются системой оплаты труда обладающей хорошей мотивацией и стимулирующей 23

6 к повышению производительности труда. Система оплаты труда в США построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Здесь применяется гибкая система оплаты труда, которая отличается тем, что определѐнная часть заработка зависит от общей эффективности работы. Это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся следующие: премии управленческому персоналу, специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов, премии, зависящие от величины прибыли, компенсационные выплаты при выходе в отставку, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компаний и другие. Но при всѐм вышесказанном на большинстве американских предприятий наблюдается проблема опережения роста оплаты труда над темпами роста производительности. В качестве конкретного примера из истории, наглядно демонстрирующего важность мотивации труда, можно рассмотреть политику Г. Форда. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании работников. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до пяти долларов в день, сократив при этом продолжительность рабочего дня с десяти до восьми часов. Эти нововведения по стимулированию были встречены работниками с большим воодушевлением и оказали помимо материального ещѐ и большой психологический эффект. В 1914 году такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. При этом мало кто понимал, что сам Генри Форд предложил такую заработную плату совершенно не из-за большой щедрости. Его не заботил жизненный уровень рабочих. Форд никогда и не скрывал истинной причины введения такой дневной платы. Он просто хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими же самими автомобили. В США используются гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При этом имеются различные программы участия работников в прибылях. Распределение доходов предполагает поощрение от прибыли, получаемой в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей. Каждый работник получает премиальные выплаты, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает. При данной системе видна тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника, в ней заложен новый подход к повышению эффективности 24

7 работы каждого работника, увеличению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Иногда крупные американские предприятия, которые перешли на гибкую систему оплаты, пользуются обеими системами одновременно: на уровне фирмы или производственного отделения применяют систему участия в прибылях, а на уровне заводов и отделов систему распределения доходов. Использование гибких систем, как показывает практика, позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте производительности труда и прибыльности производства. Этот всѐ ещѐ новый подход к формированию системы оплаты труда включает и элементы морального стимулирования работников. С ним производительность труда зависит во многом не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Американские предприятия обычно внимательно отслеживают динамику оплаты труда персонала своих главных конкурентов и на основе этого определяют базовые ставки оплаты. С такими конкурентами ведѐтся борьба за ценные кадры. Таким образом, опыт оплаты труда в Японии и США содержит в себе интересные положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов при сохранении государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда. Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 1. Многие считают, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, который направлен на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, возможностей свободного предпринимательства. А развитие корпоративного духа, который способствует положительному социально-психологическому климату в трудовом коллективе, следует заимствовать из японского опыта управления мотивацией. п/п 1 Таблица 1 Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации Японская модель Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия 2 Коллективная ответственность Американская модель Индивидуальный характер принятия решений Индивидуальная ответственность 25

8 Продолжение таблицы Нестандартная, гибкая структура управления Неформальная организация контроля 5 Коллективный контроль Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Основное качество руководителя умение осуществлять координацию действий и контроль Ориентация управления на группу Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Личные неформальные отношения с подчинѐнными Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Подготовка руководителей универсального типа Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. Долгосрочная занятость руководителя в фирме Строго формализованная структура управления Четко формализованная процедура контроля Индивидуальный контроль руководителя Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе Главное качество руководителя профессионализм Ориентация управления на отдельную личность Оценка управления по индивидуальному результату Формальные отношения с подчинѐнными Деловая карьера обусловливается личными результатами Подготовка узкоспециализированных руководителей Оплата труда по индивидуальным достижениям Краткосрочный найм на работу Рассмотрим также и концепцию социально-рыночного хозяйства второго канцлера ФРГ Л. Эрхарда, который провѐл в послевоенной Западной Германии экономическую реформу, совершенно преобразовавшую социально-экономическую жизнь страны. Основой для экономической программы явилась теория социального рыночного хозяйства, которая стала официальной в государстве. Еѐ мотивационными элементами являлось создание системы эффективной занятости, которая включала переподготовку кадров, регулирование рабочих мест 26

9 по отраслям и на отдельных предприятиях, развитие общественных работ и другие мероприятия. Наиболее важным пунктом этой социальной политики стала налоговая политика, которая заключалась в освобождении от налогов малообеспеченных слоѐв общества, финансировании социальных программ за счѐт прогрессивного налогообложения и лишении субсидий наиболее богатых групп граждан. Кроме того в результате реформы выросли в несколько раз пенсии и другие государственные пособия. Государство проводило социальную политику в интересах своих граждан, а это побуждает к эффективному труду и способствует повышению трудовой мотивации. Другим важным элементом концепции Л. Эрхарда являлась система социального партнѐрства, которая включала в себя соглашения в политике в области доходов, занятости и условий труда. Из этой концепции России можно позаимствовать такие элементы, как применение механизма социального партнѐрства для решения трудовых споров и определения механизмов заработной платы, разумной налоговой политики по отношению к работающим. Но не следует забывать также и то, что уже было разработано в направленной на социальную защищѐнность работников советской модели стимулирования труда. В зарубежных развитых странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются следующими чертами: в Швеции солидарной заработной платой, Японии оплатой за стаж и рационализаторство, Германии стимулированием роста производительности, США оплатой за квалификацию, Великобритании оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции индивидуализацией заработной платы, в Италии выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно во всех системах оплаты труда наблюдается общая нацеленность на повышение эффективности производства . Страны с развитой рыночной экономикой используют два направления в системах стимулирования: стимулирование роста производственных показателей и стимулирование повышения качества рабочей силы. Системы, стимулирующие рост производительности труда, занимают одно из главных мест среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства. 27

10 Например, в Великобритании введена практика заключения договоров о производительности между администрацией предприятия и профсоюзами, представляющими интересы работников. Суть этих договоров состоит в том, что доходы от роста производительности труда делятся в соответствующей пропорции между предпринимателями и работниками, что позволяет повысить оплату труда, при этом, не увеличивая прямых производственных издержек . А в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок основываются на прогнозах повышения производительности труда и цен. Капиталистические страны постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной наработки. Причина заключается в сложности измерения личного вклада отдельного рабочего в общий производственный процесс, с одной стороны, а с другой на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке, чувству ответственности за качество продукции . Например, в Швеции упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп, в связи с чем переменная часть заработной платы, которая связанна с общими результатами деятельности предприятия, увеличилась, а сдельные формы оплаты потеряли своѐ значение. В Германии в структуре заработной платы учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, еѐ качество, обеспечение функционирования оборудования. Это связано тем, что в организации труда помимо гибкой формы оплаты большой упор делается на вознаграждение за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Во Франции же от жѐсткой индексации просто отказались и перешли на регулирование заработной платы в зависимости от коллективной и индивидуальной производительности, но минимальная зарплата индексируется как и прежде. На коллективной заинтересованности планируется связать фонд заработной платы с экономическими результатами фирмы. Во Франции существуют следующие формы заработной платы на основе практики индивидуализации, которые могут сочетаться друг с другом: оплата за индивидуальную выработку; зарплата, включающая в себя гарантированный минимум (обычно 80 %) и переменную часть (около 20 %, но может варьировать от 10 до 50 %); 28

11 заработная плата с фиксированной частью, зависящей от квалификации, а переменной от результатов работы цеха или бригады и от успехов самого работника. Эта форма индивидуализации заработной платы может использовать все виды дополнительных надбавок (от выплат натуральными товарами до приобретения акций предприятия). При индивидуализации заработной платы еѐ размер зависит не от положения работника, а его личного вклада в производство. В политике заработной платы часто используют и систему заслуг. Эта система оценки направлена на установление заработной платы работникам одинаковой квалификации, но с разными показателями качества работы. Данная «оценка заслуг» имеет большое распространение в различных странах. Факторы, по которым оценивают работника, могут быть как производственными, так и личностными. Методы оценки заслуг работников разнообразны: анкетирование, балльная оценка и экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. Таким образом, России, которая находится на стыке Запада и Востока и вобрала в себя ценности и восточного и западного мира, необходимо выбрать наиболее подходящую для неѐ модель мотивационного управления, не копируя, а разрабатывая еѐ на основе собственного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития страны на долгие годы вперѐд. ЛИТЕРАТУРА 1. Божченко Ж. Мотивация и материальное стимулирование работников сельского хозяйства / Ж. Божченко // Ежемесячный научно-практический журнал «Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве» С Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: Изд-во Юнити-Дана с. 3. Дульзон С. В. Зарубежный опыт прогнозирования формирования и использования трудовых ресурсов / С. В. Дульзон // Ежемесячный научно-практический журнал «Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве» С Кувшинов А. И. Теоретические основы мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий / А. И. Кувшинов // Известия Оренбургского государственного аграрного университета (38). С Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, с. 6. Савченко Е. Мотивация труда / Е. Савченко // АПК: Экономика, управление С

12 FOREIGN EXPERIENCE OF MOTIVATION AND REMUNERATION Keywords: wages, the concept of motivation, motivation of work, labor productivity, the premium, system of a payment, management foreign experience. Annotation. The article describes the basic features of motivation in various foreign countries. Comparative analysis of motivational approaches in the United States and Japan is lead. Result about the possible way to build a national model of motivational management work is done. ЗАХАРОВ АЛЕКСАНДР НИКОЛАЕВИЧ преподаватель кафедры «Организация и менеджмент», Нижегородский государственный инженерно-экономический институт, Россия, Княгинино, ZAKHAROV ALEXANDR NIKOLAEVICH the teacher of the chair «Organization and management», the Nizhniy Novgorod state engineering-economic institute, Russia, Knyaginino, 30

Сборник научных трудов XXII-ой МНП интернет- конференции "Экономика и эффективная организация производства" 2014. - 2014. - Вып. 20. - С. 7-11 МИРОВОЙ ОПЫТ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

УДК 622 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Н.Е. Гегальчий, к.э.н., доцент Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф Горбачева 65000, г. Кемерово, ул. Весенняя, 28 Мировой опыт систем

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Сабитова Э.У. Башкирский государственный аграрный университет, Уфа, Россия DYNAMIC ANALYSIS OF WAGES Sabitova E.W. Bashkir State Agricultural University, Ufa, Russia За

1. Управление жизненным циклом продукции и организации Жизненный цикл организации (ЖЦО) это определенная последовательность этапов развития организации, характеризующихся различиями в показателях ее роста

СОЦИАЛЬНЫЙ АУДИТ Во время мирового финансового кризиса каждый руководитель стремится сохранить темпы развития предприятия. Важную роль в этом процессе играет наличие четкой стратегии, а также сбалансированной

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала (продолжение) Тема 13. Система стимулирования персонала Тема 14. Общие вопросы организации оплаты труда Л О В Ч Е В А М А Р И Н А В Л А Д И М

УДК 331 Шакирова Л.Р. Студент 3 курс, факультет «Экономический» ФГБОУ ВО «Башкирский государственный аграрный университет» Россия, г.уфа Skakirova L.R. Student 3 course, fakulty «Economic» Bashkir State

УДК 331.221 БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ СИСТЕМЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН Я. Ф. ШЕВЕЛЕВА, аспирант кафедры экономики и управления на предприятии E-mail:

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

440 УДК 338.24 Кузнецова А.С. ИСОиП (филиал) ДГТУ в г.шахты Науч. рук.: к.э.н., доц. Рейханова И.В. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ И МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ НОВЫМИ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

Плати всегда, плати за всё эффективный подход к совершенствованию оплаты на предприятиях. Опыт развитых стран Классики политэкономии определяли заработную плату на основе теории трудовой стоимости, как

Организация оплаты труда за рубежом ПЕЛЬКОВА С.В. Новые организационно-правовые формы предприятий, новые субъекты хозяйствования появились в нашей стране относительно недавно, с началом рыночных реформ,

Заработная плата (оплата труда работника) вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Старчак М.А. Студентка ФГБОУ ВПО Омский государственный педагогический университет Научный руководитель ст. преподаватель кафедры ЭММ Гешко Олеся Александровна JAPANESE

УДК 631.1.017 А. Н. ЗАХАРОВ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА 5 Ключевые слова: агропромышленный комплекс, заработная плата, мотивация, оплата труда, предприятие,

Межинская В.И. Ученица 2 курса Факультет Экономика ИСОиП(филиал ДГТУ) Россинская М.В Научный руководитель, д.э.н. Россия, г.шахты СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНЫХ ПОДХОДОВ К МОТИВАЦИИ ТРУДА Несмотря на

ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 331.2 Иголкина Т.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры экономики Белгородского университета кооперации, экономики и права Кобзева Е.А.,

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена

Принято УТВЕРЖДАЮ профсоюзной организацией Директор МБОУ СОШ 181 МБОУ СОШ 181 Р.Н.Абдулин «01» сентября 2014 г. «01» сентября 2014 г. М.С.Корнильцева Приказ от г. ПОЛОЖЕНИЕ О начислении повышающих коэффициентов,

Следующего за расчетным. 6. Администрация обязана выдавать всем работникам расчетные листки по начисленной и выплачиваемой заработной плате. 7. Ответственность за своевременность и правильность определения

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

Утверждено приказом 250 от 20.05.2015 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МУРМАНСКАЯ ТЭЦ» г. Мурманск 2015 год Оглавление 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ... 3 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ... 4 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ... 5

Мищенко А.С. ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ КАК ЭЛЕМЕНТ ОПЛАТЫ ТРУДА ПРОМЫШЛЕННЫХ РАБОЧИХ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ В данной статье мы попытаемся предложить некоторые подходы к созданию механизма гибкого

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Методические рекомендации для самостоятельной работы обучающихся

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 3 августа 2010 г. N 666-ПП ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ЕДИНЫХ ПРИНЦИПОВ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВВЕДЕНИЮ НОВЫХ ОТРАСЛЕВЫХ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ

УДК 32565 ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Д. И. Долгов (к.э.н., доцент кафедры менеджмента и экономики образования Мордовского государственного

УДК 331.1 Старых С.А. аспирант «кафедры таможенного дела и мировой экономики» Юго-Западный государственный университет Россия, г. Курск МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Эрдынеева Ж.Д. Бурятская сельскохозяйственная академия им. В.Р. Филиппова, г. Улан-Удэ В работе рассматриваются проблемы по совершенствованию

7. Материалы по системе промежуточного и итогового тестирования Тестовые задания для самостоятельной подготовки 1. Мотивация это Пример того, как много иностранных фраз проникло в русский язык. Трудовая

266 Е. И. Пластинина Вятская государственная сельскохозяйственная академия, г. Киров Инновационный менеджмент в кадровой работе предприятия Понятие «инновация» в настоящее время закреплено в российском

Мотивация и лояльность персонала Презентацию выполнила: Уляшкина Ксения 441гр. Зачем нужно заботиться о лояльности персонала? является условием формирования высокой профессиональной мотивации, которая,

2 Содержание Введение... 3 1. Теоретико-методологические основы стимулирования персонала. Современное состояние стимулирования персонала в России... 5 1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала...

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

УДК 331.101.3 ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Фазылова А.А. магистр, Казанский (Приволжский) федеральный университет, Институт управления, экономики и финансов Казань,

УДК 331.221 РОЛЬ АУДИТОРСКИХ ПРОЦЕДУР В АНАЛИЗЕ МОТИВАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Буланкина Н.Н. старший преподаватель кафедры экономики Ставропольского института кооперации (филиала) БУКЭП, г. Ставрополь,

VII. МАТЕРИАЛЫ ПО СИСТЕМЕ ПРОМЕЖУТОЧНОГО И ИТОГОВОГО ТЕСТИРОВАНИЯ Тестовые задания для текущего и итогового контроля степени усвоения дисциплины 1. - это одна их форм коллективного стимулирования, при

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ Кноль Е.А., Тетерева А.М. Институт экономики и финансов Омского государственного аграрного университета г. Омск, Россия

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД / ТАРИФНАЯ СТАВКА (СТР. 9) ГАРАНТИИ И КОМПЕНСАЦИИ (СТР. 10) ИСН + + + (СТР. 13-14) Условно постоянная часть ежегодного вознаграждения не менее 70% в структуре

УДК 331.103 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Ю.А. Оленичева, Е.М. Выродова Донецкий национальный технический университет В статье рассматриваются

ПРИНЯТО на общем собрании работников от 2013 г. протокол СОГЛАСОВАНО В.С.Котельникова председатель профкома от 2013 г. протокол УТВЕРЖДЕНО директор ГБОУ школы 639 И.В. Крылова Приказ от 2013 г. ПОЛОЖЕНИЕ

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА В РОССИИ. Джек А.А. Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права Г.Тюмень, Россия ANALYSIS AND FORECASTING OF LABOUR MARKET IN RUSSIA. Jack

УДК 331.103 МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Ю.А. Оленичева, Г.В.Стеблевский ГВУЗ «Донецкий национальный технический университет» В статье рассматривается сущность мотивации

Оплата труда в строительстве. Нормирование и оплата труда в строительстве. Как организовать труд и его оплату в строительстве. В строительстве труд является сложным и трудоемким процессом. Поэтому большинство

NovaInfo.Ru - 24, 2014 г. Экономические науки 1 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО АНК «БАШНЕФТЬ» Хусаинова Гульназ Айратовна Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких

Разработка системы оплаты труда 1. Цель и задачи дисциплины Целью освоения дисциплины «Разработка системы оплаты труда» является формирование теоретических знаний о сущности оплаты труда в рыночной экономике,

1. Общие положения. Настоящее Положение об оплате труда работников образовательного учреждения (далее Положение) разработано на основании статей 135, 144, 147 Трудового кодекса Российской Федерации, в

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Сербина К.В. В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда. Прежде чем сконструировать механизм оплаты труда

Тема 3 СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты 3.2. Кадровая политика в организации 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях 3.1. Понятие

УДК 331.108+658.3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ О. Ю. Ломакина, магистрант Саранского кооперативного института (филиала) автономной некоммерческой образовательной

ТЕСТЫ для проведения итоговой аттестации студентов ВАРИАНТ 1 1. Под категорией «кадры организации» следует понимать: а) часть населения, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями,

Захарова Е. А. Преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, Рудненский индустриальный институт, г. Рудный, Республика Казахстан УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР В любой организации имеется

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра «Управления персоналом и психологии» Методические рекомендации

УДК 331.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Асанова Л.Р. студентка Крымского инженерно-педагогического университета Россия, г.симферополь Мандражи З.Р. к.э.н., доцент Крымского инженерно-педагогического

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Санкционная политика, введенная против России привела к значительному снижению внешних инвестиций и одновременно Российские инвесторы так же не спешат вкладывать деньги в отечественные предприятия. Владельцы бизнеса и инвесторы ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход инвесторов превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

сбалансированную систему показателей ;

систему результатов и детерминант ;

призму эффективности ;

матрицу оценки эффективности ;

пирамиду SMART.

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Рисунок 1.4 Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 1.5. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 1.6. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах .

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

прохождения адаптационных процедур;

подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

за невыполнение производственных планов;

за нарушение технологических регламентов;

за несоблюдение графика документооборота;

за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

за нарушение требований корпоративной этики;

за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

в выполнении важных для организации единовременных задач;

в высокой инициативности;

во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

в выполнении наставнических функций;

в привлечении стратегически важной клиентуры;

в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематери­ального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала круп­нейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых при­быльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху ком­пания многим обязана основателю Томасу Уотсону, кото­рый разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, ос­новывались на общих принципах, которые можно скоопе­рировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодове­рии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - под­чиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принци­пов первого направления:

1. Неспециализированная карьера. Данный тип про­фессионального роста сотрудника относится к виду – «внут­риорганизационная карьера». Чаще всего, такой принцип нематериального стимулирования используется в США и Японии, где практикуется система пожизненного найма. Неспециализированная карьера предполагает, что сотруд­ник проходит все стадии своего профессионального разви­тия в рамках одной организации, но в качестве специалис­та, владеющего разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудо­вой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уров­ня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

4. Неявный контроль. Неявный контроль, как один из видов нематериального стимулирования, применим лишь тогда, когда налажен процесс работы всей организации и не требуется такого вида влияния, как «Дамоклов меч», не да­ющий расслабиться. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

5. Индивидуальное участие работника в принятии уп­равленческих решений. Для такого процесса нематериаль­ного стимулирования, как индивидуальное участие работ­ника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе. Руководство ком­пании может привлекать сотрудников к выработке предло­жений в подготавливаемые решения. Следующая степень участия выражается в разработке альтернативных вариан­тов решения. Для этого требуется создание в организации определенных комитетов или комиссией, которым вверяет­ся исполнение данного поручения. Затем, в рамках данного вида стимулирования, следует этап «принятие решения». Для этого организуются коллегиальные органы, которые, из ряда предложенных проектов решения, выбирают окончательный вариант. В состав данного органа, как правило, входят «стар­шие» должностные лица организации.

6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетво­ренностью. В организации выработана отлаженная систе­ма поощрения, которая, чаще всего, выражается в матери­альной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей. Гибкая система поощре­ний «подталкивает» сотрудников на принятие ими высоких обязательств перед фирмой.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые пред­полагают стремление работника к индивидуальному выра­жению своей личности, личной независимости и стремле­ние к выражению своей индивидуальности. Полагается, что такие искусственно созданные условия, должны стимули­ровать работника на планирование и управление своей судь­бой, что непосредственно влияет и на координацию трудо­вого поведения. Рассмотрим эти принципы:

1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатыва­ния в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в по­ощрении собственного мнения работника, пусть даже диа­метрального мнению руководства.

2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превы­ше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает ува­жения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств. В «хорошей» компании, «хорошие» руководители считаются с интересами своих подчиненных, используют позволительный формат общения и взаимодей­ствия. Сотруднику доказывают, что он значимый «элемент» организации и пропагандируют ему соблюдать принятые убеждения компании. Такая политика основывается на фор­мировании взаимного доверия между руководителем и со­трудниками.

3. Равное социальное положение работников в орга­низации. Социальный статус определяет ту ступень, кото­рую занимает сотрудник в социальной системе организа­ции. Социальный статус не связан с должностным положе­нием работника. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предпо­лагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

4. Специфическая кадровая политика. Службы, выпол­няющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им орга­низовывать обучение и переобучение, согласно квалифика­ции, определенной группы работников. В организации со специфической кадровой политикой, можно обозначить по­стулат - Роберт Кийосаки: «Если вы считаете, что обуче­ние стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит неве­жество». Таким образом, специфическая кадровая полити­ка, обеспечивает компании специалистов высшей квалифи­кации, интерес которых совпадает с интересом компании.

5. Политика максимального делегирования полномо­чий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников. В организациях с та­кой политикой сотрудникам всех уровней делегируются дополнительные полномочия, с учетом их квалификации, а руководителю, в этом процессе, отводится роль коорди­натора, поддерживающего их инициативу. С развитием в организации политики максимального делегирования воз­растает «зрелость» сотрудника, повышается информирован­ность и развивается лояльное отношение к руководству.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Япо­нии, в разработке системы стимулирования персонала. Япо­ния, одна из самых экономически развитых стран после США и КНР. Таких успехов Япония смогла достичь только после Второй мировой войны, посредством взаимосвязи производителей и дистрибьюторов и гарантии «пожизнен­ного найма» рабочих и служащих. Используемый на японс­ких предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эф­фективными, это можно утверждать, опираясь на анализ статей зарубежных и отечественных ученых, направленных на изучение результативности японских предприятий.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Дан­ная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Огромный плюс, такой глобальной (так считаю) зависимости человека от органи­зации заключается в том, что человек - сотрудник понима­ет пропорциональную зависимость: «благосостояние (эко­номическое процветание) фирмы - мое благосостояние (эко­номическое процветание». Такой сотрудник прикладывает максимум усилий для экономического роста своей органи­зации. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

Надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

Полное медицинское страхование;

Финансовая поддержка на приобретение недвижи­мости;

Стипендиальные выплаты детям сотрудников, по­ступивших в высшие и средне-специальные учебные за­ведения и т.д.

2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старше­го, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все зас­луги сотрудника оцениваются через призму данного прин­ципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотруд­ника. Надбавка к зарплате за каждый отработанный год обес­печивается принципом «старшинства», так как определяю­щим фактором в японских компаниях является выслуга лет и возраст сотрудников. Соответственно и повышение по ка­рьерной лестнице также напрямую зависит от этого прин­ципа.

3. Обучение персонала и его развитие на предприя­тии. «Плохой» руководитель считает, что основная его фун­кция - это подбор, отбор и найм персонала и если он нашел «нужного» сотрудника, то он сделает «нужную» работу. А как же быть, когда начинаются сбои в работе? Как быть, когда начинаются проблемы взаимодействия подразделений в организации? Что делать, если сотрудники начали рабо­тать без особого энтузиазма? Если Вы являетесь руководи­телем и задаете себе эти вопросы, то пришло время поду­мать об обучении персонала и его развитии. Процесс обу­чения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Подготовка сотрудников - это обучение пер­сонала и выпуск квалифицированного во всех сферах дея­тельности сотрудника, как правило, подготовка распрост­раняется на руководящий персонал (управленцев). Перепод­готовка сотрудников - это обучение персонала, целью ко­торого является приобретение новых знаний необходимых для повышения по службе. Повышение квалификации сотруд­ника - это обучение, целью которого является усовершен­ствование компетенций сотрудника в связи с повышение требований к занимаемой должности.

4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. Такой процесс стимулирования персонала как мобильность кадров (передвижение) в рамках предприятия дает возмож­ность обучить персонал гибко и “безболезненно” адапти­роваться к новым условиям, что играет огромную положи­тельную роль. Важно понимать, что невозможно ни гори­зонтальное, ни, тем более, вертикальное перемещение со­трудника, без предварительной оценки его компетентнос­ти. Предварительная оценка позволит выявить наличие не­обходимой квалификации сотрудника для возможности его перемещения в другое структурное подразделение. От ра­циональной организации внутреннего перемещения сотруд­ника зависит удовлетворение производственных потребно­стей фирмы.

5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руко­водителей и сотрудников. Перед принятием решения сотруд­ников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, прово­дят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудни­ков к тому или иному выработанному решению. То есть много времени тратится на подготовку процедуры приня­тия решений. Плюсом в этом процессе является то, что со­трудники воспринимают принятое решение как “свое соб­ственное”, а не навязанное руководством. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

6. Вовлечение работающих в «малые производствен­ные группы по усовершенствованию трудовой деятельнос­ти». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые дру­гие малые производственные группы .

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и “не боятся” финансовых затрат на профес­сиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то мож­но заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие дол­жностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь со­трудников. Механизм принятия решений в большинстве американских компаний только на 12% зависит от мнения сотрудников (данные социологов), т.е. присутствует авто­ритарность с учетом компетенций и социального статуса. В Японии, ярко выражен процесс управления, направлен­ный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на команд­ную работу и сознательную причастность к группе. Что касается механизма принятия решений в японских компа­ниях, то по данным социологов причастность сотрудников выражается в 65%, т.е. можно сделать вывод, что присут­ствует колоссальное доверие к работникам со стороны ру­ководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации в компаниях Японии и США играет значимую роль. Практически в каж­дой компании имеется своя система переподготовки кадров. Сотрудники обязаны проходить ежегодное повышение ква­лификации, в связи с этим, идет непрерывное обучение кад­рового состава. В Японии непрерывное образование явля­ется частью трудового процесса.

Следовательно, мотивация в Америке в большей сте­пени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними каче­ствами работника, его потребностями. Мотивацию в США

условно можно назвать экстенсивной, потому что она на­правлена на использование внешних исчерпываемых ресур­сов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется ис­пользованием внутренних не исчерпываемых ресурсов - ин­дивидуальных талантов и способностей, потребностей, без­граничных возможностей самосовершенствования и обра­зования, технического и научного прогресса, последних до­стижений в области управления персоналом .

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Прежде чем планировать какие–либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных, которые представляют собой нужду в чем-либо необходимом, «нехватку» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличие определенных потребностей индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение.

К тому же, не стоит забывать, что каждому человеку свойственен определенны набор целей. Для того, чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Поэтому менеджер должен учитывать такое понятие, как «тип мотивации», представляющий собой преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Поэтому руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. В связи с этим, существует определенная классификация типов мотивации работников предприятия, которую должен знать менеджер. К таким типам можно отнести следующие:

- "Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

-"Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

- "Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- "Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом приносят реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

- "Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или "добровольные" безработные. В теории менеджмента существуют различные концепции формирования системы мотивации персонала. Многие из них принадлежат зарубежным ученым. При формировании системы стимулирования учитываются существующие теории, но несмотря на это, подходы к мотивации труда в различных странах имеют свои национальные особенности.

Так, с середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени. Смысл этого подхода заключается в том, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда.

Следует отметить, что у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Поэтому России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Таким образом, зная, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. При этом необходимо учитывать факторы мотивации, как и какими способами, осуществляется мотивирование людей.

Список литературы

1. Ананских, А.А. Стимулирование труда работников сельскохозяйственных предприятий (на материалах Тамбовской области)/А.А. Ананских // диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Мичуринск, 2005

2. Бухарова, Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда/ Н.В. Бухарова// Социально-политические науки. 2014. № 1. С. 59-65.